客户目标的分析与问题的结构化ppt课件

客户目标分析与问题结构化,1,本节课需要你记住的最重要的四点,1、“达成目标，解决关键问题”是顾问工作出发原点。 1）没有没有压力的目标，如果没有，制造一个。 2）理解目标的真正含议：分清什么是目标，什么是问题。 2、三大目标和七大处理情况都是沟通清淅、真正达成共识的过程。 1）三大目标：合适的量合适的价格品牌（前者是后者的必要条件） 2）七种目标混乱和解决方法（内在共通点：沟通+定义清淅+引导）。,2,本节课需要你记住的最重要的四点,3、从目标到问题的四种方法实际都是市场概要分析法。 1）四种方法找问题：差距法R1-R2/计算法/市场分析法/模型理论法； 实际上均是基于对市场关键事实的概括对比得到关键问题。 2）真问题影响三个目标的某一目标这一目标背后的核心原因。 4、问题的结构化的四个方面问题的内在逻辑。 1）问题分级；2）判断主要问题和分支问题； 3）问题之间的前后逻辑；4）解决问题的研究渠道,3,无论咨询或实施，均需以达成客户目标和解决问题为最终价值导向,区域成熟度,项目定位,客户目标,规划,开发分期,产品,营销,案例,市场,分析,逻辑,理论,障碍,核心障碍,实践工作,研究工作,4,本部分课程解决从目标到发现问题；虽然少但非常关键的部分：实际由三个层面共四个问题组成,从目标到问题 三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？,把目标搞清楚 一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？ 二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？,把问题搞清楚 四、问题的结构化 什么叫结构化？问题如何被结构化？,目标,发现问题,选择解决模型,解决方案,1,2,3,我去哪？,我在哪里？,我如何去？,5,简单的例子: 能够发现客户真正目标和关键问题， 就是顾问的最大价值,2天时间打动开发商上海项目投标,6,第一部分首先，目标本身是一个问题,从目标到问题 三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？,把目标搞清楚 一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？ 二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？,把问题搞清楚 四、问题的结构化 什么叫结构化？问题如何被结构化？,目标,发现问题,选择解决模型,解决方案,1,2,3,7,对速度目标的理解,品牌 利润最大化 保证速度 （特别是首期）,哪些目标 背后意义,三者之间本未关系：速度 利润 品牌,速度：没有发展商不缺钱。 即使有钱也有其它的机会需要投资。 除顶端豪宅外，大部分项目如果没有超出 市场平均的速度，也就没有市场影响力， 也不可能有品牌和高利润 一定要想办法了解到讲明立场、告知以前目标不清 工作失效的教训、通过非正式方式如泡吧等多方了解。 合适的速度立足于对全国和当地同档次成功楼盘 速度的了解。此外,项目规模反算一个合适的走量要求.,最常见的三个目标,8,速度除市场因素外，往往和企业贷款、内部安排和发展战略相关,速度越快越好？关键是对企业和当时市场而言是合适的 厦门建发：第1年10万平（为了还2亿贷款），第2年30万（为了回现动另一个大项目，此时市场已可支持）企业贷款和战略决定 亿达国际城卖得太快，利润损失+销售人员闲半年难管理 银城西堤国际不清楚年度目标。因此把他们企业所有项目按时间整理，找到能够维持南京NO1消化量的年度目标,案例说明,9,对利润目标的理解,三者之间本未关系？速度 利润 品牌,没有发展商成本低就想便宜卖，只要市场允许都想高点。 实际上是一个机会成本问题：如果只有一个项目，往往图高利润，如果 有很多项目要开发，可能更追求滚动速度 如果发展商给目标的过低 基本利润：成本摆在那里，基本的行业利润15%一25%是肯定要的， 如果他们不清楚，可以按这个先算底限。 要告诉他通过努力可达的合适利润，以此为目标。 如果要求利润过高（往往是成本过高问题） 实际上一定是在合适的销售速度之下。 立足未来往往会有空间；且利润的实现是动态过程； 开始时超越市场幅度要适当。 对营销所能解决的溢价幅度要有预见（过高过低）； 很多市场是有可能突破，存在空间或模式，寻找它。,哪些目标 背后意义,10,速度除市场因素外，往往和企业贷款、内部安排和发展战略相关,利润目标？土地成本和企业机会成本是重要决策因素 金地国际城（高土地成本、唯一项目）：高利润中等速度要求：专题研究：如何才能在合适的消化速度下增加利润：容积率最大化？功能转换？多做商业？控制成本下的高形象打造方法？ 厦门建发：（低土地成本、有很多其它项目待开发）：低利润高速度要求重新确定价格（利润）目标：关键是要吻合客户：客户并非决对价格导向，而是在可承受价格范围内的品质导向。,案例说明,11,品牌目标 的定义，或者说背后的意思是什么？,品牌产品概念对接的人群情感 很复杂的概念，有不同层次内涵， 需要长时间的积累和专门的营销策略和投入 知名度or美誉度; 企业品牌or项目品牌； 地区品牌or全国品牌？ 重建游戏规划？全新的气势？ 一定是在速度或利润超市场水平实现之后 才可能发生。,三者之间本未关系？速度 利润 品牌,哪些目标 背后意义,12,对品牌目标的解析_什么层次和概念；解决的是关于品牌的哪些方面问题,万正桂林项目（30万，新进桂林的中型成熟企业） 企业发展和品牌可不可以建？如何建？ 目前市场领先的品牌是哪些？我们有没有条件挑战对比后发现有机会，他们企业品牌风格和万正的品牌风格可能不一样。 他们的品牌建立模式？万正合适的模式。 立足于什么档次、以什么频率持续开发、以什么方式拿地,杭州天明项目（30万，新进杭州的小企业） 企业品牌先把目标的含义搞清楚并达成共识 1、在当地具有企业品牌的发展商有哪些？ 2、他们有什么特点？都有近十年经验、十多个项目 3、一个项目成就企业品牌的案例有没，为什么，特点？ 结论 建议首先建项目品牌，项目品牌要关键是要与相邻的品牌竞争对手差异化；必须突破区域限制才能建立全市影响力；企业内部看可能需要借助外力来操作（此点台下沟通）,案例说明,13,保证目标明晰的流程和机制绝不仅仅是问一个问题；更在于你对整体有所认识；在市调阶段与发展商不断沟通和探讨，甚至引导他们思考。,2、首次沟通会,1、项目交底会,5、首次沟通会议确认函,目标的来源,3、会议下，与老总及对接人的沟通,4、市调阶段对企业全方位了解：企业背景、擅长与弱点、项目数、企业贷款负债率等,客户部有相当的商业敏感性，可能正是我们缺少的 前期接触的老总、客户部人员，肯定已经就关键问题讨论过一轮了,承诺职业操守； 充分引导和沟通：市场规律、障碍导向 表明善意：往往涉及内部资料，因此说明需要的原因,商业敏感；意外或更全面可靠的消息、更充足的信心,14,有效目标判断,永远说不清楚的品牌、利润、速度目标。,检验一个有效的目标必须完成以下三步 第一步：目标是否可信？ 是否表达了决策层的意愿 是否与企业背景相吻合 第二步：目标是否可行？ 在现实市场允许的范围内 完全超出现实市场 第三步：表达是否清晰 有无量化指标 （价格目标线、速度目标线、财务指标线）,目标的来源,15,目标清楚或不清楚的一般状况 世联的价值正可体现于对目标的梳理和深入解析,1、比较清楚的情况 其内部组织管理较强时，自身管理必须先明晰目标 政府区域开发 / 成熟开发商 2、易含混的情况： 组织混乱总经理和副总对优先顺序有不同想法 不成熟发展商有追求，但不清楚到底意味着什么 保守派，不信任先看看你们的水平，暂时不说 确实还没想清楚速度利润目标都重要， 不知什么是合适的,（青岛鲁能）,（金融街）,目标的来源,16,清楚沟通的障碍 合作双方的抱怨,发展商的困惑,你问我想卖多少价钱，我不清楚，你们一定要给：现在给了6000，你又拿这个跟我说6000风险很大；必须得投入啥啥，如果风险大我也可以不卖6000的呀。 卖多少钱？多少利润？那你要给我标准啊！多少合适？,发展商的目标老变开始说钱不是问题，我们只管利润最大化就行，但报告做出来后又说不行，回现多少多少。 小城市的一个中等项目，想做中国第一渡假区。 发展商都不清楚或者不愿意说自己的目标。,我们常有的困惑,作为专业的我们，应该对此有预先的感知和应对能力,目标的来源,逼出的目标：假目标；真目标：投入限制和速度限制下，结合市场的适当溢价。,17,可能遇到的情况和处理方式不是发展商说什么就是什么：而是结合我们基于项目和市场的假设和判断，与开发商一起明晰和梳理目标。,1、保留型启发，说明利害 2、低调保留型坚持让发展商确定目标，更清楚的了解背景 3、模糊定义型清晰定义，定义标准 4、多头型多方向可能性的梳理、沟通 5、低要求型提供合适的新标准，可确定项目成功真正需要的目标 6、高要求型开阔视野，讲明条件，目标排序 7、说不清楚型引导：标准导向或障碍导向,18,如何明晰目标：我们首先要对应该可能有的目标有认识；要讲清立场和利害关系,1保留型启发,“回现？嗯，这可以不管，我们有的是钱。钱是我们和银行的事，你们只管利润最大化就行我们都可以全部持有” 借了银行多少钱那是秘密！,1、如果发展商在会上表现为难，最好会后在私底下确认。 2、讲明立场：我们即然合作，就是一体的，世联一定会遵守职业规范保密。 3、告知我们为什么要问回款要求： 比如：我们以前服务某项目时：他们坚持利润最大化是唯一目标，可以全部持有；而市场上利润最大化是酒店和写字楼；结果后来发现必须回现还款，而快回现是反而是住宅最低的住宅。关键是这样大大浪费了发展商的宝贵时间。所以要有一个结合财务需要的整体安排。,广州中旅,19,多次的沟通，并充分了解客户背景 千万别先入为主，想当然,一我们判断我们他们尊重的专业公司！我们认为他们的目标应该是 1、潮州人，落袋为安 2、第一个项目，安全第一 3、发展商没有团队，因此标准太高是实现不了的 目前的深圳市场，项目可以有不同种可能，但考虑到发展商情况定位于中档中高档形象。 汇报结果老板虽然很信任世联，但对这种定位非常失望： 1、老板通过开嘉旺，对品牌营销和溢价很有心得 2、老板已长期关注和参与一些地产项目，较为熟悉且很有信心。 3、是要求品牌溢价和最高回报的人。 最后定的是高档形象和产品。,2低调保留型 小心了解背景,嘉旺快餐 潮州老板,“第一次在蛇口开发项目，所以想请你们这些专家来” “你们是专家，卖多少钱你们来定”,20,如何明晰目标；应对模糊型的最好方式帮他们梳理目标定义标准,“我们要做世界一流的旅游区” 汉普服务世联的例子：要世联快速决策，专业公司必须用类似公司成功例子，让客户知道：什么才是标准。,3模糊定义型定义清晰,什么是世界一流的旅游区？意味着几种方式 金融街一开始觉得国际一流的度假区就是客户来源国际化，针对国际市场。 但实质上度假区的一流是因为在一定资源水平下表现出来的综合服务能力。 我们发现度假区要想回答如何建设一流的问题，首先按照资源水平必须将度假区分类，分三种，目的地的，区域的，本地的。 最后目标虽然还是国际一流度假地，但明确了它的含义：是针对区域市场，并形成针对区域市场的综合服务能力。,金融街,21,如何清晰目标：帮助客户梳理 不同目标导向不同的发展方向和研究内容,研究核心问题： 软件园成熟阶段产品应该是什么样的产品 产品定位如何能发挥软件园既有资源最大化的问题,研究核心问题： 兼顾快速回现和项目价值发挥，前期以快速回现为第一要务，满足股份公司资金需求；后期逐渐走高，追求项目价值最大化,上位：以区域发展为核心导向，实现软件园成熟阶段的价值最大化,下位： 以项目运作为载体,单纯追求快速现金流和4个亿的利润,中位：从股份公司长期发展出发,首期解决迫切现金流问题，后期实现项目持续走高和价值增值,研究核心问题： 什么样的产品定位能实现快速销售,上位,下位,本项目占位,中位,4多头型 方向梳理,大连亿达后山项目 开发商：亿达软件园一级子公司，一直从事园区基础设施研究，未从事过商品房开发。 目标：品牌不是第一位，两年内需求4个亿、快速回现是第一目标。 （但实际上从项目条件及公司外但实际决定合作的大老板孙总是追求高价值和卓越型的人）,22,帮别人树目标标准、引导别人充分认识项目价值也是世联的价值所在,企业（没信心，要求不高）：“卖得好就行（成本低），卖个2500-2600就很满意了，略高于周边价,经过一段时间市调，与他们沟通： 1、这个要求太低；与现有的资源和发展商条件不匹配 而且大盘能给开发商带来更多的意义。 2、合适的目标是什么“成功”的标准。什么标准叫“好”，什么标准叫“不好”，什么是合适的价钱，合适的速度；其它要求：比如客户分享社区增值、社区居者层次、生活便利性和活力等等。 3、进一步在限制条件下对目标的量化分析发现：价格和走量的要求一定是限制了我们必须要做一些事情的。比如不能因为有疑虑就拖着公寓不卖。,5低要求型 提供高标准,“如果客户没追求，我们就没价值”因为如果是这样，报告都不知道怎么写，为什么要写 没有客户没追求，只有客户没信心,厦门建发 圣地亚哥,23,续：项目目标解析：失败定义和成功定义 有了成功标准后就有了比较清晰的目标,5低要求型 提供高标准,24,如何明晰目标；应对模糊型的最好方式帮他们梳理目标定义标准,“启动期要回款3亿” 发展商没有意识到更深层的目标。 战略目标没有延续下来。,5低要求型 确定真目标,如果一切围绕3亿，那要解决的核心问题： 1、首先选取哪块地开发合适。 2、启动期需要建多少别墅、多少公寓。 3、市场上一般能卖多少别墅、多少公寓。 实际上，世联因专业而知道： 1、这是一个区域性开发项目，它的售卖水平不能停留在目前市场的判断上，而是有条件也必需打开和引导珠三角市场。 2、因此启动期首要目标是： 一举建立此区域在珠三角的影响力： 即启动期最重要的目标一定首先是立势，立势成功后自然能达到3亿的目标，更能解决大盘持续发展和提升的总体目标。 围绕立势的核心问题是如何实现区域增值、 区域信心和中心化等等问题。,金融街,5低要求型 提供高标准,25,可能遇到的情况和处理方式,6、高要求型 1）过高要求型开阔视野，讲明条件。某项目资源不足而想做“中国第一渡假区”：讲明利害，中国有多少类似资源项目，做到这个目标需要什么条件，最可能的目标是什么。 2）什么都想要型建议排序,7、说不清楚型引导 1）标准导向：市场规律、成功项目的一般标准 2）障碍导向：假设命题给发展商验证：比如一个陌生区大盘，项目目标可能是“打开市场，走量”核心问题“寻找客户”，,6高要求型 7说不清型,26,第二部分： 从目标（和现实条件的差距）找到核心问题,从目标到问题 三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？,把目标搞清楚 一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？ 二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？,把问题搞清楚 四、问题的结构化 什么叫结构化？问题如何被结构化？,目标,发现问题,选择解决模型,解决方案,1,2,3,27,3步走,洞悉目标背后项目面临的真正问题,一般问题,问题结构化 并解决问题,例如： 关键问题是区域太陌生。 关键问题是客户量或层次不够。 关键问题是竞争太激烈了。,目标,为什么产生这种问题？ 基于3C的基本分析找到核心问题,量 价格、利润 品牌,量 价格、利润 品牌,如何减少区域抗性、增加区域吸引力？无锡马山 寻找新客户源，打开新局面？厦门圣地亚哥 以什么特色打造企业品牌的竞争战略？桂林万正,聚焦的关键问题,从目标到问题,28,一般目标：把目标和问题区分开 并把繁杂的目标进行归类,企业,企业品牌和战略 企业影响力 企业的盈利模式、开发模式,项目,项目的战略目标 利润目标 售价 回现 滚动开发 成功启动 开发周期 ,小提示,问题,走量目标,利润目标,品牌目标,这是一个资深同事列出来的“目标”,应该是项目的“目标”而不是开发商找我们的工作目标：解决哪些问题,29,把我们要完成的工作内容和核心问题 区分开,1、企业战略 2、项目战略及发展方向 3、开发模式或发展模式 4、项目定位 5、启动策略 6、,小提示,例如： 关键是区域太陌生。 关键是客户量或层次不够。 关键问题是竞争太激烈。,量 价格、利润 品牌,工作内容,一般问题,核心问题,这个不是项目问题，而是我们为了解决核心问题而必须把一些原则落实在项目的方方面面的工作中。,30,如何理清目标，并从目标到问题 樟木头（东莞的一个镇区）大规模山地资源项目,中惠集团有多个成功楼盘的开发经验，樟木头东城项目走现金流，本项目树立品牌。,取地实际上是两个层面问题：1、850亩地选择哪里，要山地和平地的比例 2、850亩以外是否要更多的山地 后面两个问题同样是基于对需求的判断 基于此，我们主要研究以需求为主导的开发模式,我们对问题的剖析,发展商提出的问题,确定拿地范围，850亩或者突破？ 做什么产品能够有持续的、高价值的发展。,案例,发展商的目标,项目背景,樟木头大道,850亩,1600亩,缓山地,高峭的山,31,1搞清楚什么是目标/什么是问题2洞悉发展商内心真目标和项目的真问题3两者内在关系4通过市场基本分析（S情境or3C）找到核心问题,取地规模？,利润最大化,取不取后面的山地,大量别墅有没有市场,高质和充足量的客户从哪来？以何种模式能吸引来？,品牌最后的问题,发展商提的目标1,发展商提出的问题1,S1：项目情境山地实际问题,进而的问题,潜在的项目目标 真正目的和我们的立足点,做什么产品？ （定位）,发展商提出的问题2,案例,发展商提出的目标2,持续、高价值发展,取地方式： 山地or平地？,战术问题,各种物业的比例？,发展商提出的问题3,S2：市场情境：小市场，现有客户局限 S3：发展商情境：多项目内部竞争 核心问题,合肥政务区项目的例子 金融街启动期目标的例子,32,围绕项目核心问题形成的思路问题结构化 （山地别墅的技术性和市场容量问题纳于其中）,基于本地,需求是否充足,价值体现度,是,否,居家模式,第一层级 香港,第二层级 周边镇区,第二层级 珠三角,否,减少取地规模,是,resort模式,案例,33,注意：得到核心问题的S情境或3C与解决核心问题的全面市场研究之间的差别,小提示,千万不要研究完所有市场资料后，仅仅得到一个核心问题；然后通过一个案例研究就确定了项目战略。 即最关键的项目方向确定：项目战略、解决方案等等和市场研究基乎没有关系； 事实上，市场方面应该是解决核心问题或确定基本方向的最基本、主要考虑的方面，而不是案例。 核心问题的S情境或3C：简明扼要，具有概况性，未必要非常全面细致。,项目核心问题,项目发展战略,项目定位,供需分析,供应分析,案例分析,宏观背景分析,S-R1-R2分析,找到核心问题，如何解决？,解决方向或方案 比如市场机会判断,34,得出项目的核心问题即客户目标的分析方法有四种，通常方法可综合利用,2,3,4,算账法,案例/理论分析法市场规律浓缩，并与项目条件对比,1,差距工具SR1R2分析法,樟木头项目,方法,本质是一样的，表述方法不同罢了 本质是：对现实（说法：情境、3C或市场分析）进行有要概括的剖析，发现导致和目标之间差距的关键问题,市场（3C）分析法,35,客户目标基本分析工具：R1、R2模型,R1：某一特定情境导致的某一特定结果，我们称之为非期望结果。它常常是客户咨询的主要动因，当然也存在客户不清楚导致R1的真正原因,由特定情境导致的特定结果,R1:非期望结果,不喜欢某一结果，想得到其它的结果,R2:期望结果,?,解决方案,R2：问题是指不喜欢某一结果（比如销售下降），想得到其他结果（比如销售增长），我把其称为期望结果。它可以是具体的数字，也可以是具体的最终结果,1差距工具,36,客户目标分析与问题结构化流程,R2,S,核心问题,核心问题结构化,给出解决方案,R1,背景事实 （含限制条件）,非期望结果,客户目标,基于S进行R1、R2对标分析得出核心问题,1差距工具,37,情景S，即背景事实，通常包含项目约束条件,s,1差距工具,38,S（含限制条件）3C，也可分为内部条件（企业、项目）、外部条件（市场、客户等方面）,可消化量,客户,企业实力,R1,市场,企业,比如：区域运营的能力与意愿； 项目操作经验；启动资金等,项目推出时间，同类型产品消化量,目标客户的市场容量、空间分布等,价格,项目推出时，产品可实现的价格,用地性质、条件,成本,项目,建设用地用地性质、适宜性、安全性、以及周边基础设施、交通规划条件等,企业战略,企业形象、企业盈利模式、战略方向等,取地成本、建设成本等,竞争,市场竞争情况,政府,政府要求,区域规划、配套建设、建设周期等,1差距工具,39,非期望结果R1，由基本事实导致的项目结果,R1,小区域市场、中档消费者 区域规划为城市边缘的产业区； 政府定义为高新区的配套,现实,1差距工具,40,期望结果R2，通常指客户目标,1差距工具,41,直接根据 R1与R2的对标分析，得出项目的核心问题,项目的核心问题,1差距工具,42,当企业目标或限制条件中有可量化的指标时，可通过算账进行客户目标的分析,开发周期 利润指标 价格 滚动开发 启动资金 配套建设,2算帐法,43,项目目标分析成功的定义：意味着强势流量成为必然，住宅必须迅速进入并打开主流市场,2006-1：开工、 秋交会 储客,2006-6： 商业区竣工、 售楼处装修 小高层封顶、 联排竣工,2006-12： 二期住宅封顶,2007-12：,2008-12：,2009-12：,开盘,开工,投入约2亿地价款,启动期投入至少1亿； （见后表）,半年销售期： 要求：联排90%+约5万平住宅 售价5000/2700计,目标： 回款2.3亿,1年销售期： 销售约7万平住宅/2000平商业： 售价3000/6000计；,二期,三期,四期,目标： 回款2亿,目标： 回款4亿,目标： 回款5亿,10万平住宅/5000平商业： 售价3500/10000计；,销售12万平住宅、公寓： 售价4000计；,五期,销售5.3万平别墅；售价10000计； 保留5000平集中商业/2000平会所；,目标： 回款5亿,开始自我滚动和赢利,1亿抵成本； 1亿投入2、3期工程；,2亿抵成本；,2010年：,非确定节奏，仅为便利计算的示意节奏。 另一可能：分两项目同时卖，同样需要约7万/年的年住宅销售量,2算帐法： 量意味着,问题 1,抓什么市场大机会寻找主流客户？,44,项目目标分析：适当的利润要求各类物业售价不能低,示意性测算，非最后实现值，仅为反算利润目标时，需要的售价组合,2算帐法： 价格意味着,问题1,抓什么市场大机会寻找到能支持此价位的客户？,45,市场分析角度从项目战略和项目策略两方面重点分析客户的困惑，提出项目需解决的核心问题,启动模式,企业的战略布局,市场分析,策略,战略,市场板块分析，区域市场认知度分析，城市规划以及发展趋势等,项目的开发次序、规模等,项目的市场定位,竞争分析、供应分析等,项目的发展模式,项目所在城市项目的做法或者是类似区域类似项目的做法等,产品,产品创新性、客户价值点分析,3市场分析法：,46,实现企业的战略布局,客户目标及困惑,项目如何才能开发成功,市场分析得出项目需要解决的核心问题,郊区房地产板块分析，本项目在板块之外，得出“如何通过项目10-15年的开发，完成战略布局？”核心问题,成熟板块市场供应消化量分析，城市发展方向分析，得出“不在城市发展方向上，如何突破竞争，建立项目的市场地位” 的核心问题,分析当地类似项目的开发模式成功的关键因素，劣势是什么，得出“根据项目条件以及 企业的需求，如何选择项目的开发模式”的核心问题？,项目影响力的建立,资源整合,分析区域价值，“如何发挥项目规模，区位利好，将资源系统整合，在区域增值的条件下实现价值最大化？”的核心问题？,3市场分析法：,以某区域开发为例：问题比较明显，或企业已经把核心问题相得比较明白了,47,用理论模型分析客户的目标与困惑，从理论或案例分析得出项目解决的核心问题,客户目标,企业：形成诚毅社区，最终实现全国连锁经营度假休闲房产旗帜品牌 项目：打造国际一流的温泉度假区，实现利润最大化,客户困惑,先有旅游度假氛围的形成还是先有房产的问题？ 是否在旅游度假氛围形成前就可以实现物业的销售来平衡现金流？,理论模型,旅游休闲度假区理论模型：旅游度假区形成过程为旅游度假成熟后，开发进入房地产开发 休闲度假区房地产开发时机模型：房地产开发是区域度假开发之下的一个环节，其关键在于企业根据自身发展战略及市场成熟度之下开发时机的选择。,核心问题,什么是一流的温泉度假区？自身资源禀赋是什么？ 一流温泉度假区的发展模式有哪些？如何选择？,发展方向的战略选择,基于现实需要解决那些问题才能达成企业目标，形成不可复制的核心竞争力，实现永续经营？,一流温泉度假区特性,开发模式,基于企业战略及市场的房地产开发介入的时机判定,3案例模型理论,48,第三部分,从目标到问题 三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？,把目标搞清楚 一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？ 二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？,把问题搞清楚 四、问题的结构化 什么叫结构化？问题如何被结构化？,目标,发现问题,选择解决模型,解决方案,1,2,3,49,什么叫结构化？基本逻辑1、分类分级2、以核心问题为主线+分支问题3、几个主要问题的前后关系4、每个问题研究路径；,1企业如何在当地进入一线品牌？ 2项目以何种核心优势和发展模式才能达成目标？ 3锁定哪些客户获得最大价值？ 4如何启动才能配合到整体战略？ 5启动期选择哪一块？,大,小,“新进城市，如何建立企业品牌，与传统领先企业竞争” 研究路径基本可用3C+案例解决。 1、企业/产品具备的特色竞争力？ 2、客户：此竞争力与当地客户需求的匹配？ 3、竞争：本地领先企业模式？ 4、案例：借鉴全国品牌模式。,1、与核心问题内在联系 ：“项目要成功，首先要打赢当地品牌的竞争” 2、详细研究作为专题，抽炼关键点纳入主报告,战略问题 取势问题,策略问题 明道问题,战术问题 优术问题,50,问题的结构化形成报告的逻辑,51,核心问题的分类组合一般按照战略层面和策略层面进行,战略偏向宏观；策略偏向微观,战略的选择；而策略是落实,战 略,定位 愿景 生活方式的打造 占位 话语权 资源整合,策 略,功能布局 项目分期 开发次序 产品风格 产品配比 价格策略,核心问题 分类分级,52,核心问题的结构化问题分类分级 并找到,什么是一流的温泉度假区？自身资源禀赋是什么？ 一流温泉度假区的发展模式有哪些？如何选择？,运营 管理,营销 销售,管理运营,定位,设计建造,设计,建设,发展方向的战略选择,基于现实需要解决那些问题才能达成企业目标，形成不可复制的核心竞争力，实现永续经营？,规划设计建议,项目整体布局建议、功能配比建议、风格建议,营销战略,项目营销战略与策略的制定,战略核心问题,一流温泉度假区特性,开发模式,在原有的开发模式（高投入）进行提升，降低开发风险 基于企业战略及市场的房地产开发介入的时机判定,策略问题,问题分类分级,53,2、找到核心问题 厦门圣地亚哥:本阶段要解决的四大问题,如何成功启动？如何持续发展？,问题 3,问题 1,抓什么市场大机会寻找主流客户？,问题4,启动期规划评价及物业发展建议？,问题 2,发展战略凭借什么打动这拨客户？,问题的 前后逻辑关系,54,2、以核心问题为主线；3、每个问题的解决渠道,3、良好的资源条件以及规划前景，吸引以休闲度假需求为主，兼有财富积累的中高端置业人群。,4、厦门西岸的规划定位具备成为新市镇的条件，形成大量人口转移产生的需求。,1、成为厦门的后花园，吸引主城区、海沧区，乃至外围城市的置业人群。,2、厦门西岸，龙头企业的入驻，产生集聚效应，进而形成的置业需求，以及在此基础上的投资需求。,产业拉动,新市镇,后花园（新市镇概念）,资源拉动,结合项目条件 1理论与规律 2市场的反映 3供需方访谈 4全国同期案例,主线：核心问题 分支：解决渠道,以核心问题为主线 寻找主流需求抓哪一个机会，有何障碍？,问题的解决渠道,55,沈阳大东区项目评审稿逻辑图,市场研究,宏观市场,区域市场,客户解释,区域经济,土地市场,房产市场,区域格局,典型个案,一环内,二环内,问题界定,目标分析 15%利润,自然增长能否实现？,基准价确定,增长率确定,沈阳增长率,区域增长率,个案增长率,结论：能实现,面临矛盾,市场价格水平与目标价格的矛盾,现有与未来不确定因素的矛盾,与东方俪城客户、资金、时间的矛盾,核心问题,开发时间的选择？,利润目标下项目如何成功？,与东方俪城的关系？,发展战略,开发时机,发展战略,企业层面,项目层面,品牌贡献,资金运作,团队建设,基于项目目标和企业战略下,市场竞争,可实现性,07、08竞争对比分析,独立还是合并的分析,同区域同时期多项目开发案例借鉴,增值模式案例借鉴,市场竞争分析,战略：户型、园林、配套,项目界定,项目目标,结论：总体市场形势看好,问题前后 逻辑关系,56,沈阳大东区项目终稿逻辑图,目标分析 15%利润,问题分析,自然增长能否实现？,基准价确定,增长率确定,沈阳增长率,区域增长率,个案增长率,结论：能实现,市场环境能否支持房价持续增长？,宏观经济支持增长,土地上涨支持增长,区域产业发展支持增长,城市扩张使区域增值支持增长,市场环境能支持增长，是否适合07年销售？,企业利益,市场竞争,结论：07年销售,15%仅为基本目标，能否技术操作超过此目标，增加利润？,竞争环境,客户需求,增值模式（溢价案例借鉴）,第二圈层竞争（片区）,第一圈层竞争（针对性个盘）,突破点：户型、园林、配套,此仅为项目单独应对市场的可为点，本项目与俪城的关系？一致对外还是内部竞争？,市场容量,内部竞争,发展战略,对外：合力做大市场,对内：借俪城之势，适度差异,项目突破：户型、园林、配套,项目界定,项目目标,问题前后 逻辑关系,57,Thanks!,58,