生产控制管理培训ppt课件

生产控制知识培训 第一章 生产与计划控制概论 一、什么是生产与物料控制（PMC） PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及 物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能 是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料 调度、物的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 二、良好的生产与物控管理应该达到的要求 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是 围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对 企业的运作有非常重要的影响，企业要建立良好的生产与物控管理，,1,应做到： 1、建立制定较为合理的生产与物控体系（即从销售到出货的整体运 作程序）； 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划； 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料； 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划 （生产进度计划）； 5、配合生产计划做到良好的物料控制； 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 三、PMC管理差的影响 1.经常性的停工待料：生产无计划或物料无计划，造成物料进度 经常跟不上，以致经常性的停工待料； 2.生产不均衡：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短， 生产时间不足，只有采用加班赶产； 3.物料计划的不准或物控不良，导致生产 不顺畅； 4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产进度脱节；,2,5.对销售预测不准或产能分析不准，不能针对产能进行合理安排， 生产计划无法按时完成； 6.计划、生产、物料进度协调性差，影响交期的执行，降低公司的 交付信誉； 7.生产经常紊乱，品质失控，造成经常返工等。,3,第二章 生产管理人员的工作职责 一、生产控制部门的作用 1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的生产计划（年、 季、月）； 2.对销售部门变更的生产计划、紧急加单能及时进行适当调整； 3.根据产能分析，能制定出一个合理完善的生产进度计划，对生产订 单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”； 4.能准确地控制生产进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促； 5.当生产进度落实时，能及时主动地与有关部门商量对策，协调解决 办法，并采取行动加以补救。 二、生产控制部门的工作职能 1、协调销货计划； 2、制定生产计划； 3、控制生产进度； 4、督促物料进度；,4,5、分析产能负荷； 6、生产数据统计； 7、生产异常协调。 二、生产控制主管助理的工作职责 1、部门有效文件的起草拟定； 2、部门员工的培训实施； 3、MRP系统的具体推动与完善（逻辑测试）； 4、部门间一般事务的沟通协调； 5、主管不在时暂代主管职务。 三、生产计划员的工作职责 1、生产计划的制定； 2、产能的调整； 3、生产进度的控制； 4、生产计划及生产进度的适当调整； 5、物料进度的督促； 6、统计数据的分析；,5,7部门间有关事务的沟通与协调； 8、MRP系统的推动与完善（逻辑测试）。 四、生产控制统计员的工作职责 1、生产进度的统计（主要工作）； 2、 能分析的统计； 3、销货计划的统计； 4、生产计划的统计； 5、物料进度的统计； 6、出货的系统以及其他有关统计； 7、各种统计图表的绘制。 五、生产控制文员的工作职责 1、文件的归类、保管与分发； 2、文件的打印工作； 3、各种数据的输入工作等。,6,第三章 生产能力 一、什么是生产能力 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产 的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能 和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量； 最大产能：指生产设备所能产生的最大产量或所能安排的最高负 荷量； 超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并造成过高的在制品 库存标准，返之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。 二、决定产能的步骤 1.决定毛产能：假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8 小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想状态下 的最高生产能力，毛产能是个理论值，作为以后计算的实际产能的 基准。,7,表1：决定1周毛产能举例,8,9,2、决定计划内产能： 此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工 作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出 的实际产能。 表2：决定1周计划产能举例,10,3、决定有效（可用）的产能 有效产能是以计划产能为基础，减去因停和不良率所造成的标 准工时损失，不良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直接工 时。 表3：决定1周有效产能举例,11,三、产能分析主要针对的方面 1、做何种机型以及机型的制造流程； 2、过程中使用的机器设备（设备负荷能力）； 3、产品的总标准时间，每个过程的标准时间（人力负荷能力）； 4、材料的准备前置时间； 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 四、人力负荷的分析 1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时； 2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则人员需求为： 总需工时/（每人每天工作时间*每周工作日）*（1+时间宽松率） 时间宽松率=1工作时间目标百分比（假设为90%）=10%； 五、机器负荷的分析 1、对机器进行分类： 如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、 折弯机、波峰焊机、端子机等。 2、计算每种机器的产能负荷： 例：啤机每6秒成型一次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型 10次。,12,每分钟生产80pcs 每天作业时间=24小时-1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间宽松率=1工作时间目标百分比10% 总啤机数=10台 开机率=90% 则10台机24小时总产能=每分钟产量*每天作业时间/（1+时间宽 松率）*机器台数*开机率=80*1440/（1+10%）*10*90%=942545 即：10台啤机24小时总产能的为942545pcs 3、计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数。 每种机器设备的总计划生产数/计划生产日数=每日应生产数。 4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应 生产数大于此机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器 或外协等）。 六、短期的生产能力调整 1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间； 2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人； 3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。,13,第二节 销售与生产计划 一、不佳销售计划的后果 1、销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确， 材料购备量的延长，造成交货期的延长； 2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产 能无法在短时间内提升； 3、销售计划淡季、旺季预测不准确，造成人员招聘的无计划性，因 此时而大量招人，时而大量载人，严重影响生产效率及产品质量， 且对公司人心造成严重影响。 二、月出货计划与月生产计划的协调 1、出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单； 2、出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调； 3、出哪些产品：纵观全局，选择哪些产品最有利；,14,4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排； 5、总数量是多少； 6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。 三、周出货计划与生产计划的协调 1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决； 2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器 无法达到，外包是否可以解决； 3、牧料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到达； 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决； 5、环境是否适合生产产品环境的要求。 四、生产计划的作用 1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷； 2、机器时数都有是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数； 3、物料是否已到位，未到位的是否完全有把握在规定的时间到位； 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决； 5、环境是否适合生产产品环境的要求。,15,五、生产类型的分类 1、需求计划型（BIN型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销 售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定成 品存量，有计划进行生产的一种类型； 2、订单生产型（BTO型）：不进行销售预测，接到客户的订单后即 安排生产的一种类型。 六、需求计划与订单生产型的优缺点 1、需求计划型的优点： 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足； 准备较为充分，因此人力、机器、物料上有良好的计划； 因能提早准备，交货能及时； 能调节淡旺季的人力要求，人员较为稳定，产品品质有保障； 2、需求计划型的缺点是：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品 浪费； 3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会 造成大浪费；,16,4、订单生产型的缺点： 人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期； 容易造成旺季时的产能不足； 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。 七、周生产计划决定后的准备 1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量； 2、机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题； 3、工模、夹具：是否准备充分，其质量是否良好； 4、物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位， 其质量是否有异常； 5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题； 6、质量控制：质量控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥 当； 7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如 何，是否会影响生产效率。,17,八、生产混乱的原因 1、销售没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划； 2、销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单， 大量超额度接受订单； 3、生产部门没有进行完善的产能分析； 4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步； 5、物料计划与生产计划不能协调同步进行； 6、物料进度经常 延迟或品质经常不良； 7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长； 8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修； 9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步； 10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁； 11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 九、生产命令单的作用 1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工 作并控制产品制造；,18,2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作用成本计算的依据； 3、材料仓库：作为领用材料多少的依据； 4、成本仓库：作为成品入库的依据； 5、计划部门：作为生产计划部门控制进度的依据。 十、生产排期应注意的原则 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，应安排在最早时 间生产； 2、客户分类原则：重点客户在先，一般客户在后的原则； 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，机器负荷考虑，不产生瓶 颈； 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点考虑。 十一、日程计划安排 1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）； 2、接到订单到长期的料分析需要的时间； 3、采取物料需要的时间； 4、物料运输需要的时间；,19,5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）； 6、生产需要的时间； 7、成品完成到出货准备时间。 十二、完整的生产排程系统应具备的特性 1、在简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用； 2、通过适当努力，目标可以达成； 3、能提供使用者可靠的资料； 4、能及时显示排程偏差并传递给管理人员； 5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏碑的排程。 十三、生产排程包括的内容 1、工作部门（车间、线、组、接）的种类与名称； 2、按从零件到成品的制造顺序； 3、制造产品所需的时间。 十四、进度控制的步骤 1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依 据，超出负荷需与计划部门协商；,20,2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销售 计划； 3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划； 4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并 提出请购计划； 5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度 表； 6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟踪； 7、检验人员按规程检验物料，遇有异常在规定的时间内处理完毕； 8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常情况及时反馈给物控 人员； 9、制造部门按计划控制产能，并不断反馈进度情况给计划部门。 十五、进度控制的几个方面 1、生产进度控制：从接到客户订单后，进行销售计划的协调、生产 计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控 制。,21,十四、什么是前置时间，它包括的要素 前置时间就是总的制造时间，它主要包括： 1、操作时间（包括机器操作时间、装配时间等）； 2、设置时间； 3、等候时间（等待加工的时间）； 4、延误时间（机器发生问题）； 5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）； 6、搬运时间。,22,第三节 生产进度控制 一、生产进度落后应采取的措施 1、增加人员或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备； 招聘临时工。 2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制； 3、改进制造流程：设计一些夹、模具，改善过程，提高效率； 4、外发加工：将一些订单进行外发加工； 5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货时间； 6、减少紧急订单：在进行落后的情况下，尽量减少紧急加工订单。 二、进度控制的步骤 1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依 据，超出负荷需与计划部门协商； 2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销售 计划；,23,3、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划； 4、根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划； 5、根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表； 6、根据采购进度计划及时进行跟踪； 7、按规程检验物料，遇有异常在规定的时间内处理完毕； 8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常情况及时反馈给物控 人员； 9、制造部门按计划控制产能，并不断反馈进度情况给计划部门。 三、进度控制的几个方面 1、事务进度控制：从接到客户订单后，进行销售计划的协调、生产 计划的编排、物料分析、请购、订购等事务进度控制。 2、采购进度控制：接到物料部门的请购单后，进行供应商选择、比 价、议价、采购、跟催等进度控制（包括外发加工的进度控制）； 3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况 在限定的时间内完成。,24,4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给 计划部门，用以适当调整进度。 四、常用进度控制工具 1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货进度等可 绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度， 加以控制； 2、种类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月 的生产进度进行掌握；利用采购进度控制表对采购进度加以控制； 3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟 催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可采取 这种方法； 4、电脑系统：如建立MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制 的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制更为 方便。,25,