领导与变革ppt课件

高层经理研修讲座 领导与变革,1,2,我的故事,知道往哪儿走是高明， 知道如何走是聪明， 能够马上走，并坚持走下去才可能成功。 中国工商,3,问题分析,在您看来，员工对于企业来说是什么？ 请您谈谈现代企业竞争优势来源的变迁 什么是学习型组织？当代企业为什么要成为学习型组织？,4,讲座内容安排,第一讲 变革时代的领导艺术 第二讲 变革的领导与管理,5,第一讲 变革时代的领导艺术,内容提要 本土企业的工作环境与管理问题 企业竞争优势来源的变迁与管理变革 评价您的领导意识 提高领导力的关键环节,6,一、本土企业的工作环境与管理问题,员工在工作场所的感受 不被尊重 不公平 不受重视 被孤立 被疏远 被欺骗 真诚感差 信任感差 支持感差,7,本土企业的管理问题,本土企业的管理问题.ppt,8,二、现代企业竞争优势的来源与管理变革,9,企业竞争优势来源的变迁,10,现代管理的特点与发展趋势,以人为中心与工作激励 以人为本与文化管理 人力资源战略 组织行为战略,11,当代人力资源管理的发展趋势,与战略管理相结合战略性人力资源管理 与人本主义相结合人性化与个性化管理 与信息技术相结合人力资源管理的e化 与企业文化相结合文化变革与制度创新,12,企业组织行为的演变,封闭系统 开放系统 物质取向 人性取向 集权 分权 外在动机 内在动机 对人的消极态度对人的积极态度 关注组织需要 平衡关注员工与组织需要 强制约束 自律 权威主义管理者领袖与团队支柱的管理者,13,三、评价您的领导意识,如何评价您的领导意识？ 领导者工作行为调查 领导者工作行为调查表stu.doc 领导者工作行为调查表.doc 问题分析 作为领导者，您如何看待领导与管理的差异？,14,领导与管理的差异,领导与管理的差异.ppt,15,组织应更加注重开发领导作用,效率与领导、管理的关系 加强领导，完善管理,16,韦尔奇的领导观,“管理者们相互交谈，相互留言。而领导者跟他们的雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。” “领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景来激发人们努力的那种人。”,17,案例1：海尔文化激活“休克鱼”,原红星电器公司状况 1995年6月原青岛红星电器厂资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元。机构臃肿，冗员多，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二跌至第七位，许多员工对公司的管理有意见。连换四任总经理均无起色，而且企业每况愈下。 1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体化归海尔，连同所有的债务。,18,红星的发迹史,30年历史，本是一家手工作坊式的集体小企业 1985年原名煤气用具厂 80年代抓住机遇，白手起家，成为国内最早最大的双桶洗衣机生产企业 拥有日本90年代的最新技术 市场销量曾居全国第二位，年产量达70多万台 曾与海尔同是青岛市重点与名牌企业,19,网址： ,20,红星的衰落,人员管理问题突出，职工意见很大 机构臃肿，冗员多 管理层职责不明，责任意识薄弱 不重视新产品开发，产品单一 市场信誉不好（产品质量大幅下降） 负债率高 企业每况愈下，前景暗淡,21,海尔文化激活“休克鱼”,统一企业文化：无形盘活有形 海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。 在1995年7月5日，在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带着海尔企业文化中心等五个部门的负责人到达了红星，向全体员工讲话，解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵讲述了海尔强调个人职责，追求高质量信誉及实行岗位责任制。 8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述人力资本的重要性，并讲了海尔管理的“80/20”原则。张瑞敏号召大家立即行动起来，在每个运营环节（每个人及每笔交易）做好计划,并提出在3年内将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商。,22,昔日“休克鱼”，快速成“巨鲸”,在划归后的第三个月，公司开始扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，12月一个月盈利150万元，企业出现了越来越好的发展态势。到12月底，在国内的销售排名由1995年7月的第七位上升到12月的第五位。 1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊扩了国内洗衣机行业几乎所有的最高荣誉。全国249家大型商场的销售报告（中国经营报1998-3-24）表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。1998年1月5月，海尔洗衣机出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业出口排名第一。,23,案例背景- 海尔文化（1）,海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔作风：迅速反映，马上行动 企业管理： 海尔定律（斜坡球体论） 80/20原则 市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变 只有淡季的思想，没有淡季的市场 买信誉不是卖产品 否定自我，创造市场,24,海尔文化（2）,名牌观念： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一 国门之内无名牌 质量观念： 高标准 精细化 零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的 海尔真诚到永远,25,海尔文化（3）,海尔企业文化的核心：创新 科技创新 以市场创新为根本、以科技创新为依托 创造市场，创造用户 海尔发展方向： 创中国的世界名牌,26,案例分析,海尔案例分析.ppt,27,四、提高领导力的关键,28,（一）洞察环境，明确目标,分析内外部环境 探寻转折点 增强远见，发现机遇 确立有效的战略目标 二个实例 邓小平与改革开放 纪宝成校长与迈向新世纪的中国人民大学,29,（二）理解人性，构建愿景,30,理解人性,人是谁？ 人是一种机械的动物？ 人是一种本能需求驱动的动物？ 人是一种符号或文化动物？,31,人性假设新思维,目标人假设.ppt,32,领导与愿景,愿景 愿景是关于可能性和所渴望的将来，它表示了乐观主义和所期待的未来状态。 共同愿景 所谓共同愿景是指组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景象，它是在人们心中一股深受感召的力量。 组织成员共有的目的、愿景与价值观是构成共识的基础。,33,愿景创新与组织振兴,愿景创新举例 毛泽东与新中国的成立 邓小平与中国的改革开放事业 纪宝成与新世纪人民大学的振兴,34,联想集团的愿景,高科技的联想 服务的联想 以拓展服务扩大企业生存空间 国际化的联想,35,建立共同愿景的策略,建立共同愿景的策略.ppt,36,（三）建设文化，增强激励,37,案例2：3M公司与诺顿公司,背景： 3M公司与其在该行业的主要竞争对手诺顿公司（Norton Company）一开始齐头并进，同为规模庞大、多元化经营的公司，到90年代中期却形成了鲜明的对比。二战以后一段时间，两家公司规模大致相当，但诺顿公司的组织结构更完善一些，3M公司虽然也是一个正在成长的挑战者，但它只是一个“小弟弟”。然而到了20世纪50年代中期，3M公司的规模已是诺顿公司的二倍；到了60年代中期，已四倍于诺顿公司；到70年代中期，其销售量是诺顿公司的六倍；到80年代中期，其销售量是诺顿公司的八倍。90年代中期，当3M公司成为幸福杂志最受美国人尊敬的公司排行榜的常客时，诺顿公司已被法国工业巨头圣高拜恩公司（St.Gaobain）吞并了。,38,3M公司成功探秘,3M公司和诺顿公司集中体现了两种完全不同的经营理念。当诺顿公司构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制时，3M公司的总裁却与他的经理们讨论如何创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。 研究发现，3M公司的管理哲学不是把精力集中于控制新结构和体制所拥有的权力，而是集中于充分挖掘每个员工的潜力。 3M公司与诺顿公司管理上最根本的差异是企业文化的差异：3M公司的发展基石是对员工个性的尊重和对员工能力的真诚、坚定的信任。,39,3M公司的成功之本,第一，培养员工的主人翁意识。 第二，培养员工的自律性。 明确的绩效标准 民主化的信息交流体系 形成一种同事间可比较的、挑战自我的环境。 第三，营造对员工有利的企业环境。,40,案例研究3,理查德麦尔曼（Richard Melman）的利托斯娱乐有限公司正成为美国风味餐厅的榜样。他的饭店提供从海洋食品到意大利食品，从希腊到西班牙等多种菜肴。同时他的经营范围包括一系列全套服务。然而，在这些餐厅后面起支撑作用的是一支快乐忠诚的员工队伍。值得称道的是，麦尔曼一直在努力激励他的4000名员工。麦尔曼经营的利托斯与麦当劳并驾齐驱，但是它没有制定那些令人窒息的规章标准。他的餐饮业的繁荣是通过每一个人的努力实现的，公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利、广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。雇员参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的“历史”竭尽全力。麦尔曼相信他的雇员是合作者，因为利托斯已经训练了他们,通常利托斯的长期雇员都有机会获得自己公司的股份。 如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。在这里，许多人从基层做起，然后升任到管理岗位。对麦尔曼来说，好好对待员工本身就是一项工作。他认为，“如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。如果每个人都不满意，一切都是空谈。”,41,问题讨论,你认为利托斯娱乐有限公司管理成功的关键是什么？,42,员工激励的核心内容,认清个体差异 运用目标与反馈 允许员工参与影响他们的决策 把报酬与绩效联系起来 检查制度的公平性 创造一种让员工不断获得成长与发展的环境 创造机会，公平竞争 使职工的期望与发展战略一致 分享成功,43,（四）锤炼风格，完善过程,44,变革型领导风格,交易型领导 交易型领导者通过明确角色与任务要求和合理的报酬分配体系来指导或激励下属向着既定的目标前进。 变革型领导 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。 研究表明：变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更高的相关性。,45,变革型领导的特点,领袖魅力：提供远见与使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。 智力刺激：鼓励智力、理性活动，鼓励周到细致的问题解决活动 个性化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给与培训、指导与建议。 德行垂范：我国领导的文化要求。,46,美国优秀企业的经理人员行为风格,善于迅速行动，能边干边计划，边干边解决问题。 简化组织结构，防止人浮于事的官僚机构。 重视市场，一切从市场出发。 与基层人员经常联系，并通过各种办法鼓舞他们努力工作。 善于授权，鼓励下属大胆负责地工作。 善于选择业务，充分发扬本公司的长处。,47,改进组织过程,决策 沟通 授权,48,在交往中获得声誉的技巧,换位思考 突出正面效应 使用非歧视性语言,49,增强与改进授权,如何理解授权？有效授权的条件是什么？,50,增强与改进授权,51,授权的失败,52,改进领导过程,1 分析情境与追随者特征 （某种领导行为必要吗？）,2 提供追随者所需的领导行为（奖励、指导或支持）,3调整情境或追随者特征（重新设计工作任务或培养追随者的自我领导）,53,（五）修炼自我，提升效能,问题讨论 你认为优秀的领导者应具备哪些基本素质？ 领导模式与领导者素质.ppt,54,讲座小结,本土企业的工作环境与管理问题 企业竞争优势来源的变迁与管理变革 评价您的领导意识 提高领导力的关键环节 洞察环境，明确目标 理解人性，构建愿景 建设文化，增强激励 锤炼风格，完善过程 修炼自我，提升效能,55,网址： ,56,谢谢大家！,57,