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两种典型组织变革方式的对比,组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比,1,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇,2,变革是对原有预期的破坏,变革是对原有预期的破坏。 “抗拒”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应；人们总是希望能实现原有的预期。 因此对变革的抗拒总是存在着：人们更希望能实现原有的预期，如果他们的预期遭到破坏他们就会抗拒变革。,The only person who likes change,is a wet baby.,3,面对变革的各种反应,4,识别并应对变革的各种阻力和障碍是提高变革成功率的关键,5,面临变化时，大多数人的心态都会经历波动消极,Source: Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992,消极的变化,6,盲目的乐观,知情后的悲观,公开或私下关注,期待实现,知情下的乐观,完成,积极的变化,Source: Conner, 1992, after Kelley, 1974,面临变化时，大多数人的心态都会经历波动积极,被动,主动,7,组 织 变 革 的 障 碍 1,选择性 习惯 信息加工 个体抵制 对未知 安全 的恐惧 经济因素,8,组 织 变 革 的 障 碍 2,对已有资源 分配的威胁 结构惯性 对已有权力 关系的威胁 组织抵制 有限的变革点 对专业知识 的威胁 群体惯性,9,组 织 变 革 的 障 碍3,一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。,10,步 履 艰 难 的 施 乐XEROX,1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿,从500 强 的66 位 降 至182 位,曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网,败 落 的 原 因, 管 理 者 高 度 自 负 大 建 楼 堂 馆 所 无 视 顾 客 利 益 内 部 相 互 倾 轧 疏 于 产 品 工 程 化 总 裁 大 权 独 揽 官 僚 态 度 严 重 压 制 创 新 思 想,11,变 化 是 会 发 生 的 他 们 会 不 断 地 把 乳 酪 移 走 预 期 改 变 的 到 来 随 时 准 备 好 面 对 乳 酪 被 移 走 的 事 实 观察变化 要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质 迅速地适应变化 你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪 改变自己 跟着乳酪移动 享受自己的改变 品位冒险并享用新乳酪的美味 随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪 它们仍是会不断地移走乳酪,谁搬走了我的乳酪?,12,正 确 的 变 革 策 略, 建 立 迫 切 感 激 励 他 人 依 愿 景 行 事 鼓 励 团 队 合 作 计 划 并 建 立 短 期 成 功 建 立 愿 景 加 强 改 进 并 制 造 更 多 改 革 传 递 该 愿 景 使 新 方 法 制 度 化 John. P. Kotter,13,
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