QC基础知识培训材料.ppt

QC（质量管理） 知识讲座,迟吉林,田忌赛马,赛马是当时最受齐国贵族欢迎的娱乐项目。田忌多次与国王及其他大臣赌输赢，屡赌屡输。一天他赛马又输了，回家后闷闷不乐。孙膑安慰他说：“下次有机会带我到马场看看，也许我能帮你。” 当又一次赛马时，孙膑随田忌来到赛马场，孙膑了解到，大家的马按奔跑的速度分为上中下三等，等次不同装饰不同，各家的马依等次比赛，比赛为三赛二胜制。 孙膑仔细观察后发现，田忌的马和其他人的马相差并不远，只是策略运用不当，以致失败。 比赛前田忌按照孙膑的主意，用上等马鞍将下等马装饰起来，冒充上等马， 与齐王的上等马比赛。比赛开始，只见齐王的好马飞快地冲在前面，而田忌的马远远落在后面，国王得意地开怀大笑。 第二场比赛，还是按照孙膑的安排，田忌用自己的上等马与国王的中等马比赛，在一片喝彩中，只见田忌的马竟然冲到齐王的马前面，赢了第二场。 关键的第三场，田忌的中等马和国王的下等马比赛，田忌的马又一次冲到国 王的马前面，结果二比一，田忌赢了国王。,田忌赛马结论,质量管理小组概述,质量管理小组： 英文：Quality Control 中文：质量管理，我国简称QC小组 QC小组的起源：发源于日本，在我国已经有28年的发展史。,一、什么是QC小组,QC小组的定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,二、QC小组的特点,明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性,三、QC小组活动的宗旨及目的,日本著名质量管理专家石川教授在他的著作中明确指出QC小组活动的宗旨是： 调动人的积极性，充分发挥人的无限能力； 创造尊重人和充满活力的工作环境； 有助于改善和提高企业素质。,我国在引进了QC小组活动后，把QC小组活动的宗旨概括为： 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性； 改进质量、降低消耗、提高经济效益； 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,四、QC小组的分类,问题解决型QC小组 现场型QC小组 服务型QC小组 攻关型QC小组 管理型QC小组 创新型QC小组,五、QC小组的组建,5.1 组建原则 5.2 QC小组的组成 5.3 QC小组课题选择及注册 5.4 开展QC小组活动的基本条件,5.1 组建原则,自愿参加、上下结合 实事求是、灵活多样 生产工作需要自行组建 QC小组工作原则：利用现有条件，通过改进工作方式或方法，在合理的投入条件下提高工作效率和改善工作质量。,5.2 QC小组的组成,5.2.1 人数：3-10人 5.2.2 组成QC小组成员应满足的条件： 互相认识； 对彼此的工作有所推动、影响； 能自由说上话的； 具有同一目的。,5.3 QC小组课题选择及注册,登记注册是管理的需要，每年要重新注册一次，我公司目前主要采取OA、QC管理平台注册方式，在每年46月份统一注册。 QC小组课题的选择：课题选择宜小不宜大，课题选择要明确改进的方向。,5.4 开展QC小组活动的基本条件,领导对QC小组活动的重视和支持； 职工对QC小组活动有认识，有要求； 要树立质量意识、问题意识、改进意识、 参与意识。 培养一批QC小组活动的骨干； 建立健全QC小组活动的规章制度。,六、我公司QC发展的基本情况,全省2006年参与QC项目的正式员工达到302人，其中50人参加并顺利通过了QC骨干培训，全年取得成果22个，其中获奖成果5个，可以说QC在我省取得了一定进步，并得到初步发展。 截至5月31日，2007年参加QC项目的正式员工达到420人，其中97人已参加QC骨干知识培训，已注册QC小组53个，注册工作还在进行中。,6.1QC在我公司发展存在的问题,领导干部对QC基础知识及其在实际生产、生活中所能够起到的作用程度认知有限。 公司员工对QC基本知识掌握不够，现实情况是很多员工不了解QC的实质内容，更不清楚它到底能够起到什么作用。 员工重视绩效考核，QC在基础发展初级阶段没有制度保障。 没有完全成型的QC奖励机制，无法从获得丰厚奖励方面吸引员工的参与。,6.2具体解决思路,开展针对各级领导干部的QC基本知识讲座，使各级领导能够充分认识到QC是提升管理水平，降低消耗，提升企业经营效率的一种有效手段。 针对QC小组成员开展QC基础知识培训，并开展优秀QC成果发布活动，让基层员工切实感受到QC的实际作用，从而认识、认知、认可QC在实际生产、生活中的作用。 将QC纳入绩效考核或目标管理考核，使之形成一定制度考核约束。 建立成型的QC奖励机制，将QC小组活动统筹纳入公司奖励范畴。,QC程序知识讲解,待续,遵循PDCA科学循环 以事实为依据，用数据说话 应用统计工具和方法,B6,一、遵循PDCA科学循环,二、以事实为依据、用数据说话,为什么选择这个课题? 问题严重到什么程度？ 差距有多大？ 问题的症结在何处？ 制定什么样的目标？ 为什么确定这几条是主要原因？ 针对每条主要原因改进到什么程度？ 是否完成了对策？ 效果究竟如何？ 效益有多大？等等 这些问题都要用数据来表达。 只有用数据才能说明客观的事实。而理论的分析、推理、经验等都是主 观的认为，而不能代表客观的事实。,三、应用统计工具和方法,要取得证据，就要收集数据，就要应用统计方法； 对收集的数据要分析处理，就要应用统计方法； 通过样本要推断总体质量，要应用统计方法； 以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法； 以最短的时间（工期）完成繁重的任务，要应用统计方法； 一些语言资料、信息情报要进行汇总、整理、分析，还要用到统计方法；,1、选择课题,1.1 课题来源 1.2 小组如何自选课题 1.3 关于课题名称 1.4 关于选题理由及选题实例,1.1 课题来源,1.2 小组如何自选课题,1.2.1 选题的要点 1.2.2 问题的寻找 1.2.3 课题的选定,1.2.1 选题的要点,(1) 选题宜小不宜大 所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题。 例:降低的不合格品率 缩短 的操作辅助时间 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作，才能完成的课题。 例: 工程争创鲁班奖 创建青年文明号列车 通过ISO9001标准认证 (2) 要选择能以特性值表达的课题 能用特性值表达的例子:降低新款表带的不合格率 降低树脂砂铸造成本 缩短信息处理的时间 不能用特性值表达的例子:实现网上跨地域工程质量控制 配网改造工程设计及全过程管理 (3) 选择能以特性值表达的课题，其特性值要有可比性 。,1.2.2 问题的寻找,从班、组要完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找； 从加强班组管理方面来寻找； 长期困惑班组的问题； 从整理、整顿、文明生产方面来寻找； 从用户反馈、抱怨的意见中寻找。 建议：从我们实际工作中所遇到的问题入手，找寻问题。,1.2.3 课题的选定,（1）用表决法选定 （2）用评议、评价的方法来选定 可以从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 例： 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性 与小组全员的关系 ,评价项目,可选课题,1.3 关于课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、 工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办-要降低,在设定课题名称上有两种错误需纠正 第一种：课题名称是“口号+抽象” 如： 适应市场，增储创收 又如： 说的好听、笑得好看、向规范要精品搞好接应服务， 树立列车形象 顾客在我心中，质量在我手中 四龙相会创奇迹叠交隧道施工技术探索,抽象,正确设定课题名称示例： 降低寻呼机的返修率 降低玉叶解毒冲剂复合膜的消耗 提高口腔溃疡的治愈率 降低国内出港航班的责任延误率 缩短行包的交付时间,又如： 通过技术的改造，提高日本侧喷机设备开动率 改进炉衬结构，降低能源消耗 革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障,第二种：课题名称是“手段+目的” 如： 加强技术管理，降低装置能耗,手段,目的,厂部方针,场部指标,班组问题,选定课题,节能降耗,分场要求减耗为75g/mol,1997年全年碱耗平均值为79.03g/mol,降低阴床碱耗,二、现状调查,选题理由：,现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。 、把握问题的现状 在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所说的“知己知彼，百战不殆”。 如果在选题时已明确了总体情况，也要按每月（或每批）将生产时所发生的具体情况弄清楚。以便从中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。 以选题理由中例2为例：,从选题中已知道了碱耗的总体情况，于是该小组在现状调查中进一步对1997年从3月-12月每个月的碱耗进行了调查。,从折线图中可以看出，1997年3月-12月的10个月中有七个月的碱耗量超过了7.5g/mol 的指标，而这三个月是雨水最多的夏季，于是小组从中得到了解决问题的线索。 2、如何进行现状调查 、可从企业的统计报表中进行调查 、到生产现场进行实地调查,2、找出症结所在的方法 找出症结所在最行之有效的方法分层法。 我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果没有 明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是症结所在。 例：塑料制品厂生产某塑料品，不合格品率较高达到7.8%，于是成立QC小组， 要解决该问题。 由于不合格件有的是一个缺陷造成，有的不合格件有多个缺陷，而且缺陷的 类别也有多种，应从何处入手解决呢？小组对三月份共产生的128件不合格品， 进行缺陷统计，得出缺陷的总数为180个，并作出统计表，绘制了排列图。,累 计 百 分 比 （%）,件,从排列图中可明显看出，“顶部充不满”是造成塑料制品件不合格品率高的症结所在。该项缺陷占总缺陷数的60%，如果把该问题解决，则不合格品率会降低一半以上。为此找到了解决塑料制品件不合格品率高这个问题的切入点。 为此，现状调查的目的为： 1、为设定目标提供依据； 2、为解决问题明确突破口； 3、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。,（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。 定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值。 定性目标示例： 提高工程勘察质量 提高规范化服务的程度 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。 定量目标示例 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下,三、设定目标,目标, 单位成本从65元降低到50元以下 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% 内孔加工的过程能力指数CPk=0.56提高到CPk=1.33以上 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。 （五）目标设定在什么水平上 从原则上来说有三条 1、目标要有一定的挑战性。 2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。 3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。 （六）关于目标值设定的依据 目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的,使别的小组能从中得到启发。,一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员 水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的 水平来设定目标。,四、原因分析,（一）针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析症结所在 （二）选用合适的工具 因果图常用于生产现场质量问题的分析 树图常用于对某个问题从系统上进行展开分析 关联图用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析 （三）分析的方法 1、展开分析法： 2、头脑风暴法：,结果 原因,结果 原因,结果 原因,把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图 或关联图上去。,（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去， 尽量避免遗漏。,（五）要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是：很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以进行确认的原因； 可以直接采取对策的原因。 正确示例： 错误示例：,精磨直径超差,人,未执行操作标准,未按要求自检,未及时修正砂轮,精磨直径超差,人,质量意识淡薄,素质低,机,设备精度低,夹具设计不合理,来料 不合格,工艺 不合理,制度 不健全,该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。,法,料,（一）为什么要确定主要原因 （二）如何确定主要原因 1、要从所有末端原因中逐条确认、识别 2、如何才能确认，识别主要原因 主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。 如果符合判别标准判定为不是主要原因； 如果超出判别标准判定为主要原因。 3、确定主要原因的确定程序一般是：,末 端 因 素,明确确认内容,明确确认的方法,明确判别标准,取得数据客观事实,与标准比 较,判 定,是,否,超出标准,符合标准,五、确定主要原因,4、确认主要原因常用的方法： （1）现场测量、测试。 （2）现场验证。 （3）现场调查确认。 5、必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。 当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表,六、制定对策 （一）改进对策的提出与确定 1、改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。 常用的方法：头脑风暴法。 例：某服装店QC小组，选择了提高营业额的课题。 分析并找出影响营业额低的主要原因之一，是“服装款式陈旧”，适销率仅为45%，很多服装积压，资金周转慢，针对该要因，运用头脑风暴法，发动小组成员广泛献计献策，共提出了4种对策方案。,2、评估、选择与确定采用的对策方案 为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法。 针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：,评估得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评估表如下：,接上例：服装店QC小组对“服装款式陈旧”的要因所提出的四个 方案进行了评估和选择,评估结论： “新款式招商”方案，综合评分为14分， “调整供货渠道，选择供方”方案，综合评分为16分。 以上两个方案均可行，效果也好，得分接近。到底选择哪一个？小组对这两个方案进行再一次的分析研究后，认为： “新款式招商”，小组不能自行决定，必须店领导决策批准。而且实施时应该先开放个别柜台试行，看其效果，然后才能全面展开，见效时间必然较长，为此只能作为建议向领导提出。 “调整供货渠道，选择供方”是通过小组努力，可以实施的对策。最后，选“调整供货渠道，选择供方”作为“服装款式陈旧”要因的对策。,What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 完成日期 How 措施,2、制订“对策计划表” （1）对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来理解：,（2）QC小组活动所用对策表的格式,（一）要在对策表指导下进行实施 一个对策、一个对策实施 （二）每一对策实施后，都要即刻确认效果。 要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求， 也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力， 必要时要修正对策内容。 （三）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。 （1）是否影响安全； （2）是否影响相关处质量； （3）是否影响管理； （4）是否影响费用的增高；,七、按对策实施,（四）对策与实施阶段所用到的工具 对策与实施阶段可能用到的工具最多，计有：调查表、直方图、控制图、散布图、PDPC法、箭条图、矩阵图、简易图表、过程能力指数、头脑风暴法、流程图、优选法、正交实验设计法等。 各小组可根据自己的实际需要来选用。,（1）实际效益=产生的效益投入的费用 （2）计算经济效益的期限一般只计算巩固期内所产生的效益。,八、效果检查,对策全部实施完成后，收集数据，检查总效果。 1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。 2.与小组制定的目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到， 就可转入下程序；如果没有达到，则小组还需继续努力，或再作 原因分析，或修订对策，重新实施，然后收集数据，进行再比较。 3.检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献， 能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要 把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。,还应注意两点：,5有无社会效益,1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准。 2.变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。 3.再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。 4.巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。 十、总结和下一步打算 1.认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不是之处是什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意？,九、制定巩固措施，防止问题再发生,2.可对小组活动的有关方面进行自我评价。 （1）质量意识是否得到提高; （2）问题意识，改进意识是否得到加强; （3）分析问题与解决问题的能力是否提高； （4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好; （5）团队精神、协作交流是否得到增强； （6）工作干劲和热情是否得到提高。 通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步，从而更好地调动小组成员的积极性和创造性。,谢 谢,