战略管理创新讲解.ppt

,企业战略管理创新,刘 冀 生 电话： (010)62784383 手机：13601145790 清华大学经济管理学院教授、博士生导师,2011.7,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。 孙子兵法,一、企业战略及企业战略管理的概念 (一) 什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,(二) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。,（三）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作 策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门 管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。 2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。 3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。 4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 战略制定缺乏科学性和系统性。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。 6. 企业战略执行力差。,二、中国企业战略管理的现状及问题,三、企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战略方案,企业职能部门策略,企业战略的实施与控制,企业利益 相关者分析,四、创新时代企业战略管理的最新发展趋势 1. 企业与环境的关系在不断变化 （1）由环境来决定企业 （2）企业要适应环境 （3）企业要选择环境 （4）企业要主动改造环境 A. 改变行业游戏规则 B.重新划定行业界限 C.制造全新的行业,2. 企业战略的空间在不断扩展 （1）企业边界具有两重性 A. 规模边界 B.能力边界 （2）大型企业组织形态正在向可组合的模块化组织形态转变，大型企业正在出现一个模块化的时代。 模块化时代企业边界出现了三个特征： A. 企业集团在变大，成员单位在变小、变多 B. 虚拟企业在变大、变多，实体企业在变小 C. 企业能力边界在扩大，规模边界在变小,3. 企业的战略资源在不断扩大 （1）企业外部资源的整合要比企业内部资源整合更重要。 （2）企业利用外部网络资源数量及其异质性与企业绩效具有正相关关系。 （3）企业在培育核心竞争力的过程中，要更多地利用社会网络资源。 4. 企业战略主体在不断变化 当前竞争的主体已经不是单个企业对企业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价值体系之间的竞争。,5. 企业战略管理的柔性在不断增强 企业战略管理要保持高度柔性并及时转型的原因是： （1）经济全球化、全球信息化、知识经济崛起，外界环境变化迅速。 （2）新产品、新技术开发速度加快，竞争规则变化加快。 （3）中国正处于经济转型时期，宏观经济及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管理者要掌握好企业战略管理柔性变化的方向、幅度及速度。,五、企业核心竞争力分析 1. 什么是企业的核心竞争力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。 关键词：积累性学识，协调，有机结合 组织资本， 社会资本,2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,3. 公司核心竞争力举例,4. 企业核心竞争力的组成要素 （1）企业核心价值观 （2）企业组织与管理体系及能力 （3）员工的知识与技能水平 （4）企业的技术体系（软件及硬件系统）,一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间 隐性知识比显性知识更重要。 潜在市场比显在市场更重要。 无形资本比有形资本更重要。 人力资本比物质资本更重要。 外部资源整合比内部资源整合更重要。,核心竞争力培育的途径 途径1：ABC，如GE公司 途径2：ADC，如联想 途径3：AB，如清华紫光，清华同方 途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳 中小企业培育核心竞争力要完成两个转变 1. 从机会主义成长向能力主义成长转变。 2. 从人治管理向法治管理转变。,A,B,D,C,技术核心竞争力,管理核心竞争力,5. 中国企业核心竞争力管理现状及存在问题 （1） 相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念 （2）对核心竞争力缺乏敏感性 （3）大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱 （4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的,（5） 企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心 （6）把企业的地位优势误认为是核心竞争力 （7）把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力 （8）把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力 （9）把领导人的“先见之明”、“领导力”及“关系”误认为是企业核心竞争力 （10）我国大多数企业核心竞争力并没有形成,六、多角化战略 多角化，又叫多元化、多样化，中国企业又有叫多种经营、跨行业经营等。 多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。,多角化战略的类型,企业多角化战略,相关多角化,非相关多角化,技术相关多角化,市场相关多角化,纵向多角化,集成型多角化,七、企业归核化战略 归核化战略(refocus strategy)是指一个企业围绕其核心竞争力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获取企业竞争优势。 1990年以后，美国企业多角化战略开始退潮，出现归核化，归核化的先锋是美国通用电气公司，该公司提出了“数一数二”原则。 全球大企业在1980-2000年，多角化企业数量减少了一半多，而归核化企业数量则增加了一倍多。,全球各行业排名前12位的工业企业中多角化和归核化的企业数量及比例,资料来源：Franko, L.G. (2004): The death of diversification? The focusing of the worldss industrial firms, 1980-2000. Business Horizons, 47/4 JulyAugust, pp.41-50; World Market Share database; Wright Investors Services () 案例：万科的加减法,企业多角化、归核化战略与企业并购关系 美国企业历史上曾经历五次兼并收购高潮，就是从非相关多角化向相关多角化，再向归核化战略转移的过程。 美国兼并高潮与企业多角化战略的关系,八、动态竞争战略 （一）什么是动态竞争？ 目前没有统一的规范化的定义 动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。 （二）动态竞争具有五方面特征 1.高强动性 2.高速度性 3.竞争优势的暂时性 4.动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。 5.行业特性,（三）动态竞争与静态竞争的区别 动态竞争与静态竞争的区别,案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐,九、企业持续成长战略 公司唯一的目的是追求规模逐渐地扩大及企业持续增长。 （一）企业持续成长的理念 1. 世界上不存在100%成熟行业，你总能发现尚未被完全占领的市场空间。 2. 不是所有的增长都是有益的。优良的增长是可持续的，资金运用是高效的；阵发性增长是对未来的透支；破坏性增长，会导致灾难性后果。,3. 企业要持续成长就要有一个良好的机制。 4. 企业要持续成长就要有一个优良的核心理念。 5. 企业要持续成长就要不断地进行技术创新和管理变革。 （二）企业持续成长的门槛与阻力 （三）企业持续成长对企业领导人素质的七项要求 案例：同仁堂药店,（四）持续成长战略：业务阶梯演进 一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续成长战略的中心议题。,主要业务,战略业务,新兴业务,利润,时间,拓展并确保核心业务的运作,发展有高成长性 的新业务,创造有生命力的 未来业务的机会,案例：可口可乐阿马蒂尔公司,利润,时间,(1989-1990) 澳大利亚 新西兰,(1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国,(1998） 朝鲜 中国 印度,可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图 该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者,新兴业务,战略业务,主要业务,案例：海尔集团,利润,时间,电冰箱,家电多角化 冰箱、洗衣机 空调、电视机 电脑,生物制药 计算机软件 物流业 商贸业 金融业,海尔集团三个层面同时管理图,新兴业务,战略业务,主要业务,十、超竞争环境下的企业战略 （一）超竞争环境 在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为“超竞争”环境。,三种主要竞争环境的特点比较,资源来源：赵定涛，雷明，动态环境下企业持续成长的模型与构建，管理科学，Vol.19, No.1, 2006,普通二星级酒店的价值曲线,普通一星级酒店价值曲线,低,高,雅高酒店价值曲线,价值相对水平,餐饮设施,建筑美感,大堂,客房大小,前台服务便利性,客房傢俱及设施,床位质量,卫生,客房安静程度,价格,产品或服务要素,（二）蓝海战略 案例：法国雅高酒店,两种不同的战略逻辑,注：红海是指已有的市场领域。蓝海是指打破原有行业边界，开辟全新的市场领域。,案例：美国西南航空公司，北京首旅集团如家连锁酒店,减少 哪些因素应降到产业标准以下,剔除 哪些被认为想当然的因素应当剔除,创造 哪些因素应该提供但尚未提供,提高 哪些因素应该超越产业标准以上,顾客新的价值曲线,（三）进入行业的高利润区域 利润在产业价值链上的转移,利润增加 企业利润 利润增加,研发,原材料供应,生产 制造,市场 销售,售后 服务,利润从价值链的中间环节向上下游环节转移,随时代变迁微笑曲线形状的变化,上游,研究开发,零件生产,制造组装,市场销售,售后服务,下游,业务流程,20世纪90年代现在,20世纪60年代80年代,20世纪30年代50年代,附加值,高,低,（1）利润从产品制造环节向销售环节转移 案例：家用电器制造已进入微利时代。有的行业制造环节已获得利润的10%，而90%的利润在销售环节实现。 （2）利润从产品销售环节向消费环节转移 案例：手机制造商及销售商所获得利润与使用手机过程中通信服务商所获得利润比是1:10。,（3） 利润从产品内在环节向外围环节转移 人们愿意为获得良好的购物环境或消费环境而支付高额费用，如北京的房子比小城市的房子贵。 过去是产品实体创造价值，现在是产品整体(物质+体验)创造价值。 案例：星巴克公司在过去10年间，股价经历四次分拆后，攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软及IBM公司。过去认为制造产品就是制造实体，而不注意外围环境，现在制造产品还要制造感觉，制造体验。,（4）利润从产品制造环节向研发环节转移 案例：发达国家正在把生产环节向发展中国家转移，而把核心技术的研发部分留在国内。 技术创新战略：实行开放式技术创新的商业模式。,对企业家的忠告 中国企业家情绪健康调查结果(中国经营报2006年1月9日) 烦躁易怒 70.5% 疑虑重重 33.1% 疲惫不堪 62.7% 挫折感强 28.6% 心情沮丧 37.6% 悲观失望 16.5% 企业家有三累： 1. 发展之累，企业家面临机会多，诱惑多，很少考虑自己身心成本的付出。 2. 制度之累，制度不完善，要企业家承担责任，官员要政绩，要企业做大做强，企业家处于市场风险及政策风险双重压力之下。 3. 心态之累，有的企业家攀比心态严重，缺乏成熟价值观。 奉劝企业家，调整心态，建立起与市场经济相适应的优良价值观，做一个注重身心健康的战略领导者。,联系方式：,刘冀生教授 清华大学经济管理学院（100084） 电话：01062784383 传真：01062784383 手机：13601145790 电子邮件：liujsh 北京成伟企业管理顾问有限公司（） 北京电话：010-82600275，13601206180（刘总）,谢谢!,