资源描述
人力资源管理师 培训与开发,国家职业标准（2007年修订）比重表（%）,目录（三级）,第一节 培训管理（重点） 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行,分析培训需要,不同层次,评估培训效果,组织培训实施,制定培训规划,培训师、课程、时间、教材、设备,不同对象,项目、内容、过程、资源、预算,提出申请、规定责任及义务、不影响工作,不同阶段,内容框架,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 学习目标 掌握培训需求分析信息收集的内容和方法 掌握培训需求分析的含义、作用与内容 能力要求 掌握培训需求分析的程序和方法,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 一、培训需求分析的作用 有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性的预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方面达成共识,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析 战略层次分析 组织层次分析 员工个人层次分析 P117图3-1,第一节 培训管理,第一单元 培训需求的分析 二、培训需求分析的内容 （二）培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 （三）培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析,二、 培训需求分析的内容 P117,能力需求,一、培训需求分析的实施程序(四个步骤、十五项工作) （一）做好培训前的准备工作 建立员工背景档案 同各部门人员保持密切联系 向主管领导反映情况 准备培训需求调查,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划 确定培训需求调查工作的目标 选择合适的培训需求调查方法 确定培训需求调查的内容,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （三）实施培训需求调查工作 提出培训需求动议或愿景 调查、申报、汇报需求动议 分析培训需求 汇总培训需求意见，确认培训需求,能力需求,一、培训需求分析的实施程序 （四）分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理 对培训需求进行分析、总结 撰写培训需求分析报告,* 作好前期 准备工作,制定 调查计划,实施 调查工作,分析输出调查结果,建立员工背景档案 同各部门人员保持联系 向主管领导反映情况 准备培训需求调查,设计行动计划 确定调查目标 选择合适的调查方法 确定调查内容,提出培训培训需求动议或愿望 调查申报汇总需求动议 分析培训需求 汇总意见，确认培训需求,对调查信息进行归类、整理 对调查需求进行分析总结 撰写培训需求分析报告,培训需求分析的实施程序,能力需求,二、撰写员工培训需求分析报告 需求分析实施的背景 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供的参考意见 附录 报告提要 案例：某公司培训需求及反馈调查分析报告,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （一）面谈法 1、培训者与被培训者面对面进行交流，以了解培训需求的过程。 个人面谈法：一对一 集体面谈法：集体会议,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （二）重点团队分析法 1、培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 培训对象分类 安排会议时间及会议讨论内容 培训需求结果的,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （三）工作任务分析法 1、以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析记录表的设计 工作盘点法,能力需求,三、培训需求信息的收集方法（重点） （四）观察法 1、培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷（会设计P125）,培训需求信息的收集方法,能力需求,四、培训需求分析模型（重点）3-P125 （一）循环评估模型 （二）全面性任务分析模型 （三）绩效差距分析模型 （四）前瞻性培训需求分析模型,（一）循环评估模型,（三）绩效差距分析模型,注意事项,了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 调查资料收集到后，要仔细分析，从中找出培训需求,方案设计,XY公司拟由AB咨询公司对本公司员工进行项目管理培训，请你据此设计一份培训需求调查表。,第一节 培训管理,第二单元 培训规划的制定（三级） 一、培训规划的主要内容 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算,能力要求 二、年度培训计划的构成,* 一、制定培训规划的步骤和方法 3-129 *九大步骤 理解目的、结果、方法 * 二、年度培训计划的制定 3-134 *内容构成 * 三、年度培训计划的经费预算 经费种类,案例分析：西门子公司独特的年度培训计划,能力要求,一、制定培训规划的基本步骤（重点）,1、培训需求分析 明确员工现技能水平和理想状态差距 2、工作岗位说明 收集有关新岗位和现有岗位要求数据 3、工作任务分析 明确岗位对培训要求并预测潜在困难 4、培训内容排序 排定各项学习内容或议题的先后次序 5、描述培训目标 编制目标手册 6、设计培训内容 根据培训目标确立培训具体项目内容 7、设计培训方法 根据培训项目内容选择培训方式方法 8、设计评估标准 选择测评工具并明确评估指标和标准 9、试验验证 对培训规划分析并改进,200705请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。（2-10分）,200805 （三级）,（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6分）P127 （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）P129,第一节 培训管理,第三单元 培训组织与实施（3-134） 学习目标 掌握员工培训组织与实施的基本工作程序与方法,能力要求,一、培训师的培训与开发TTT 感兴趣者建议学习：二级第二、三单元 二、培训课程的实施与管理（重点） 三、企业外部培训的实施 四、培训计划实施的控制,200805企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）,能力要求,一、培训师的培训与开发 1.授课技巧培训 2.教学工具的使用培训 3.教学内容的培训 4.对教师的教学效果进行评估 5.教师培训与教学效果评估的意义,能力要求,二、培训课程的实施与管理（重点）,前期准备工作 培训实施工作 知识或技能的传授 对学习的回顾与评估 培训后的工作,200811 （1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分)P115-160 （2）如果你是RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分),能力要求,三、企业外部培训的实施 1.员工提出申请 2.需要签订员工培训合同，规定双方的责任、义务 3.不宜影响工作,能力要求,四、培训计划实施的控制 1.收集培训相关资料 2.比较目标与现状之间的差距 3.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 4.对培训计划进行检讨，发现偏差 5.培训计划纠偏 6.公布培训计划，跟进培训计划落实,第一节 培训管理,第四单元 培训效果的评估（三级P139） 学习目标 掌握收集培训效果信息的方法 掌握培训效果跟踪与监控的基本工作程序与方法,一、培训效果信息的种类（三级139）,培训及时性信息 培训目的庙宇合理与否的信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息,二、培训效果信息的收集渠道（三级）,生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权 受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键,三、培训效果评估的指标（三级141）,认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率,200905 企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）,能力要求三级,一、培训效果信息的收集方法（P141） 二、培训效果信息的整理与分析 三、培训效果的跟踪与监控 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训的进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员,能力要求,三、培训效果的跟踪与监控 （三）培训效果评估 受训者掌握了哪些东西？ 受训者工作发生了多大的改进？ 企业绩效发生了多大的改进？ （四）培训效率评估 四、培训效果监控情况的总结,200711请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。（20分）,第二节 培训方法的选择（3-145）重点,一、直接传授型培训法 （一）讲授法：灌输式、启发式、画龙点睛式 （二）专题讲座法 （三）研讨法 二、实践型培训法 （一）工作指导法 （二）工作轮换法 （三）特别任务法 （四）个别指导法,第二节 培训方法的选择,三、参与型培训法 （一）自学 （二）案例研究法 描述评价型 分析决策型 （三）头脑风暴法 （四）模拟训练法 （五）敏感性训练法 （六）管理者训练,三、参与型培训法 （三）头脑风暴法（Brain Storming，简称BS法），实际上是一种智力激励法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。,美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则： 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。 以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。,按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法就此产生了。 他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，这个设想又引起其它与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,（五）敏感性训练法,敏感性训练,又称“T小组“(T代表训练)、“恳谈小组“或者“领导能力训练“,这是一种有争议的主管人员培训方法. 对敏感性训练的批评有:(1)有些人可能在心理上受到伤害,因为他们受不了这种挫折;(2)敏感性训练也可能侵犯个人隐私;(3)一些培训工作者可能不适于指导容易引起感情冲动的课程;(4)对于这种敏感性训练的结果是否切合实际仍存在疑问.,第二节 培训方法的选择,第二节 培训方法的选择,四、态度型培训法 （一）角色扮演法 （二）拓展训练 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训 （二）虚拟培训 六、其他方法,补充：培训方法汇总,案例：香港企业员工培训常用的方法,能力要求,一、选择培训方法的程序 确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 根据培训要求优选培训方法 二、几种常用培训方法的应用 案例分析法 事件处理法 头脑风暴法,200905： ZX橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人400人，在企业发展壮大时，重视管理人员的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究，积累丰富经验。 如果你是ZX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？（20分）,第三节 培训制度的建立与推行,一、企业培训制度 二、岗位培训制度 三、起草与修订培训制度的要求 战略性 长期性 适用性,能力要求,一、企业培训制度的基本内容 二、各项培训管理制度的起草 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩 培训风险管理制度 三、培训制度的推行与完善,某公司培训管理制度,模拟题：,要求：至少包含以下内容：P163 培训制度 5条 培训服务制度中，制度条款3条是必须的，协议条款可以视情况而定。 附：违约责任,以最简洁的形式设计培训（服务）制度（草案）,关于三级考试选择题,单选： 基本概念：对概念的准确把握，比例较小。10% P115 125 基本观点：对理论与概念的常识理解，靠直接推导也能选择。一般是书上直接的一句话。40% P131 134 基本知识：罗列内容的考核，一般是书上的直接内容。40% P135 136 相近概念：故意张冠李戴。或者使用错误的概念（比较容易），或者与基本概念结合，难度较大。10% P146 166 多选： 基本概念的外延 P154 139 包含一个命题的并列从属项，从多个并列项中选择有数项。 P118 124,关于三级考试技能题,简答题：管理中的具体程序、方法、过程和步骤等。可以直接从书上找到答案。20/10分 计算题: 考核考生有关计算方面知识内容的熟悉程度、基本计算能力、数据处理和分析水平。20分 注意：计算结果正确，还要有步骤和过程，以及依据的原理、方法和公式 案例分析：以实例考核考生对HRM基本原理和基本方法的掌握和综合应用，通常体现在对基本原理的理解、基本程序的掌握、方法操作和应用方面。 通常思路：提出问题 分析原因 提出对策 不直接取自教材内容，或有超纲。但要注意高级覆盖低级。,关于三级考试技能题,方案设计：案例分析的变形。通常在对案例问题分析的基础上，要求设计解决方案。主要考核对于相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面。 注意：一般设计制度为多，如绩效管理、培训服务、薪酬（工资）方案等。 综合分析： 同于案例分析。所谓综合，一是内容综合，跨越招聘、培训考核等章节；二是方法综合，可能有简答、分析和设计。,谢谢！,
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