企业战略分析方法ppt课件

第四章 企业战略综合评价分析法,1,本章内容,第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念 第二节 战略要素评价矩阵法 第三节 SWOT分析 第四节 投资组合分析法 案例分析,2,第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念,一、优势与劣势分析 1、竞争优势：一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标盈利。 2、维持竞争优势 影响企业竞争优势的持续时间的三个关键因素:(1)建立这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手作出有力反应需要多长时间？,3,二、机会与威胁 环境发展趋势给企业带来：一类是环境威胁，一类是环境机会。 一般采用PEST分析方法。哈佛大学教授波特使用的是五力分析法,4,第二节 战略要素评价矩阵法,一、企业内部要素评价矩阵 是内部战略条件分析的有效方法。具体分析步骤如下： 1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出1015个要素为宜，包括优势和劣势两方面的。 2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0，但必须使各要素权重值之和为1.0；,5,3）以各评价值(1、2、3、4)分别代表相应要素对于企业内部经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘 。 5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。,6,企业内部条件战略因素评价矩阵 关键战略要素 权重 评价值 加权评价值 职工士气 0.20 3 0.60 产品质量 0.20 4 0.80 营运资金 0.10 3 0.30 利润增长水平 0.15 2 0.30 技术开发人才 0.05 2 0.10 组织结构 0.30 1 0.30 综合加权评价值 1 2.40 说明该企业内部条件的综合地位在行业 平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。,7,二、企业外部要素评价矩阵：,主要反映出行业前景与行业内企业所面临的主要机会和威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，来制定经营战略提供可靠的依据。方法与企业内部关键战略要素评价分析法基本相同。,8,第三节 SWOT分析,一、基本原理是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部的优势（Strengths）,W指企业内部的劣势（Weakness）,O指企业外部环境的机会（Opportunities）,T指企业外部环境的威胁（Threats） 应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素 。,9,（二）SWOT分析法的应用,SWOT分析过程可以分为如下几个步骤： 1、确认企业当前执行的战略。这种战略可以成功的，也可能是有问题的。 2、按照第二节的步骤确认企业外部环境的关键性变化，把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最好不超过8个。,10,4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求其代数和。 5、将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。 例：,11,12,13,14,机会 扭转型战略 增长型战略 I 内部劣势 内部优势 IV 防御型战略 多种经营战略 威胁 SWOT分析图,15,结论：,从上图可以看出，第I类型的企业，具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第类企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第类企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第IV类企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。,16,第四节 投资组合分析法,本节内容： 一、波士顿矩阵 二、通用矩阵 三、产品市场演变矩阵 四、三种矩阵的选择,17,一、波士顿矩阵,（一）基本原理 （二）分析方法 （三)波士顿矩阵的启示 (四）波士顿矩阵的局限性,18,（一）基本原理,是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析、常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。,19,20,（二）分析方法,(1)高增长低竞争地位的“问题”业务。这类业务，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。,21,(2)高增长强竞争地位的“明星”业务。 “明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源支持它们继续发展。 (3)低增长强竞争地位的”现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,22,(4)低增长弱竞争地位的”瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。,23,（三)波士顿矩阵的启示,波士顿矩阵分折的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上波士顿矩阵有两点重要的贡献： (1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。 (2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中具有简单明了的效果。,24,(四）波士顿矩阵的局限性,(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。 (2)波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。 (3)波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。 (4)企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的还需要行业的技术等其他指标。,25,二、通用矩阵,（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）通用矩阵的局限,26,（一）基本原理,通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。,27,（二）矩阵图解：矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示某项业务所占有的市场份额。,28,影响行业吸引力的因素、有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 评价它大致步骤是，先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5表示；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。,29,影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估经营业务竞争地位的原理、同评估行业吸引力的原理基本相同见图。,30,行业吸引力测定,31,（三）分析方法,从矩阵图9个方格的分布：第一行方格横向依次为、，第二、三行方格依次为、 、来看，企业中处于左上方三个方格即、的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格即、的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即、 、的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向，,32,（四）通用矩阵的局限,通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。,33,三、产品市场演变矩阵,（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系,34,（一）基本原理,美国的霍弗针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况,35,（二）矩阵图解,圆图表示行业规模或产品细分市场； 圈内扇形阴影部分表示企业某项经营业务的市场占有率。,36,（三）分析方法,从图可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源各以支持，以加强其竞争地位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划以后，才能进一步分配资源给D项业务。F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G项业务正变成瘦狗业务。企业应考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做准备。,37,（四）判断产品合理性的原则,1、符合国家宏观经济政策。国家会对符合产业政策的企业实行优先发展的方针，反之，则会采取限制的政策，因此，企业产品结构与国家宏观经济政策的吻合程度对企业的影响很大。,38,2、适应市场及用户的要求。即要用5R法去了解市场需求信息，才能为企业产品结构调整制定出正确的方向与策略。要分析产品结构的优劣，必须以用户为中心，看企业产品现实组合能否满足在适当的场所和适当的时间、以适当的数量和适当的价格向用户提供适当的产品。用户满足程度的大小，反应了企业产品结构的优劣。 5R分析法具体见下表：,39,40,3、良好的经济效益。研究和调整企业产品结构的最终目标是使企业的综合效益达到最大，能为本企业取得良好效益的结构就是本企业合理的结构。 4、自我调整机制。合理的产品结构应当是动态的，即要求企业能及时汇总供应、生产、销售的呢各个方面的情况，运用到产品结构调整中去，是企业的产品结构有良好的弹性，能随时根据环境的变化进行自我调整，保证企业产品结构能长期的处于较合理的状态。,41,（五）产品结构调整,当企业的产品结构不合理时，就需要对企业的产品结构进行调整。产品结构的调整方式分为两种，一种是战略性调整，一种是战术性调整。,42,1、 战术性调整,战术性调整是企业在原有生产技术的基础上，根据市场发展的变化而采取的应急调整措施，它可以是企业迅速摆脱困难，挖掘企业内部的潜力。其不足之处在于它易受到原有产品结构现状的限制，以至往往在发现了市场机会的同时，由于条件所限而物力抓住，因此企业在重视战术性调整的同时，应不失时机的下决心进行战略性调整。,43,2、战略性调整,这种调整主要依赖于投资，属于增量调整的范围。 战略性调整是保证企业产品结构合理化的关键，是保持产品结构活力的有力措施，但这种调整投资大，所需周期长，见效慢。因此，战略性调整应与战术性调整相结合，忽视哪一种都会对企业产品结构调整带来不利影响。,44,（六）产品结构调整指标体系,根据合理的产品结构定义，按照系统性、可比性、客观性和实用性的原则，建立产品结构调整评价指标体系，对企业进行产品结构调整有重大意义。 该指标体系的作用为：通过指标体系可对企业产品结构总体进行评价，使企业领导明确产品结构调整的重点，为领导决策提供信息依据。通过指标体系可以经常反映出产品结构的优劣，使企业能及时采取措施使产品结构具有良好的弹性，随时进行自我调整。,45,46,上图中的各项指标的含义如下：,1. 四代产品情况C1。该指标为定性指标，“四代产品”是指“生产、储备、试制、构思”状态的四类产品，通过此指标的评价，可以反映出企业在技术力量、抗风险能力、产品竞争力等方面的水平。 2. 新产品产值率C2。该指标反映新产品在企业产品产值中所占的比重，其计算公式为： 新产品产值率=报告期产品产值/报告期企业总产值100% 行业不同，新产品产值率的范围不同，应分别按不同行业采用不同的评分标准。,47,3. 利润与销售弹性指标C3，用Kst表示。 一个企业拥有良好的产品结构的重要标志使企业的利润和销售收入保持同步增长趋势，当前我国企业往往销售收入增加较多而利润增长较慢，这主要是因为产品结构中缺乏真正创利的产品，为反映此问题，特设指标，其计算公式为： Kst =（S1-S0）/S0）/（T1-T0）/T0） 式中，S1，S0为报告期、基期的利润，T1，T0为报告期，基期的企业销售收入。其评分标准视各行业的具体标准而定。,48,4. 附加价值率C4。 此指标主要反映企业产品的价值含量，检验高新技术在企业生产应用中的效果，所谓产品附加价值是指附加在产品原有价值上由企业劳动创造的新价值。其计算公式为： 附加价值率=（报告期净产值+报告期固定资产折旧）/报告期销售额100% 起评分标准可设0-10%为3分，10%-15%为4分，15%-20%为5分，其余类推。,49,5. 产品优质率C5 其计算公式为： 优质品率=报告期优质产品产值/同期企业总产值100% 6. 社会必需品产值率C6 该指标是指维持人民生活水平及生产需要的必需品，有些产品虽然盈利少，甚至亏损，但为满足消费者基本生活需要，有良好的社会效益。其计算公式为： 社会必需品产值率=报告期企业的社会必需品产值/同期企业总产值100%,50,7. 产品与产业政策的吻合度C7 这是一项定性的指标，企业的产品只有按照产业政策的方向发展，才有可能获得长远而高额的社会和经济效益。设企业产品品种共有A种，符合国家产业政策实施细则的共有B种，（BA），则计算公式为： 产品与产业政策吻合度=报告期B种产品产值/同期A种产品产值100%,51,8. 资金利税率C8 这是反映企业经营效益的重要指标，其计算公式为： 资金利税=报告期实现利税总额/同期全部资金平均余额100% 其评分标准为：当企业的资金利税利率D等于该行业的平均水平时得6分，若高于行业平均水平时，则用下公式：（A-B）/（D-B）=3/Y 公式中A为行业资金利税率最高水平，B为平均水平，D为企业资金利税率。由上式求出Y值，企业得分为6+Y，当企业低于行业平均水平时，可按D的数值，适当从6分中扣出。,52,9. 人均创利税C9 这是反映企业经营效益的重要指标，其计算公式为： 人均创利税=报告期实现利税总额/同期全部职工人数 10. 流动资金周转天数C10 这是从企业流动资金的运用效果方面反映企业产品结构的合理性，其计算公式为： 周转天数=365/（报告期产品销售收入/报告其全部流动资金平均额） C9，C10与C8的评价标准相同。,53,11，市场占有率C11 它反映了企业在产品性能、质量、经营与销售及产品形象等方面的竞争力，是一个极其重要的指标。其计算公式为： 国内市场占有率=报告期企业产品销售额/同期同类产品在国内的销售总额 12，销售增长率C12 它反映了企业的销售能力，其计算公式为： 销售增长率=报告期企业产品销售收入/基期企业产品销售收入100%,54,四、三种矩阵的选择,为了正确地运用这三种矩阵，企业应该考虑以下情况： (1)企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。 (2)企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是运用产品市场演变矩阵。,55,选择的因素具体如下：,企业的类型。小型多种经营企业一般多采用产品市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。大部分特大型多种经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲在特大型多种经营企业里，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品细分市场的经营状况。,56,经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，则应该选用产品市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用后一个矩阵。 在实际的战略管理当中，还有两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。,57,案例分析,1、“老牌”企业的竞争 海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。,58,省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一些批发商控制金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去从C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。,59,面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢? 问题： 1运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。,60,参考答案,1运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 (1)S：产品市场占有率高(市内：95；全省：60)；有一定生产加工能力； (2)W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色； (3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；) (4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。,61,本章结束，同学们，再见！,62,