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绩效,技巧,面谈,1,绩效面谈的目的和要求,目的 要求,1.1 面谈的目的,1.面谈的目的,目的,1.2 意义,2.面谈的要求,2,面谈前的准备,面谈提前告知 面谈时间 面谈地点 面谈资料,1,2.1 面谈提前告知,正式面谈前应至少提前2日告知员工具体面谈时间和地点；同时，将绩效面谈表发放给员工，请员工先填写自评和需要提供的帮助或相关建议。,面谈时间,2,2.2 面谈时间,地 点,3,小型会议室或接待室； 地点要安静，避免被人打扰；,2.2 面谈地点,2.2 面谈资料,资料准备,1、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2、绩效得分汇总：上一考评期内的个人KPI、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。,4,3,面谈内容的设定,面谈氛围营造 面谈开始前的沟通话题 面谈中的内容清单,3.1 面谈氛围营造,环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；,营造轻松氛围,3.2 面谈开始前的沟通话题,感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ,开始前的话题,3.3 面谈中的内容清单,当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？,10分钟-15分钟,10分钟-15分钟,提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,谈业绩、谈表现、谈困难,3.3 面谈中的内容清单,你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法,30分钟左右,谈期望、谈目标、谈改善措施,4,面谈时的技巧和注意事项,面谈原则 面谈的几大障碍 面谈中容易出现的五种角色,4.1 面谈原则,建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。,原则,面谈的障碍,4.2 面谈的几大障碍,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子,导致,员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何,五种角色,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。,4.3 面谈中容易出现的五种角色,五种角色,4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,4.3 面谈中容易出现的五种角色,5,面谈后的跟踪辅导,面谈效果的评估 结果应用,5.1 面谈效果评估,面谈应该是一个双赢的过程,5.2 面谈结果应用,经理：小明，有时间吗？ (评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理 经理：关于你年终绩效的事情。 (评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明： 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,失败案例：,5.2 面谈结果应用,经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,失败案例：,5.2 面谈结果应用,成功案例：,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！ 对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， 经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？ 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促， 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离， 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明： 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难,谢 谢！,与员工一起提升绩效！,绩效面谈的目标是 提升绩效！,
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