组织机构调整报告ppt课件

管理咨询第二次报告 管理模式与组织结构建议,1,企业首次公开发行股票改制重组若干问题的暂行规定 第三条 形成清晰的业务发展战略目标，合理配置存量资源； 突出主营业务，形成核心竞争力和持续发展的能力； 避免同业竞争，减少和规范关联交易； 产权关系清晰，业务、资产、人员、机构、财务独立，自主经营，独立承担责任和风险； 建立公司治理的基础，股东大会、董事会、监事会以及经理层规范运作。,引言,2,杰赛公司总体治理结构方案,董事会,总裁,监事会,投资委员会,战略委员会,任命、薪酬与考核委员会,股东会,审计委员会,财务部,拓展部,总裁办公室,企管部,人力资源部,质量部,审计部,第七事业部,第八事业部,第一事业部,第三事业部,第二事业部,第六事业部,第九事业部,第十事业部,专家委员会,规划、控制和监督，服务、支持和培训,最高权力机构,经营决策机构,经营管理及执行操作机构,本项目工作重点：经理层规范运作,业务经营单位,3,目录,杰赛管理模式 杰赛现有组织架构中存在的问题 组织架构及职能设计 下阶段工作安排 附：公司部门设置及岗位说明书,4,不同的管理模式总部职能各异,战略,投资,决策,业绩监控,改变公司整体组合,强化组合的绩效,做出主要的收购、 投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源 提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标 (每季度),领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现 (每月),财务控股公司,战略建构式,战略管控式,经营式,5,管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属 分公司的关系,集权,分权,管理目标,总部的核心职能,适用性,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育,各子公司的经营行为的统一和优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制 营销/销售 人力资源,多元不相关产业的投资运作,相关或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,6,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,总裁,战略规划,财务部,人力资源,行政,规划与控制,服务,公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能 战略部门通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部门通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控 人力资源，法律等部门则为各分公司提供有规模效应的专业化服务 总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核不到分公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,7,公司总部可以创造的价值,总部创造 价值的功能,改变公司业务单位的组合,强化 组合的绩效,如何创造价值,创造一个整体性的远景目标和架构(包括发展更精湛的战略远见),规划资源的分配(包括业务单位的购买和出售),扮演严格的监管角色，建立起企业文化和流程,确保业务单位之间的价值创造,具体行动,建立集团的战略性方向 质询/审核业务单位的战略 分配资金及审核重大投资方案 规划公司组织架构,质询/审核重大决策 监控业务单位绩效 决定高层主管的人选，并激励他们 提出改善举措 协调单元之间关系和相互支持 提供部门指导方针 提供中央服务,创造最 大的股 东价值,8,总部职能的几种模式,业务组合 组织架构 协同绩效规模,战略建构式,战略管控式,决策的重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态,决定因素,典型活动,范例,经营,战略计划,战略指导方针,财务,提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策,联合利华 沃尔玛 麦当劳,以优异的功能帮助处于困境的业务单位 随时介入协调，以保证协力综效,通用电气 Bank One 百事,制定及修正业务单位自行建立的战略 主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,三星 迪斯尼 墨可,在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误 在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务,经营式,控股公司,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享 业务系统,同一 业务系统,Wallenberg Berkshire Hathaway KKR,9,不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续),人事管理,投资,协调,资源共享,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系确保相互支持,对主要的工作建立一致性的策略,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,提供几乎所有的中央服务,财务控股公司,战略建构式,战略管控式,经营式,10,公司总部管理模式的类型及启示,启示之一：一个公司的总部的功能与其发展的历史沿革以及所处的发展阶段有密切的关系。目前，公司总部不能称作纯粹的经营式模式，因为在公司成立之前，各个事业部就已经独立运行多年，且每个事业部的客户群体都不尽相同，增加了总部深度介入的难度； 启示之二：根据公司的业务构成情况来看以及公司目前的规模和管理能力，选择战略控制式为总部的职能模式，较为合理，但从现在到最终实现总部的战略管控模式，需要一段过渡期。在这一段时间内，公司总部需要既对事业部的生产经营进行管理与监督，又要在培育总部的诸如规划、市场研究等管理能力。,11,目录,杰赛管理模式 杰赛现有组织架构中存在的问题 组织架构及职能设计 下阶段工作安排 附：公司部门设置及岗位说明书,12,公司现行的组织架构,董事会,监事会,总裁,专家咨询委员会,总裁办公室,人力资源部,财务会计部,企划投资部,拓展部,质量部,审计监察室,总裁助理,第六事业部,第一事业部,第九事业部,第二事业部,第三事业部,第七事业部,第八事业部,第十事业部,13,公司现有组织架构存在问题及解决方向,14,公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）,15,公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）,16,公司现有组织架构存在问题及解决方向（续）,17,民族现有组织架构存在问题及解决方向（续）,18,目录,杰赛管理模式 杰赛现有组织架构中存在的问题 公司组织架构及职能设计建议 下阶段工作安排 附：公司部门设置及岗位说明书,19, 中国上市公司治理准则（修订稿）,上市公司董事会要按照股东大会的有关决议，设立战略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。监察委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任负责人，监察委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士 战略规划委员会的主要职能是： 制定公司长期发展战略 监督、核实公司重大投资决策 审计委员会的主要职能是： 检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序 与公司外部审计机构进行交流 对内部审计人员及其工作进行考核 对公司的内部控制进行考核 检查、监督公司存在或潜在的各种风险 检查公司遵守法律、法规的情况,20, 中国上市公司治理准则（修订稿）,提名委员会的主要职能是： 分析董事会构成情况，明确对董事的要求 制定董事选择的标准和程序 广泛搜寻合格的董事候选人 对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核 确定董事候选人提交股东大会表决 薪酬与考核委员会的主要职能是： 负责制定董事、监事与高级管理人员考核的标准，并进行考核 负责制定、审查董事、监事、高级管理人员的薪酬政策与方案 各专门委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见,21,相关法律法规对杰赛组织架构的启示,启示之一：董事会应该较为深入地参与企业经营决策 启示之二：在董事会与经理层间形成明确的权责分工 董事会：公司决策机构 经理层：公司决策执行机构 启示之三：委员会是非常有效的决策形式，在董事会下建立相关专业委员会不仅能够提高决策、风险控制的专业性，而且是符合法律规定的必要条件。近期内公司将改组成为股份有限公司，因此董事会的建设工作尤为重要： 目前最为紧要的是设立战略规划委员会、提名（任命）、薪酬与考核委员会； 建立符合法律规定的独立董事制度,22,公司组织架构设置的考虑因素,根据上述从法律法规、公司战略、公司组织架构现存问题、管理和业务流程四个方面的分析，结合杰赛公司的实际情况，杰赛公司总部的组织架构基本的设置原则如下： 法律法规方面： 根据上市公司治理准则的要求，完善法人治理结构 根据法律法规要求，建立独立董事制度 设立专业委员会，包括提名、薪酬与考核委员会，战略规划委员会，监察审计委员会（缓设）,23,公司组织架构设置的考虑因素（续）,公司战略方面： 提升公司市场营销管理以及品牌建设功能 提高人力资源管理、研发管理、信息技术管理的专业化程度 提升公司的政府公关和客户公关能力 公司组织架构现存问题方面： 规范法人治理结构 使各项职能的归口更加合理 加强对于事业部的服务与监督 根据公司业务发展的要求增置相应的岗位,24,公司组织架构设置的考虑因素（续）,业务和管理流程方面： 设计战略管理流程，明确战略规划委员会和战略管理小组的工作内容和程序 设计全面预算管理流程，明确公司每一个部门在全面预算管理体系中的职能与权限； 设计与全面预算管理系统相配合的绩效考核系统，使公司的考核真正能成为业绩导向的考核系统； 设计市场信息研究与品牌建设管理流程，明确拓展部的工作内容，使公司的市场营销管理更具协同作用。,25,公司组织架构发展阶段说明,在考虑上述原则设计组织架构时，同样需要结合杰赛公司的接受情况，以及公司实际发展过程中的需求，组织架构的转变将会经历如下三个阶段： 过渡阶段，公司总部要成为真正行使战略管控职能的总部： 此阶段杰赛刚刚转制为股份有限公司，应该建立规范的股份有限公司法人治理结构 明确定义总部与下属事业部的职能、分工与合作 初步形成以战略为导向、以全面为预算基础、以绩效考核为过程监督的管理体系 中期阶段公司的业务处于进一步扩展的阶段，公司开始进行资本运作以及业务重新整合，逐步突出自己的主营业务，公司总部将行使战略构建式的职能，公司经营环境会更加复杂，经营风险会进一步加大： 进一步强化公司的法人治理结构与业务管理体系 初步形成立体的风险防范的架构 为日后的集团化经营打下基础 未来阶段 形成集团化运作模式，通过股权控制管理子公司经营，公司总部成为财务控股公司,26,杰赛公司总部组织架构过渡方案,董事会,总裁,监事会,战略规划委员会,监察审计委员会,任命、薪酬与考核委员会,股东会,董事会办公室,战略管理小组,财务部,拓展部,总裁办公室,企管部,人力资源部,质量部,审计部,第七事业部,第八事业部,第一事业部,第三事业部,第二事业部,第六事业部,第九事业部,第十事业部,专家委员会,总裁办公会,27,杰赛公司总部组织架构过渡方案（续）,杰赛公司总部,审计部,财务部,拓展部,企管部,办公室,人力资源部,规划室,经营管理室,市场信息室,研发中心,营销室,资金会计室,财务管理室,规划室,人事室,质量部,28,杰赛公司总部组织架构过渡方案说明,29,杰赛公司总部组织架构过渡方案说明（续）,30,杰赛公司总部组织架中期方案,董事会,总裁,监事会,战略规划委员会,监察委员会,任命、薪酬与考核委员会,股东会,董事会办公室,战略规划部,运营副总裁,技术副总裁,行政副总裁,内审部,财务总监,业务群一,业务群三,业务群二,风险控制委员会,监察审计部,人力资源部,总裁办公室,会计核算部,信息技术服务中心,研发中心,资金中心,质量部,市场部,证券投资部,培训中心,控股子公司,参股子公司,财务管理部,31,杰赛公司总部组织架构中期方案简要说明,32,杰赛公司总部组织架构中期方案简要说明（续）,33,建立公司的治理结构,公司治理结构组成,构成部分,主要职责,人员组成,董事会,监事会,管理层,监督和考核董事会的表现和业绩，对董事会起制衡作用,代表股东权益，监督管理层（但要避免直接干涉日常管理） 指导并协助公司企管部制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层,负责企业的日常运作和管理,内、外部监事投资方监事,投资方选派 内、外部招聘,内、外部董事投资方董事,34,公司治理结构董事会,董事会的职责监督而非日常管理,监督和评估战略 规划和年度预算 审核重大投资计划 审批公司利润分配方案和红利方案 决定公司增减注册资金及发行公司债券方案 决定公司合并、分立和解散方案 决定公司内部组织结构和高层管理机构设置,批准公司重大决策,负责公司总经理的继任计划，聘任或解聘总经理 根据总经理提名，聘任或解聘副总 经理、财务总监等高管人员 评估最高管理层的业绩，决定高 管人员的薪酬计划 制定和维持规（秩序）来保证公司运作符合法律和道德规范,监督管理层,制定或修改公司章程 召集股东大会，并向股东大会报告工作 协调和执行股东大会决议 负责与外部股东的沟通计划,与股东沟通,董事人员的推荐 董事会换届 董事会议的设定、日程和议题安排,董事会自身建设,35,公司治理结构董事会,董事会设计应遵循的原则,遵循原则,原因,保持独立性 董事有丰富经验 规模要适当,负责检查、监督管理层的不正当行为；选择、评估管理层 为管理层提供方向性建议和指导对行业和公司具有一定的了解 过多或过少均影响董事会的有效运作；易于同高层管理团队和股东沟通,保持一定数量的独立董事，分离董事长和总经理 选举的董事具有董事会所需的技能 减少内部董事人数借鉴外部公司做法,36,公司治理结构董事会,董事会内设立内部专门委员会，以提高董事会工作效率和效果,董事会设立内部委员会的意义： 使董事会正式会议能完全集中讨论最重要的问题（议题） 重点处理由于全体董事大会限制，难于解决或复杂的问题 使专门委员会的董事侧重于他们熟悉的问题，有效利用其专长 使独立董事能参与处理强调客观性的问题,37,公司治理结构董事会,董事会议与专门委员会的职责分工,专门委员会,董事会会议,责成专门委员会就专项议题展开工作 就专门委员会提交的结果及建议作出最后决策,就专向议题提案 就专项议题同公司管理层沟通和质询 提交建议，供董事会决策,38,公司治理结构董事会专业委员会,内部专业委员会职能,审计委员会,任命、考核和 薪酬委员会,战略委员会,审核和监督财务汇报体系和财务运营状况 监控高层管理人员的行为，以保证其合法利用职权 对资源利用的有效性进行判断和建议,负责高层管理人员的任命、业绩评估和薪酬确定 制定管理层培养和接班计划,公司发展远景 布置战略研究 审批发展规划 审核公司年度经营计划,投资委员会,审批重大投资计划 监督重大投资计划实施 投资回报的考核评估,39,公司治理结构董事会专业委员会,内部专业委员会构成,审计委员会,任命、考核和 薪酬委员会,战略委员会,董事 独立董事,董事 人力资源专家,董事 独立董事 总裁 企划部总经理 行业专家 经济专家,投资委员会,董事 独立董事 总裁 企划部总经理 拓展部总经理 财务部总经理 财务专家,40,公司治理结构董事会,董事会人员的组成,国外公司情况,我国公司法规定,中国证监会规定,据光辉国际 （KORN/FERRY ORGANIZATIONAL CONSULTING）对国外公司的调查：一般公司董事会设有9位外部董事、3位内部董事（CEO、COO、CFO） 对于大型上市公司，董事会规模以815人为宜 董事会可能下设几个专门委员会，如审计、薪酬与考核、战略决策等,有限责任公司董事会成员为313人 国有独资公司董事会成员为39人 股份有限公司董事会成员为519,关于在上市公司建立独立董事的指导意见中规定，任何上市公司在2002年6月30日前董事会成员中应当至少包括2名独立董事，在2003年6月30日前至少包括三分之一独立董事,41,公司治理结构董事会,国内企业董事会组成举例,42,公司总部职能部门设置原则,公司职能管理机构设置（一）,总部职能部门向总裁（副总裁）提供建议，并通过管理流程代表高层对下进行职能管理。无决策权，一般不干涉下属企业的日常经营。 职能部门及职责设置应随公司战略调整或业务发展而适时充实或调整 充分、准确、及时的信息支持,总部设计要尽量扁平化，减少管理层次 调整部分职能部门，增设某些部门缺省职责，并明确各岗位职责，使得部门间职责清晰，避免交叉 强化总部的规划（战略及业务）和服务、控制并重的职能 管理信息系统的建立和完善,主要原则,对公司的启示,43,公司总部职能部门设置原则,公司职能管理机构设置（二）,各下属企业（业务单元）总经理代表公司总裁管理下属业务 下属企业（业务单元）必须获得足够、有效的职能支持，以实现其业绩指标 财务和审计要实行总部一条线管理,各事业部设置必要的职能支持。公司总部和事业部职能部门间要保持顺畅的业务指导和沟通关系 事业部职能部门设置不一定强调与公司总部上下对口 总部向事业部委派财务和审计人员，保证总部对财务、审计管理工作的直接领导,主要原则,对公司的启示,44,公司总部监督、规划、服务、支持职能,杰赛公司总部,企管部,财务管理部,审计部,制定和优化公司财务制度 公司总部资金预算及资金管理 公司总部投、融资及资金预算 编制公司总部合并报表 事业部日常经营财务报告与分析 财务管理信息系统的维护 公司资本运作规划 ISO9000体系的部门归口管理,制订内审制度、计划并组织实施 审计监督所属单位财务管理、财务核算及经济效益 重大技改技措项目和建设工程预、决算审计 大宗采购项目的审计 高中层管理人员任期或离任经济责任审计 对外合资、合作项目审计 ISO9000体系的部门归口管理,在战略规划委员会的指导下制定公司中长期发展战略 组织制定事业部的发展战略 组织制定公司总体年度经营目标和计划 审核公司总部下属公司年度经营目标和计划 组织制定下属事业部经营考核指标及标准 监督与调整下属公司经营计划的执行 考核下属公司经营计划完成情况 大宗采购的审核 为事业部正常的生产经营提供后勤保障 ISO9000体系的部门归口管理,质量部,保障公司ISO9000质量体系的正常运转； 保证公司质量ISO9000体系通过的年度监督检查； 负责公司有关质量体系的培训工作； 考核公司各部门质量管理工作,45,公司总部监督、规划、服务、支持职能（续）,杰赛公司总部,当地政府部门的协调、沟通 公司总部法律诉讼的处理，合同的审核 各种会议的筹备与组织，会议决议的上传下达，执行情况的监督 公司的接待工作组织与安排 信访工作的接待、处理与反馈 公司总部机要工作的管理 ISO9000的部门归口管理,拓展部,人力资源部,为公司战略规划活动提供信息与数据支持 收集、分析技术和市场信息， 进行战略性营销工作 开展国际技术交流与合作，进行国际市场的拓展 组织进行公司中长期研发项目的进行 组织进行研发成果的初期市场拓展工作 对公司的知识产权进行管理,公司人力资源政策的制定与调整 事业部人力资源规划指导 公司后备管理人员与技术人员培养计划与执行 公司总部职能部门的人事管理 公司总部机关以及事业部关键技术和管理人员培训计划与执行 公司总部以及事业部关键技术于与管理人员招聘工作的执行与管理 总部职能部门以及事业部总经理、副总经理的业绩考核与评估 ISO9000的部门归口管理,公司总部办公室,46,需要增加或强化的职能,市场研究（市场信息、技术信息的收集与分析） 研发项目的评估与筛选 研发项目的全过程管理 负责公司产品标准化体系的建设与维护工作 公司品牌管理 公关关系管理 营销网络的建设与管理 负责向政府机关的项目申报工作 负责公司技术文件的档案管理,公司预算管理 资金计划管理 财务分析与监督 财务信息化工作 对下属事业部财务人员的技能与素质培训,公司绩效考核体系的建设与组织实施 绩效考核与薪酬制度的配套工作 公司人事档案管理 年度组织机构调整工作 对下属事业部人力资源管理人员的技能和素质培训 总部和事业部关键管理和技术人员的招聘,公司中长期战略规划的制定 公司各个事业部中长期规划的制定 公司年度经营目标和计划的制定、实施以及监督 协助下属事业部竞争策略的制定 公司大宗采购的审核 下属事业部经营业绩指标及标准的制定 协调各个职能部门之间、职能部门与事业部之间的关系,杰赛公司总部,审计部,财务部,拓展部,企管部,办公室,人力资源部,进行审计制度建设 审计监督所属单位财务管理、核算及经济效益 重大技改技措项目和建设工程预、决算审计 高中层管理人员任期或离任经济责任审计 对外合资、合作项目审计 报表审计 大宗采购项目审计,政府公关 投诉处理 企业文化建设 法律事务 会议决议实施情况的跟踪与监督 负责公司行政文件的档案管理,47,机构设置,设计思路,企管部总经理（1人）,经营管理室（2人）,规划室（2人）,后勤保障室（1人）,公司总体中长期发展战略管理 战略制定 战略调整 事业部中期规划 年度经营计划 事业部年度经营指标确定 辅助制定事业部经营策略 公司业务的组合的评估与重组； 公司产业投资研究与评估 重大投资项目的可行性研究,公司日常运营的监督与管理 事业部经营业绩的月度、季度与年度考核 固定资产投资计划与审核 协助财务部做好库存管理 对大宗采购的审核 公司标准化体系建设与管理 ISO9000部门归口管理,安全生产的监督与管理 固定资产使用情况监督检查与管理 生产资源的调配（水、电、气、厂房、网络等） 各类统计报表的收集、编制,企管部组织设计,本部门强化了企业战略规划、年度经营计划管理的职能，岗位设置由原来的3人增加到至少5人； 本部门把战略经营规划和生产管理结合在一起，更适合目前杰赛公司的规模，能够提高管理的效率； 本部门单独设立后勤保障室，以便于统一调配生产辅助性资源。,48,设计思路,规划室（2人）,规划专员助理（1人）,规划专员（1人）,规划室的功能设置强调了公司中长期发展战略规划以及事业部中长期的制定，以体现总部对事业部的战略管控作用； 在战略规划的指导下，根据公司实际经营状况和市场预测制定年度总体的年度经营计划； 各事业部根据总体年度经营计划制定符合自己发展的年度经营计划，并与总部规划室沟通调整 总部规划室针对各事业部的日常经营策略提供指导性服务 结合公司不同发展阶段对业务组合进行调整，以突出战略重点 为配合公司未来发展规模的不断扩大和上市的目标，逐渐培育公司资本运作的能力,协助战略规划委员会制定公司中长期发展战略 确定公司使命 制定公司长远发展战略目标 制定详细的发展战略规划 随着公司的发展不断进行战略规划的调整 组织制定各个事业部中长期规划 事业部定位 事业部竞争战略,企管部组织设计,企管部岗位设置与岗位职责规划室,制定年度经营计划 制定公司总体年度经营计划 根据总体经营计划，与事业部共同制定年度经营指标 辅助事业部制定经营策略 公司业务组合的评估与重组 当前业务组合评估 在公司不同发展阶段进行业务组合调整 公司产业投资研究与评估 对外投资项目可行性研究 拟订项目投资方案 公司重组并购可行性研究,49,企管部组织设计,设计思路,经营管理室（2人）,经营管理助理（1人）,经营管理专员 （1人）,经营管理室的功能主要是对事业部日常经营情况的监督与考核； 在管理功能上需要注意的是加强服务、监督和控制，不是深入到事业部的具体运营中去； 考虑到质量部的部长同时兼任7所质量体系的管理工作，本室应该协助质量部部长做好公司内部的质量体系运行的监督与指导工作。,公司日常运营的监督与管理 监督事业部年度经营计划的执行 事业部经营绩效考核 建立事业部绩效考核标准 月度、季度、年度计划指标完成情况考核 固定资产管理 新投资固定资产计划审核 协助后勤人员进行固定资产日常管理 采购管理 -大宗采购的审批,协助质量部部长对ISO900体系的运行进行监督与指导 协助经营管理专员进行对事业部的日常经营管理 公司标准化建设与管理,企管部岗位设置与岗位职责经营管理室,50,机构设置,设计思路,拓展部总经理（1人）,研发管理室（3人）,市场信息室（2人）,营销管理室（3人）,本部门的最重要的任务之一是使公司的研发工作与市场营销工作更加紧密地结合起来； 本部门新设市场信息室，专职对杰赛经营产品所在的行业进行不间断的信息收集和研究，为公司的决策部门提供数据支持； 研发中心常设两个专职管理岗位，研发人员的配备应根据研发的实际情况而定； 本部门新设营销管理室，统一管理事业部渠道建设、公司的品牌推广，公共关系，增加部门之间的协同作用，降低管理成本,常规市场信息的定期收集、整理与分析； 常规技术信息的定期收集、整理和分析； 专项市场与技术的收集、整理和分析；,负责组织研发项目的立项、论证与选项工作； 负责研发项目的全过程管理（项目预算、工作计划、研发人员选聘、过程关键点考核、项目成果评审等),指导和协助事业部销售部门制定市场策略； 统一管理公司的品牌 统一管理公司的驻外办事处 协助部长进行公共关系管理 与国外公司的合作以及海外业务拓展 公司网站的建设与管理 客户服务热线 研发产品的初期市场拓展工作,拓展部组织设计,51,机构设置,设计思路,市场信息室,市场信息研究专员（1人）,市场信息研究助理（1人）,本室设置主任一名和主任助理一名，主任助理全面协助主任进行工作； 市场信息室要与事业部销售人员共同组成公司的商业情报体系；事业部的销售人员必须有市场信息收集的职责； 信息情报工作是一项常年的不间断工作； 信息工作的重点在行业信息、竞争对手信息收集和分析两个方面,负责建立公司的市场信息情报体系； 收集、整理、汇总市场、技术信息； 分析、撰写文件/报告； 向公司领导定期提交报告； 向各部门分发相关信息资料/报告； 确定事业部、相关部门的信息上报的内容、格式、频率及上报时间； 培训各部门，下属公司信息管理人员，并对信息工作进行考核； 信息/报告的整理归档； 信息保密管理,拓展部组织设计市场信息室,52,机构设置,设计思路,研发中心（暂定2人）,研发管理专员（1人）,研发管理专员助理（1人）,设立研发部对中长期的研发项目选项、立项、过程、成果进行一体化管理； 项目组的研究人员可以从事业部抽调，也可以从外部招聘；,拓展部组织设计研发中心,制定公司研发战略与年度研发计划； 年度研发基金工作的申请； 收集并审核事业部研发需求，编制年度研发预算； 根据研发需求与技术发展趋势寻求备选研发项目； 组织各方面的内外部专家和领导进行项目的筛选工作； 制定研发项目管理的标准流程； 负责研发项目的各项后勤保障工作； 根据既定研发项目需求协助人力资源部进行研发技术与管理人才的招聘工作； 负责研发成果的产品化和并协助本部门市场营销室前期市场开发工作； ISO9000部门归口工作的管理,项目组,53,机构设置,设计思路,营销管理室,营销管理专员与专员助理（2人）,设置本室的主要目的是整合杰赛的营销资源，进行战略性的营销工作，同时为事业部制定竞争策略的提供帮助与支持,拓展部组织设计营销管理室,网站管理与客户服务 （1人）,根据公司整体战略制定、实施和调整品牌推广战略； 统一管理公司驻外办事处； 协助事业部策划和实施其产品推广计划； 公司参加各类展览会的筹备工作 研发新产品的初期市场拓展工作； 协助事业部研究主要竞争者和上下游企业的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议； 协助事业部人力资源经理招募、训练、培养市场研究与开发人员,涉外业务拓展 （1人）,公司网页的定期更新 往来的电子邮件、传真以及电话的处理； 客户来函、来电的处理及上报工作,与国外合作伙伴的联系、谈判 海外市场的拓展工作,54,机构设置,设计思路,财务组织设计,财务部总经理（1人）,财务管理室（5人）,会计核算室（4人）,财务总监（1人）,资产核算与债权债务核算（1人）,电算系统维护管理（1人）,收入、成本费用管理（1人）,出纳（1人）,财务分析（1人）,财务预算资金管理（1人）,事业部财务管理（3人）,税务核算,共3人,财务部必须起到支持公司战略实施的功能, 因此必须依据战略制定年度和预算资金计划，同时成为公司筹资中心； 财务管理室为新增部门，主要负责各事业部及总部的财务管理及财务分析，为管理决策提供财务依据； 财务管理室掌管资金来源，控制资金用途，会计核算室负责账务核算及报表制作, 将资金的来源、去处及纪录分开管理,如此划分权责较为分明； 对事业部的业务指导由会计核算室专门负责，以提高事业部上报数据的准确与及时,55,机构设置,设计思路,财务组织设计-财务总监与财务部部长职责,财务部总经理（1人）,财务总监（1人）,财务总监职责 负责组织公司年度预算工作； 财务制度建设 负责制定年度投融资计划； 负责公司资产重组、兼并收购等重大的资产、资本运作； 参与投资项目的可行性分析； 财务风险的控制,财务部部长职责 协助财务总监进行制度建设 全面负责财务部日常管理 负责部分税务核算 财务部人员的考核 财务分析与上报 与总监共同进行资金管理,财务总监侧重于财务管理工作，包括财务制度的组织制定，年度投融资计划的制定与实施，年度财务预算的组织与实施； 而财务部部长侧重于会计核算，会计电算化，报表编制以及财务分析工作； 财务总监与财务部部长共同对公司的资金进行管理,56,机构设置,财务组织设计-财务管理室,财务管理室（5人）,事业部财务管理 （3人）,财务分析 （1人）,预算与资金管理（1人）,负责接收各事业部的会计报表及相关资料； 负责各事业部的会计帐务和会计报表的真实性、合法性和规范性； 负责汇总各事业部的会计报表；,配合公司预算体系，规划每年的财务分析范围、内容以及具体执行时间； 建立总体数据库和同行业经营状况数据库，收集相关财务数据，支持财务分析； 预算执行情况分析与建议,协助财务总监及财务部部长进行年度预算的组织工作； 协助各部门编制预算； 汇总各部门业务计划和预算表格； 根据年度预算制定资金使用计划； 计算资金缺口制定融资计划，寻找融资渠道； 负责日常资金进出帐管理,57,机构设置,财务组织设计-会计核算室,会计核算室（4人）,资产核算与债权债务核算,财务电算化管理,收入、成本 费用管理,出纳,税务核算,审核各项实物资产的的购置、核销、报废以及报损等事项； 每月计提固定资产折旧、低值易耗品及其他资产的摊销； 审核各种债权债务的合理性及手续完备性，根据合法、准确； 负责核对和清理公司内外部的往来款项； 定期对债券债务进行帐龄分析，并提交财务管理室资金管理岗作为资金计划参考,负责公司会计人员的电脑上机操作辅导； 负责电算化数据的维护以及软件的安全保密工作； 对电算化数据进行备份； 协助参与计算机软、硬件故障的排除工作,审核各种收入原始凭证确保各项收入准确； 绘制会计记账凭证； 参照各项规定，确保所超预算项目得到适当的核准； 配合人力资源部进行审核工资、奖金发放； 负责办理坏帐的核销事项,负责现金、银行存款和有价证券以及支票的核签工作； 妥善保管库存现金、各种有价证券、空白支票； 及时准确地掌握经管银行账户的头寸情况； ,计算当期应缴的流转税项； 根据公司的有关财产，正确计算、审核各种应交得的财产税； 代缴代扣个人所得税； 负责申请有关税款缓缴或减缴事项,58,人力资源部组织设计,机构设置,设计思路,人力资源部副总经理（1人）,人事信息管理,人力资源管理助理,党工群管理,协助总经理组织实施招聘工作，及时为公司提供所需人才。 协助组织实施公司培训工作 协助组织实施考核工作 负责公司日常人事管理,劳动合同管理 人力资源信息管理 与外部人力资源机构及劳动管理部门的联系 人力资源市场信息收集与分析 公司人事档案管理（包括事业部） 入职、离职手续办理 入职人员档案管理 公司人力资源资料统计与管理,本部门主要负责总部员工和事业部关键人员的招聘和年度毕业生的统一招聘工作，事业部一般员工的聘用由事业部自行决定，上报备案即可； 考虑到人力资源工作量随着公司绩效考核系统的建立而加大，部门人员设置由原来4人扩充到5人。人力资源部部长全面负责公司人力资源规划以及部门内部管理工作，副部长全面协助部长工作； 增加人力资源信息管理功能，加强人才市场化运作,人力资源部总经理（1人）,负责公司的党工群事务； 负责公司内部的计划生育工作； 负责员工福利工作；,59,人力资源部组织设计,机构设置,人力资源部副总经理（1人）,人力资源部总经理（1人）,部长职责 根据公司战略制订公司人力资源规划； 组织公司招聘、培训、薪酬方案制订、绩效考核； 进行公司内部人员调配； 协调公司内部及与七所的人事关系 组织制订公司福利政策 完成公司党总支及工会工作 保持与外部人力资源机构及劳动管理部门的联系 负责ISO9001过程管理,副部长职责 执行公司招聘管理与审核 组织实施公司公共培训项目 组织实施公司绩效考核 负责组织机构审核与关键岗位编制审核 组织实施公司的薪资管理 参与部分日常人事管理工作,60,质量部组织设计,按照ISO质量系统的要求设定,61,审计部组织设计,机构设置,设计思路,部长助理（1人）,审计部部长（1人）,审计部,负责组织制定、修改和更新公司的审计规范和管理制度，并监督有关规章制度实施 协调好本部与各部之间及外部的关系 公司预算执行情况审计 审计监督所属单位财务管理、核算及经济效益 在公司重大经营管理上，为公司决策层提供有力的参考意见 重大技改技措项目和建设工程预、决算审计 对公司大宗采购和销售合同的审计 高中层管理人员任期或离任经济责任审计 对外合资、合作项目审计 报表审计,目前公司的审计工作正处于起步阶段，有大量的基础制度化工作需要完成； 本部门暂设部长和部长助理2人，部长助理全面协助部长进行日常的审计工作；,62,总裁办公室组织设计,机构设置,办公室文员（1人）,总裁秘书（1人）,办公室,司机（1人）,主任（1人）,主持公司办公室日常事务全面工作； 准备和组织公司有关会议； 检查会议决议的执行情况及信息反馈工作 领导公司机要、档案、印章和公文处理工作 组织、策划公司公关活动，协调对外关系 为公司领导作出正确决策提供必要信息，适时开展相关内外部信息收集活动 管理与协调公司公司法律事务 负责公司企业文化建设 负责ISO9001的过程管理,协助总裁办主任处理总裁及总裁办公室日常行政管理事务 处理总裁及总裁办主任交办的其他事宜 负责公司今日杰赛编辑委员会日常工作 负责公司团总支日常工作,负责办公室有关文件的收发、打印； 负责办公室的内务工作； 负责公司行政文件的档案管理工作,负责公司的车辆管理； 负责公司车辆驾驶与用车接待工作,63,下发组织机构调整方案并收集反馈意见 组织事业部总经理以上高管人员对组织机构设置报告进行最后的评审 撰写公司部门职责说明书、员工岗位说明书,下阶段工作安排,确定公司 组织机构 调整方案,完善三大 管理流程的 操作说明书,编制部门 关键管理 流程图与操作手册,编写公司高中级 管理人员 关键业绩指标,制定公司 薪酬方案,公司组织机构设置方案 公司总部职能部门职责说明书 公司总部职能部门及事业部高级管理人员职务说明书,下发预算管理流程、绩效考核管理流程、管理报告流程操作手册讨论稿并收集反馈意见 与各职能部门就流程操作手册的细节作沟通交流并及时修改有关内容 三大流程操作手册的正式定稿,公司预算管理流程与操作手册 公司绩效管理流程与操作手册 公司管理报告与管理评估流程与操作手册,与各职能部门商讨并确定本部门的关键业务流程 编制部门关键业务流程图并撰写操作手册,市场信息研究流程图与操作手册 品牌管理流程与操作手册 研发项目管理与流程操作手册 ,与总裁沟通，确定公司整体关键业绩指标 与部门总经理沟通，确定部门关键业绩指标 与部门总经理及骨干管理人员沟通确定总部所有管理人员的关键业绩指标 撰写员工业绩指标（KPI）,公司关键业绩表 部门关键业绩表 总部管理人员关键业绩表 ,进行公司工资水平与工资结构分析 提出公司薪酬结构改革方案 与公司高管人员讨论薪酬改革方案,公司高中级管理人员薪酬改革方案,工 作 内 容,交 付 成 果,时 间,7月12日之前,7月12日之前,7月20日之前,64,谢谢！,65,