生产计划与物料控制ppt课件

生产计划与物料控制,统筹一切内外部资源,迅捷准确满足客户需求,1,第一部分 生产计划作业,2,Planning Management-,3,制造型企业之四大管制系统：,生管:料号/产能/数量/地点/时间/成本 (同步制造的生管系统) 生管系统七层次架构 时间间隔 远远远生管系统 远期结构性效能产能 3年 远远生管系统 长期结构性效能产能 13年 远生管系统 一般结构性产能 312個月 中生管系统 非结构性产能 812周 近生管系统 产量规划 28周 细生管系统 生产执行 12周 微生管系统 成品交货执行 24Hrs 工管: 蓝图/尺寸/标准/规格 经管: 取得资源/运用资源/分配资源 品管: 标准执行,4,生管作业系统：,外生管系统： 1.行销资源管制作业系统， 2.客户成交条件管制作业系统, 3.运筹规划作业系统, 4.交货管制作业系统. 内生管系统： 1.产能规划作业系统, 2.产量管制作业系统, 3.采购管制作业系统, 4.库存管制作业系统.,5,制造型工厂制程示意简图：,P/O,进料,入库,领用生产,成品,出货,生管系统,生产系统,生管系统,6,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,7,5M1E,人 Man,机 Machine,料 Material,法 Method,测 Measure,环境 Environment,5M1E,8,9,生产与运作管理的两大任务,10,生产与运作管理的目标和问题,在适当的时侯， 以适当的价格， 向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。,目标,11,生产运作管理的基本问题,12,产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供附加服务,13,资源要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,14,环境要素管理,环境（Environment) 考虑对环境的影响问题,15,运作管理与企业竞争力,运作是企业创造价值的主要环节 企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源 企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上 企业竞争力的关键要素之一,16,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步： 日新月异,竞争：方式和种类空前增多,现代生产运作管理的新趋势,17,生产计划的执行主体 生管作业人员基本素质要求：,了解生产产品, 熟悉生产制程, 生管专业能力, 沟通协调能力, 强烈的责任心.,18,生管的角色定义,军队的参谋：作战计划制定与执行监控。 家庭的保姆：统筹调度一切资源，满足家庭需求。 火车的车头：引领工厂工作方向 机场的调度：组织调配所有资源有条不雯进行组织活动,19,产能规划作业：,产能规划作业之目的与要素 产能规划事项与作业展开 场地/设备/人力/水电气/工时/成本/物料 （制造成本/物料成本） 产能规划之应用与制造成本管控简述,20,产量管制作业,一.工作策略: 1.适时适量,达成产销平衡. 2.同步并行,推动JIT模式. 3.要货有货,不要货时零库存. 二.工作原則: 1.掌握生产讯息,快速灵活应便. 2.及時掌控生产异常,加以协调对策并跟催处理呈报相关主管.,21,生产计划(production plan),生产计划是为实现企业计划目标对生产作业活动作出的统筹安排。 狭义：指生产系统的运行计划，规定了一定时期内生产或提供产品的品种、质量、产量和进度。生产计划是进行生产作业活动的纲领和依据。 广义：指包括生产系统的建立和运行计划。,22,生产计划作业,生产计划的筹备 生产计划的展开(依据优先需求量、库存量、产能、设备线，标准包裝量排配计划). 生产计划之可行性分析(预定工時及人力需求). 生产物料需求及生产进度掌控(生产需求及进度狀況) 生产状况及差异分析(生产数量、标准用时、投入工时、实际用时、净产能、稼动率等).,23,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。,24,生产计划的内容,（1）生产什么东西产品名称、零件名称（含质量）； （2）生产多少数量或重量； （3）在哪里生产部门,单位,线体 （4）要求什么时候完成期间、交期； （5）产能/工时/人力/包装及出货方式,25,成 本,人员成本 库存成本 订单积压 停/断线成本 设备稼动率低成本 其他成本,26,三种主要的生产计划,综合计划 主生产计划 物料需求计划,27,确定主生产计划的依据,需求预测； 顾客或仓库订货； 总量计划； 企业生产能力；,28,主生产计划流程,主计划制订流程,29,生产计划逻辑图:,其它需求,MPS:Master Production Schedule MRP:Material Requirement Plan CRP:Capacity Requirement Plan,30,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,31,生产运作计划的制定程序,市场需求 订单 预测,综合计划,主生产计划,物料需求计划,采购物料计划,车间作业计划,制造 装配,32,如何制定主生产计划(MPS) ？,33,生产计划排配原則,1.客戶需求之快递、空运、海运之优先順序. 2.量大的Chassis尽量排在前,零件Spare parts排在后. 3.尽量减少换线、换模之频率. 4.每日排配量要依据产能、人员工時來擬定. 5.了解出货地点、货柜公司及結关日. 6.采用基准日排配法和短距离排配法.,工单优先順序的判定,34,计划管理,35,生产周期及需求周期之关系,MTO 标准定型生产,MTS:Make to stock ATO:Assembly to order MTO:Make to order ETO:Engineer to order,36,异常处理:,37,处理异常之生管手法,三即三现手法: 原則即立即赶到现场 立即看到现物 立即掌握现况.,38,因果分析图（鱼刺图）,通过人、机、料、法、环（4M1E）对问题的彻底分析，找出真正原因，然后解決问题 例如：,39,计划的重排与修订,设置正确的时区与时界 引起计划更改的因素 工程设计更 、客户订单变化 物料拖期 、能力变化 零散计划的干扰 计划更新 全重排法： 主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编制物料需求计划 优点：计划全部理顺，避免差错 缺点：计划影响面大，计算时间长 净改变法 系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，运行时，只展开受变动影响的部分物料 优点：修改量小，运行速度快 缺点：大量频繁地局部修改会产生全局性的差错。,40,生管作业之计划PDCA/PDSA循环管理,41,计划全过程概述:,计划 执行 检讨 改善,42,第二部分 物料控制作业,43,Purchasing Management,44,内容提要,物料需求计划概述 （MRP：Material requirement planning ） 采购作业概述 库存管理概述 1. JIT物料管理概述 2. VMI & HUB作业概述 VMI：Vender Managed Inventory,45,物料需求计划（MRP）,物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量和时间进度计划。,46,MRP输入-BOM,产 品 结 构 树,47,独立需求与相关需求,独立需求：产成品 相关需求：用于生产产成品的组件和部件 独立需求在一定时期内比较稳定；相关需求趋于偶发性或成块性 独立需求必须经常持有 相关需求只要在生产过程中要使用的时候存在,48,相关需求物料的概念（例）,49,物料需求计划（MRP）,物料需求计划主要解决以下五个问题： 要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 要用到什么？（根据BOM展开） 已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息） 还缺什么？(计算出结果) 何时安排？(计算出结果),50,MRP方法,解决的问题 在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需用的物料 处理逻辑,51,物料需求计划（MRP）,MRP流程图,52,制定MRP的三个关键信息要素,1、主生产计划(MPS) 2、物料清单(Bill of materials, BOM) 3、库存记录,53,物料需求计划（MRP）,MRP子系统与其他子系统的关系图,54,Material Planning Process,55,从MRP到闭环MRP,56,57,MRP方法,逐级展开,X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,58,MRP方法,物料可用量的计算,59,闭环MRP,主生产计划 ( MPS ),可行？,粗能力计划 ( RCCP ),物料需求计划 ( MRP ),能力需求计划 ( CRP ),可行？,执行物料计划 ( 加工、采购 ),执行能力计划 ( 投入/产出 ),自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,一个MRP软件最 起码的模块配置,逻辑流程,闭环MRP 不能告诉企业： 执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,60,MRPII,逻辑流程图,物料系统,财务,MRPII实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成(核心）,61,你不懂何谓ERP（MRP）嗎?,看了这篇就懂了,62,如何制定物料需求计划（MRP）？,（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,63,意义 MRPII的核心 MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现 MPS 的保证和支持 作用 根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 根据主生产计划、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量 转换成能力需求，进行能力验证 提出建议性的加工和采购定单,小结,MRP案例分析,64,Material Purchasing Process,65,采购作业概述:采购七大步骤,1:采购 策 略,2: 供应商管理,3:成交 条件,4:订单 处理,5:交貨 通知,6:进货 验收,7:应付 结报,66,集中与分散采购,集中采购：由一个职能部门专门负责 取得数量折扣 供应商更大关注、更好的服务和质量 技术专家、注意力集中、效率高 分散采购：各产品处自行满足采购需求 供应速度快，能实现JIT管理 供应方式零活。 库存零活，减少呆滞及库存积压,67,经济订货批量决策模型,经济订货批量计算公式：,68,采购策略分析,优化采购物品的流程 由于中间商的介入，会使商品的价格增高 对不必要的中间商应予以除去 节省中间商的利润、销售费用、运输费用等. 直接向生产企业购买，有时： 采购品种增多、管理复杂、各种费用增加 优化采购流程 规格品及标准件由专业公司大量销售价格便宜 具有地区性的特殊零件，应该利用代理商去购买 特殊定制的产品应向制造商直接订购 金额少，批量小的采购，可直接现有的流通渠道采购，若长期使用可直接向生产企业购买,69,Inventory Management,70,库存管理概述（从物料控制角度）,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。,71,库存管理,库存作用 维持销售产品的稳定。 维持生产的稳定。 平衡企业物流。 平衡流通资金的占用。,72,库存管理职能:,1.不使生产现场領不到要用的材料或零件. 2.让要用可用的料进來,不让不要用的材 料零件进入仓库或呆在仓库不用. 3.适量适时的进料,不做适量过时的囤积.,物料管理精髓:,不断料. 不呆料. 不囤料.,73,库存管理,库存过多的弊端 占用企业大量资金。 增加了企业的产品成本与管理成本。 掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。 增加管理难度，占用企业空间。,74,5R,适时:在需要时,很及时的供应物料,不會断线 适质:进来(入库)或发出去使用的物料,品质且 符合标准的 适量:供应商进來的数量能控制适当 适价:用合理的成本取得所需的物料 适地:从距离上最短,能达到最快速的供应商, 与使用部门距离最短能最快发料,75,Goods Receiving Process,76,库存管理物料的几种模式比较,JIT VMI HUB,77,Material Inventory Management,78,5W2H分析法,79,ECRS (四巧)技术,80,The End, Thanks a Lot!,81,