大学《管理学原理》期末复习重点难点.doc

大学管理学原理期末复习重点难点1. 管理的定义： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2. 基本的四大职能： 计划 组织 领导 控制3. 管理的属性：自然属性 与生产力和社会化大生产相联系，社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。社会属性 与生产关系和社会制度相联系管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。 科学性与艺术性 管理是科学性和艺术性的统一。管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。4. 管理者的角色 人际关系 精神领袖，领导者，联系人 信息 跟踪者，传播者，发言人 决策 企业家，扰动处理者，资源分配者，谈判者5. 管理者的技能 技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力6. 西方早期主要管理思想 亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 罗伯特欧文的人事管理思想 查理巴贝奇报酬原则与利润分配制度 亨利汤的收益分享制度 哈尔西的奖金方案7. 泰罗的主要实验 秒表测时 搬运生铁实验 铁锹实验 高速钢实验8. 泰罗的主要思想 工作效率和工作定额 .标准化。 科学选人，能力与工作相适应 差别计件工资制。 工作职能分析。 例外原则。9. 对泰罗制的评价 科学管理的实质：劳资双方思想上的一次完全革命 泰罗科学管理的贡献：泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学； 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。 科学管理的影响 促进了当时工厂管理的普遍改革；对管理理论发展的深 远影响。 泰罗科学管理的局限性：“经济人”假设，认为工人的主要动机是经济的；重视物质技术因素，忽视人及社会的因素；局限于基层管理，仅解决了个别具体的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。10. 法约尔的一般管理管理的五大职能 计划 组织 控制 指挥 协调11. 十四条管理原则 劳动分工 权力与责任 纪律统一指挥 统一领导 个人利益服从集体利益 报酬合理 集权和分权 等级链与跳板秩序 公平 人员稳定 首创精神 集体精神 12. 对法约尔一般管理的评价 主要贡献：其主要贡献在于对管理职能的划分和管理原则的归纳。 提出了管理的普遍性，建立了更具一般性的管理理论，构筑了一个科学的管理理论框架； 提出了管理教育的必要性，并提出建立管理学； 为管理过程学派奠定了理论基础。 不足：原则不够精炼13. 韦伯理想的行政组织体系的要素：（1）明确的分工。（2）自上而下的等级系统。（3）正规选拔人员。（4）人员的任用。（5）薪金和升迁制度。（6）所有权与管理权分离。 （7）遵守规则和纪律 。（8）组织中人员之间的关系14. 对韦伯行政组织理论的评价：贡献：为大型组织的管理提供了经验；提出建立严密的高效的合乎理性化的管理体系理论 不足：假设的有效性；过分强调组织原则和恪守规章制度；忽视在正式组织中存在着非正式组织。15. 霍桑实验的内容：照明实验（1924-1927）继电器装配实验（1927-1928）大规模调查（1928-1931）接线实验（1931-1932）16. 霍桑实验及人际关系理论的主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”。 除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求；企业中存在着非正式组织。 它影响工人的“士气”，应重视“非正式组织”的存在和作用，民主管理有助于提高生产效率。 生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系。 提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，特别是人际关系的满足程17. 对人际关系学说的评价贡献：抛弃了以物质为中心的管理思想，开辟了以人为中心进行管理理论研究的新领域，成为管理的第二个里程碑。 梅奥成为该时期的代表人物，行为科学由此而兴起。 局限性：过分强调“社会人”，而否定“经济人”假设；过分强调非正式组织对生产效率的影响；重情感而轻理性,忽视组织制度的强制作用（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。18. 主要行为科学理论：马斯洛的需要层次论 麦格雷戈的X、Y理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛什和莫尔斯的超Y理论19. 马斯洛的需要层次论的构成根据三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要20. 马斯洛的需要层次论评价 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素21. 决策的含义：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。22. 满意的原则：为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优？ 答：最优决策的要求条件：容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 这些条件难以具备的原因：一、广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；二、对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；三、目前预测与未来状况肯定有差别。所以难以作出最优选择，只能是满意选择。23古典决策理论的局限：决策者完全理性假设 最佳决策理论 经济人假设、经济角度 忽视了非经济因素在决策中的作用，这种 理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。24. 有限理性假设;人的理性是有限理性；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；决策者在进行决策时有时间和成本限制；决策者一般都厌恶风险；决策者在决策时往往只求满意结果；决策是一种文化现象25. 集体决策方法优点:更完整的信息 更多的方案 增加接受性 更好的沟通 缺点 消耗时间少数人统治 屈从压力 责任不清 26. 头脑风暴法;典型的作法是：一群人围桌而坐，组织者向参与者阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案，不允许批评，随后再讨论分析。 奥斯本会议四原则：勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益27. 德尔菲技术:特点:匿名性、反馈性、收敛性 优缺点 避免集体讨论存在的屈从于权威28. 或盲目服从多数的缺陷29. 德尔菲技术的操作:设法取得有关专家的合作 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见 管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见 如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案30. 计划与决策 计划与决策相互联系又相互区别 在实际工作中不可分割交织在一起。决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。31. 计划的性质 目的性 计划工作为实现组织目标服务 首位性 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 普遍性和秩序性 计划工作具有普遍性和秩序性(纵向层次性与横向协作性） 效率性 计划工作要追求效率，收益与成本的比较32. 战略环境分析 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身(内部) 顾客(目标市场) 扬长避短,趋利避害,满足顾客 33. 目标管理:由组织提出一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据企业总体目标的要求，制定各自的分目标，并制定出相应的保证措施，以确保各自目标的实现。目标管理以Y理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，实行自我控制。在具体方法上是泰勒科学管理吸取行为科学成果之后的进一步发展。(1)重视人的因素(2)建立目标锁链与目标体系。34. 目标管理的基本思想：(1)企业的任务必须转化为目标 (2)目标管理是一种程序 (3)总目标需要由子目标支持 (4)管理人员和工人靠目标进行自我管理 (5)依据个人分目标进行考核和奖惩35. 目标的性质：可考核性 层次性 网络性 多样性 富有挑战性 伴随信息反馈性 可实现性36. 对目标管理的评价;目标管理的优点（1）目标管理能有效地提高管理的效率。2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。目标管理的缺点（1）目标制定较为困难。2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。37. 滚动计划法:基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。38. 滚动计划法的特点:“分段编制，近细远粗，逐期滚动”39. 对滚动计划法的评价:评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性 40. 组织的分类:在不同的环境中，从内外部不同的方面和角度，按照不同的标准，组织可以被划分为不同的类型。 按组织的性质分类：1、经济组织； 2、政治组织； 3、文化组织；4、群众组织； 5、宗教组织。按组织的形成(满足心理需求)方式分类:1、正式组织；2、非正式组织 按组织成员利益受惠的程度分类 互利组织 服务组织；商业组织；公益组织。41. 组织设计的原则:专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则42. 组织的部门化:是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，把相似、相同的任务集中，划分为若干个管理单位的活动过程。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 部门化可以提高效率，同时提高业务水平，有利于工作质量的稳定。43. 组织部门化的原则:因事设职和因人设职相结合的原则(以事为中心确保“事事有人做”以人为中心人尽其才) 分工与协作相结合的原则 技能相似归类提高专业化分工的细化水平 关系紧密性归类紧凑、连续、有利协作 精简高效的部门设计原则44. 组织部门化的基本形式：按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门45. 授权的要素与原则：有效授权的要素（信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权奖励绩效） 授权的原则（重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则）46. 事业部制组织结构优点：强调结果 分部经理对所在部门负全部责 任使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略 事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降容易滋长各事业部的本位主义47. 领导的实质：领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从48. 领导者的含义：领导者：在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。49. 领导者的三个要素：1、领导必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。3、领导的目的是通过影响追随者来达到组织的目标。50. 领导权力的来源;领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。五种来源:法定权、奖赏权、惩罚权（强制权）、专长权和感召权51. 基于权力运用的领导风格领导风格优缺点：放任式效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制式虽然通过严格的管理达到了工作目标，但组织成员无责任感，士气低落，争吵较多；民主式效率最高，不但完成工作目标，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。52. 按创新方式划分领导风格：变革型领导者体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力53. 菲德勒权变理论：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向(低LPC型）的领导者工作更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向（高LPC型）的领导者工作得更好。 基本精神：要求领导方式与领导的具体环境相匹配.或者设法改变情境变量，使环境与管理风格相匹配；或者将管理者安排到一个适合他的领导风格的管理岗位上，使之与那里的环境相匹配。54. 罗伯特豪斯-路径目标理论：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。 两个基本原理：领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。 四种领导行为 指导型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。 支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。 参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。 成就导向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平 两类情景变量： 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 55. 激励的涵义：激励的含义为激发人的动机，诱发人的行为。它是由动机推动的一种精神状态。在管理过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。56. 激励的原理激励、行为和需求：一切行为都是受到激励而产生。得不到满足的需求是产生激励的起点 需要 需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。 动机 当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。 行为 行为是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程57. 双因素理论主要内容：个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手58. 公平理论对管理实践的启示：对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响；必须将相对报酬作为有效激励的方式；尽可能实现相对报酬的公平性。59. 弗鲁姆的期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。 激励力(M)=期望值(E) 效价(V)60. 期望理论对管理实践的启示：一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段；凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的. 61. 强化理论对管理实践的启示：根据强化理论，在激励行为动机时应遵循原则：要有目标，使人的行为有明确的定向； 小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导； 及时“反馈”，即让人们及时知道自己行为的结果；适当奖罚。62. 经营单位组合分析法波士顿矩阵法: 观点：在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。 相对竞争地位：反映为企业的市场占有率，决定了企业获取现金的能力和速度。 业务增长情况：反映为业务增长率，对经营方向选择的影响是双重的: 首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。63. 政策指导矩阵:企业从经营单位的市场前景和竞争能力两个方面进行评估。市场前景取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。64. 有关活动方案的决策方法:1、确定型决策:线性规划 直观判断法 量本利分析法 2.风险型决策方法:最大期望收益原则 决策树 3.不确定型决策：小中取大 大中取小 最小最大后悔值法65. 职位、职权与职责：职位：组织中，工作与人的结合，职权与所承担的工作职责的集合体。职权:是指在一个管理职位上所拥有的权利，使其可发号命令并预期号令会被遵守。 职责:是当某人被赋予一定的权利，同时他也必须负起相当的义务去执行。66. 控制幅度原则:管理幅度：一位管理者能够直接而有效地管理的下属的可能人数。N=n(2的n-1次方+n-1) N协调的关系数；n管理幅度,直接向上级报告的下级人数67. 影响有效管理幅度的因素:工作能力 工作内容和性质( 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少) 工作条件( 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性) 工作环境