备考2019年一建建设工程项目管理考前点题顾永才梅世强考前冲刺汇总[荐]

2019年一建建设工程项目管理考前点题顾永才梅世强考前冲刺汇总注：红色字体是重点中的重点，务必掌握。一、建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段的主要任务：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设任务和建设原则；4）确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。建设工程管理“Professional Management in Construction”包括：l 决策阶段的管理，DM“Development Management”l 实施阶段的管理，即项目管理PM“Project Management”l 使用阶段的项目管理，即设施管理FM“Facility Management”国际设施管理协会“IFMA”所确定的设施管理的含义，包括物业资产管理和物业运行管理。2、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理涉及项目全寿命周期，其核心任务是为工程的建设和使用增值。建设增值（实施阶段）：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。施工阶段仅是项目实施阶段的一部分。项目管理包括：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供货的项目管理、项目总承包方的项目管理或设计采购和施工综合承包的项目管理。4、业主方项目管理的目标包括：投资目标、进度目标和质量目标。1）投资目标指的是项目的总投资目标；2）进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；3）项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程包括：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、组织和协调。（三控三管一协调）5、项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）项目总承包方管理的最重要任务是安全管理工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”。6、国际工程惯例：采用指定分包商时，指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包方管理方的认可，因此，施工总承包或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。7、建设工程项目作为一个系统，特性有：建设项目都是一次性等。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织（决定性因素）以外，还有：人的因素（包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具（包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：1）组织措施；2）管理措施；3）经济措施；4）技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对于一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式：l 职能组织结构（多个指令源）：传统的组织结构模式，可能会有多个矛盾的指令源，影响企业管理机制的运行；l 线性组织结构（1个指令源）：只有唯一的指令源，在一个特大组织系统中，指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上的运行的困难。l 矩阵组织结构（2个指令源）：适宜用于大的组织系统，指令源为两个，可以采用以纵向或横向工作部门指令为主，减轻组织最高指挥者（部门）的协调工作量。组织分工：l 工作任务分工（主办、协办、配合）；l 管理职能分工（提出问题筹划P决策D执行E检查C）8、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。直线。9、项目结构的编码：如：1）项目的结构编码；2）项目的管理组织结构编码；3）相矛盾政府主管部门和各参与单位的编码（组织编码）；4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；5）项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；6）项目的进度想（进度计划的工作项）编码；7）项目进展报告和各类报表编码；8）合同编码；9）函件编码；10）工程档案编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。10、组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。单向箭线。合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。双向箭线。11、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表及项目管理职能分工表。顺序：任务分解明确任务编制分工表。工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。1）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表可用于企业管理。2）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。3）工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。12、工作流程组织：1）管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2）信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。13、建设工程项目策划：是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。主要包括：1）项目环境和条件的调查与分析；2）项目定义和项目目标论证；3）组织策划；4）管理策划；5）合同策划；6）经济策划；7）技术策划。（环调定论组管合经济）建设工程项目是时间段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。基本内容：1）项目实施的环境和条件的调查与分析；2）项目目标的分析和再论证【投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标】；3）项目实施的组织策划；4）项目实施的管理策划；5）项目实施的合同策划；6）项目实施的经济策划；7）项目实施的技术策划；8）项目实施的风险策划。14、建设工程项目采购：业主方项目管理的方式：1）业主方自行项目管理；2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理公司委派的项目经理领导下工作。在国际上，建筑师事务所起主导作用，不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计任务的委托有两种模式：1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。建设项目工程总承包主要有以下两种模式：1）设计-施工总承包（Design-Build）；2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering、Procurement、Construction）。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。施工任务委托模式：1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包特点：1）投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2）进度控制方面：建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3）质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理方面：业主只需要一次招标，合同管理工作量减少；很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5）组织与协调方面：工作量少，对业主有利。施工总承包管理特点：投资控制方面：1、一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；2、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；3、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。施工总承包模式与施工总承包管理模式比较：程序不同：总承包模式是先设计，施工图设计完成后在进行施工总承包的招投标，然后在施工；总承包管理模式可以补依赖完整的施工图，完成一部分就可以招标。合同关系：总承包管理模式的合同可以是业主与分包单位，也可以是总承包管理单位与分包单位签订；总承包模式由总承包单位与分包单位签订。分包单位的选择和认可：总承包管理模式分包合同由业主与分包单位直接签订，经总承包管理单位认可；施工总承包模式分包单位由总承包单位选择，由业主方认可。对分包单位的付款：总承包管理单位可以由总承包管理单位，也可以由业主直接支付；总承包模式一般由总承包单位负责支付。对分包单位的管理和服务：一样。国际上业主方采购模式：1）自行采购；2）与承包商约定某些物资为指定供货商；3）承包商采购。采购管理遵循以下程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。14、建设工程项目管理规划：建设项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件。属于业主方项目管理的范畴。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲的编制依据：1）可行性研究报告；2）设计文件、标准、规范与有关规定；3）招标文件及有关合同文件；4）相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：1）项目管理规划大纲；2）项目条件和环境分析资料；3）工程合同及相关文件；4）同类项目的相关资料。15、施工组织设计：基本内容：1、工程概况；2、施工部署及方案（合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案，选最佳方案）；3、施工进度计划（时间上）；4、施工平面图（空间上）；5、主要经济技术指标（用以衡量组织施工水平，是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）。按编制对象分为：l 施工组织总设计：1）工程概况；2）总体施工部署；3）施工总进度计划；4）总体施工准备与主要资源配置计划；5）主要施工方法；6）施工总平面布置。l 单位工程施工组织设计：1）工程概况；2）施工部署；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）主要施工方案；6）施工现场平面布置。l 施工方案：1）工程概况；2）施工安排；3）施工进度计划；4）施工准备与资源配置计划；5）施工方法及工艺要求。施工组织设计应由项目负责人主持编制。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。建设工程安全生产管理条例对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1）基坑支护与降水工程；2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程；7）国务院建设行政主管部门或其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程还应当组织专家论证。施工组织的修改和补充：1、工程设计有重大修改；2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；3、主要施工方法有重大调整；4、主要施工资源配置有重大调整；5、施工环境有重大改变。经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。16、建设工程项目目标项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序：l 第一步：项目目标动态控制的准备工作，将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；l 第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制：1）收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。l 第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施：1）组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目与管理班子人员等；2）管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3）经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金；4）技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具。项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能呢导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取有效的预防措施。动态控制原理控制进度步骤：1）工程进度目标的逐层分解；2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制；3）如有必要，则调整工程进度目标。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1） 工程合同价与工程概算的比较；2） 工程合同价与工程预算的比较；3） 工程款支付与工程概算的比较；4） 工程款支付与工程预算的比较；5） 工程款支付与工程合同价的比较；6） 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。17、项目经理的工作性质、任务和责任大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。发包人有权书面通知承包人更换项目经理，承包人接到通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。国际上：1） 项目经理并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。2） 项目经理的任务权限仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目的目标控制和组织协调；3） 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4） 项目经理是一个组织系统中的管理者，其他权限由其上级决定。项目管理责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。主要依据有：1） 项目合同文件；2） 组织的管理制度；3） 项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标；项目经理的职责：1） 项目管理目标责任书规定的职责；2） 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3） 对资源进行动态管理；4） 建立各种专业管理体系，并组织实施；5） 进行授权范围内的利益分配；6） 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7） 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8） 协调组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：1） 参与项目招标、投标和合同签订；2） 参与组建项目经理部；3） 主持项目经理部工作；4） 决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5） 制定内部计酬办法；6） 参与选择并使用具有相应资质的分包人；7） 参与选择物资供应单位；8） 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9） 法定代笔人授予的其他权利。项目经理应承担施工安全和质量责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于工程项目经理的违法而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通障碍：1） 组织的沟通障碍：组织机构过于庞大，中间层次太多。2） 个人的沟通障碍：l 个性因素所引起的障碍；l 知识、经验水平的差距所导致的障碍；l 个体记忆不佳所造成的障碍；l 对信息的态度不同所造成的障碍；l 相互不信任所产生的障碍；l 沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，已实现项目目标。我国施工企业劳动用工有三种：1、企业自有职工；2、劳务分包企业用工；3、施工企业直接雇佣的短期用工。劳动用工管理：不得使用零散工；自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动所在工地保留一份备查。不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资。可以延期支付工资，但最长不得超过30日。风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。组织风险：1） 组织结构模式2） 工作流程组织3） 任务分工和管理职能分工4） 业主方人员构成和能力5） 设计人员和监理工程师的能力6） 承包方管理人员和一般技工的能力7） 施工机械操作人员的能力和经验8） 损失控制和安全管理人员的资历和能力等。经济与管理风险：1） 宏观和微观经济情况2） 工程资金供应条件3） 合同风险4） 现场与公用防火设施的可用性及其数量5） 事故防范措施和计划6） 人身安全控制计划7） 信息安全控制计划工程环境风险：1） 自然灾害2） 岩土地质条件和水文地质条件3） 气象条件4） 引起火灾和爆炸的因素技术风险：1） 工程勘测资料和有关文件2） 工程设计文件3） 工程施工方案4） 工程物资5） 工程机械等。风险管理过程包括项目实施全工程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1） 项目风险识别l 收集与项目风险有关的信息l 确定风险因素l 编制项目风险识别报告2） 项目风险评估l 利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率l 分析各种风险的损失量l 根据概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级3） 项目风险响应包括规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。向保险公司投保是风险转移的一种措施。4） 项目风险控制收集信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。18、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。监理原则：守法、诚信、公平、科学。工程监理的工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性（维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。监理的工作任务：1） 工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。2） 工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用和安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。3） 监控工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工的，应通过业主及时向有关主管部门报告。工程监理的工作程序：1） 组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施2） 编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则；3） 实施监理服务4） 组织工程竣工预验收，出具监理评估报告5） 参与工程竣工验收签署建设监理意见6） 建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；应由各有关专业的专业工程师参与编制。二、建设工程项目施工成本控制1、施工成本管理的任务和措施建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止贯穿于项目实施的全过程。成本包括责任成本目标和计划成本目标，前者反映公司对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，两者把施工成本管理在公司层和项目经理部的运行有机的连接起来。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施、组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：1） 施工成本预测：施工前对成本进行估算，通常是对项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目，预测出工程的单位成本或总成本。2） 施工成本计划：是以货币形式编制施工项目（开工前）在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。他是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划有三类指标：数量指标、质量指标（总成本降低率）、效益指标（工程项目成本降低额）。3） 施工成本控制：是在施工过程中，采取各种有效措施，减少或消除施工中的损失浪费。应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。4） 施工成本核算：计算出施工费用的实际发生额、计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本核算一般以单位工程为对象。5） 施工成本分析：6） 施工成本考核：施工成本管理的措施成本管理责任体系的建立是施工成本管理的基础工作中最根本最重要的。1） 统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式；2） 建立企业内部施工施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性；3） 建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点；4） 建立已完项目的成本资料、报告报表等的归集、整理、保管和使用管理制度；5） 科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，为施工成本管理的业务操作提供统一的格式。施工成本管理的措施：1） 组织措施：如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级人员的任务和职能分工、权利和责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制计划、确定合理详细的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障。2） 技术措施：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。 运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比价，已选择最佳方案。3） 经济措施：对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。做好资金使用计划，控制开支。4） 合同措施：选用合适的合同结构；合同条款仔细考虑潜在的风险因素。2、施工成本计划竞争性成本计划：是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件为依据，总体上比较粗略。指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，以合同价为依据，按企业预算定额标准指定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标。实时性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算：是编制实时性成本计划的依据，是施工单位为了加强企业内部的经济核算，在施工图预算的控制下，依据企业内部的施工定额等编制的技术经济文件。施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算以预算定额为主要依据。施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系；而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是承包人改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右。施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额。如果施工预算的机具费大量超支而又无特殊原因，则应考虑改变原施工方案，尽量做到不亏损而略有盈余。施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的，施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度以建筑面积为计数计算的；施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。因而：周转材料宜按其发生的费用进行对比分析。施工成本计划的编制依据：1） 投标报价文件；2） 企业定额、施工预算；3） 施工组织设计或施工方案；4） 人工、材料、机械台班的市场价；5） 企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；6） 周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；7） 已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；8） 结构件外加工计划和合同；9） 有关财务成本核算制度和财务历史资料；10） 施工成本预测资料；11） 拟采取的降低施工成本的措施；12） 其他相关资料。施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划的编制方式有：1） 按施工成本构成编制施工成本计划；2） 按施工项目组成编制施工成本计划；3） 按施工进度编制施工成本计划。按成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和增值税组成。教育费附加和地方教育附加及其他均属于企业管理费。成本计划：直方图和时间-成本累计曲线。所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有力的，但同时也降低了项目按期竣工的保证率。3、施工成本控制施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。【目标、动态资料、其他】管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。（相互交叉、相互制约）管理行为控制程序1） 建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序；2） 建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序；3） 目标考核，定期检查；4） 制定对策，纠正偏差。指标控制程序：1） 确定施工项目成本目标及月度成本目标；2） 收集成本数据，检测成本形成过程；3） 分析偏差原因，制定对策；4） 用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。人工费的影响因素：1） 社会平均工资水平；2） 生产消费指数；3） 劳动力市场供需变化；4） 政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动；5） 经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。控制人工费的方法：1） 制定先进合理的企业内部劳动定额；2） 提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平；3） 加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训；4） 实行弹性需求的劳务管理制度。材料费控制按照“量价分离”原则。材料用量的控制：1） 定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。2） 指标控制：超过指标的材料，必须经过一定审批手续方可领用；3） 计量控制：准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查；4） 包干控制：材料价格的控制：主要由材料采购部门控制。施工机械使用费的控制：首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。主要由台班数量和台班单价两方面觉得。施工分包费用的控制：主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包合同关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。偏差分析的表达方法：横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，能够准确表达出费用的绝对偏差，能直观的表明偏差的严重性。但这种方法反应的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法：灵活、实用性强；信息量大；可借助计算机，节约大量数据处理所需的人力。偏差原因分析：理想的状态已完工作实际费用、计划工作预算费用、已完工作预算费用三条曲线靠的很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。纠偏措施：1） 寻找新的、效率更高的设计方案；2） 购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；3） 重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；4） 改变实施过程；5） 变更工程范围；6） 索赔。4、施工成本分析施工成本分析的依据：1） 会计核算：主要是价值核算。资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润等（六要素）。2） 业务核算：业务核算的范围比会计、统计核算要广。会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动及经济活动及进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。业务核算目的在于迅速取得资料，以便在经济活动中及时采取措施进行调整。3） 统计核算：计量尺度比会计宽，可以用货币计算。施工成本分析的基本方法：1） 比较法：又称指标对比分析法；2） 因素分析法：又称连环置换法，因素排序（先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）；3） 差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。4） 比率法：相关比率法、构成比率法。综合成本分析方法1）分部分项工程成本分析：已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析原因，寻求节约途径。对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。2）月（季）度成本分析：3）年度成本分析：4）竣工成本的综合分析：单位工程竣工成本分析，包括三个方面l 竣工成本分析l 主要资源节超对比分析l 主要技术节约措施及经济效果分析。成本盈亏异常分析：三同步-完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本。三、建设工程项目进度控制在确保工程质量的前提下，控制工程进度。项目进度计划系统的监理和完善也有一个过程，它是逐步形成的。由不同深度的进度计划构成的计划系统：1） 总进度规划；2） 项目子系统进度规划；3） 项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的进度计划构成的计划系统：1） 控制性进度规划；2） 指导性进度规划；3） 实施性（操作性）进度规划；由不同项目参与方的进度计划构成的计划系统：1） 业主方编制的整个项目实施的进度计划；2） 设计进度计划；3） 施工和设备安装进度计划；4） 采购和供货进度计划。由不同周期的进度计划构成的计划系统：1）5年建设进度计划；2）年度、季度、月度和旬计划。建设工程项目总进度目标指的是整个项目的进度目标，是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程总进度目标控制是业主方的项目管理任务。项目实施阶段，项目总进度包括：设计前准备阶段的工作进度、设计工作进度、招标工作进度、施工前准备工作进度、工程施工和设备安装进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备工作进度。总进度目标论证并不是说单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要主要内容：1） 项目实施的总体部署；2） 总进度规划；3） 各子系统进度规划；4） 确定里程碑事件的计划进度目标；5） 总进度目标实现的条件和应采取的措施。总进度目标论证的步骤：1） 调查研究和收集资料；2） 项目结构分析；3） 进度计划系统的结构分析；4） 项目的工作编码；5） 编制各层进度计划；6） 协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7） 若计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8） 多次调整目标无法实现，则报告项目决策者。横道图计划法的特点：1） 工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；2） 适用于手工编制计划；3） 没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线和时差；4） 计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；5） 难以适应大的进度计划系统。推荐的常用的工程网络计划类型包括：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。虚箭线作用：联系、区分和断路。网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。有一条或几条线路的总时间最长，称为关键线路，一般用双线或粗线标注。其他线路为非关键线路。双代号网络图绘图规则：1） 必须表达已确定的逻辑关系；2） 不允许出现循环回路；3） 在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线；4） 不能出现没有箭头节点或没有箭尾的箭线；5） 某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线，可使用母线法绘制；6） 箭线不宜交叉，可用过桥法或指向法；7） 应只有一个起点和一个终点节点（多目标网络计划除外）；8） 应条理清楚、布局合理，避免倒回箭头。单代号网络图：节点所表示的工作名称、持续时间和工作代号等应标注在节点内。选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：1） 缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；2） 有充足备用资源的工作；3） 缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。网络计划调整的方法：1） 调整关键线路的方法；2） 非关键工作时差的调整方法；3） 增、减工作项目时的调整方法；（只对局部逻辑关系调整）4） 调整逻辑关系；5） 调整工作持续时间；6） 调整资源的投入。四、建设工程项目质量控制建设工程项目质量是指通过项目实施形成的工程实体的质量，是反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。其质量特性主要体现在：适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济型及环境的协调性等六个方面。质量控制方面：设定目标、测量结果、评价、纠偏。建设工程项目质量控制的目标，就是实现由项目决策者所决定的项目质量目标。项目质量控制的重点是施工质量控制。建筑工程五方责任主体项目负责人是指承担建筑工程项目建设的：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任，是指参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。符合下列情形之一的，县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门应当依法追究项目负责人的质量终身责任：1） 发生工程质量事故；2） 发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题；3） 由于勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用；4） 存在其他需追究责任的违法违规行为。工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。项目质量形成过程：质量需求的识别过程、质量目标的定义过程、质量目标的实现过程。影响项目质量的环境因素包括：1） 自然环境因素：地质、水文、气象条件和地下障碍物以及其他不可抗力。2） 社会环境因素：国家建设法律法规的健全程度和执法力度；建设工程项目法人决策的理性化程度以及经营者的经营管理理念；建筑市场的发育程度及交易行为的规范程度；政府的工程质量监督及行业管理成熟程度；建设咨询服务业的发展程度；廉政管理即行风建设的状况等。3） 管理环境因素：质量管理体系、质量管理制度和各参建单位之间的协调。理顺管理关系，建立统一的施工现场施工组织系统和质量管理综合运行机制。4） 作业环境因素（人为）：项目实施现场平面和空间环境条件，各种能源介质供应，施工照明、通风、安全防护设施，施工场地给水排水，以及交通运输和道路条件等因素。质量风险识别：自然风险、技术风险、管理风险、环境风险。质量风险识别的方法：1） 采用层次分析法画出质量风险结构层次图；2） 分析每种风险的促发因素（方法有：头脑风暴法、专家调查法、经验判断法和因果分析图）；3） 将风险识别的结果汇总成为质量风险识别报告。质量风险对策包括风险规避、减轻、转移、自留及其组合等策略。1） 规避：依法进行招投标，慎重选择单位。2） 减轻：制定和落实施工质量保证措施和质量事故应急预案；3） 转移：分包、担保、保险；4） 自留：无计划自留和有计划自留。TQC（Total Quality Control）全面质量管理特点：以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为止、科学管理、用数据说话等。“三全”管理思想：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理。PDCA-计划P（Plan）、实施D（Do）、检查C（Check）、处置A（Action）处置分为纠偏和预防改进两个方面。项目质量控制体系运行的核心机制是动力机制。质量管理八项原则：（三人、三方法、一改进、一关系）1） 以顾客为关注焦点；2） 领导作用3） 全员参与4） 过程方法5） 管理的系统方法6） 持续改进7） 基于事实的决策方法8） 与供方互利的关系。质量手册一般包括：企业的质量方针、质量目标；组织结构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。质量记录是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映。质量记录应完整的反映质量活动实施、验证和评审的情况，具有可追溯性的特点。质量体系的内部审核程序主要目的：1） 评价质量管理程序的执行情况及适用性；2） 揭露过程中存在的问题，为质量改进提供依据；3） 检查质量体系运行的信息；4） 向外部审核单位提供体系有效的证据。企业质量管理体系获准认证的有效期为3年。定期检查是每年一次，不定期检查视需要临时安排。认证注销是企业的自愿行为。认证暂停是认证机构对获证企业质量管理体系发生不符合认证要求情况时采取的警告措施。企业在规定期间采取纠正措施满足规定条件要求后，认证机构撤销认证暂停；否则将撤销认证注册，收回合格证书。认证撤销：当获证企业发生质量管理体系存在严重不符合规定，或在认证暂停的规定期限内未予整改，或发生其他构成撤销体系认证资格的情况。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。施工质量在合格的前提下，还应符合施工承包合同的约定。施工质量控制的依据：1） 共同性依据：法规2） 专业技术性依据：针对不同行业、不同质量控制对象制定的专业技术规范文件；3） 项目专用性依据：工程建设合同、勘察设计文件、设计交底及图纸会审记录、设计修改和技术变更通知，以及相关会议记录和工程联系单等。施工质量计划的基本内容：1） 工程特点及施工条件2） 质量总目标及其分解目标3） 质量管理组织结构和职责，人员及资源配置计划4） 确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案5） 施工材料、设备等物资的质量管理及控制措施6） 施工质量检验、检测、实验工作的计划安排及其实施方法与检验标准7） 施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求8） 质量记录的要求等。对于危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程，除按一般过程质量控制的规定执行外，还应有专业技术人员编制专项施工方案或作业指导书，经施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人签字后执行。超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，还要组织专家对专项方案进行论证。作业前施工员、技术员做好交底和记录，使操作人员在明确工艺标准、质量要求的基础上进行作业。严格按照三级检查制度进行检查控制。在施工过程中发现质量控制点有异常时，应立即停止施工，召开分析会，查找原因采取对策予以解决。现场质量检查的内容：1） 开工前的检查；2） 工序交接检查；3） 隐蔽工程的检查；4） 停工后复工的检查；5） 分部、分项工程完工后的检查；6） 成品保护的检查。现场质量检查的方法：目测法（看、摸、敲、照）、实测法（理化试验、无损检测）、实验法。工程的质量验收分为：单位工程、分部工程、分项工程、检验批。检验批的质量验收：由专业监理工程师组织施工单位项目质量检查员、专业工长等进行验收。1） 主控项目的质量经抽样检验均应合格；2） 一般项目的质量经抽样检验合格；3） 具有完整的施工操作依据、质量验收记录。分项工程质量验收：由专业监理工程师组织施工单位项目专业技术负责人进行验收。1） 所含检验批的质量均应验收合格；2） 所含检验批的质量验收记录应完整；分部工程质量验收：由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术负责人等进行验收。勘察、设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加地基与基础分部工程验收；设计单位项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人应参加主体结构、节能分部工程验收。1） 所含分项工程的质量均应验收合格2） 质量控制资料应完整3） 有关安全、节能、环境保护和主要施工功能的抽样检验结果应符合相关规定4） 观感质量应符合要求施工过程质量验收不合格的处理：检验批的质量不合格处理：1） 在检验批验收时，发现存在严重缺陷的应推到重做，有一般的缺陷可通过返修或更换器具、设备消除缺陷经返工或返修后应重新进行验收；2） 个别检验批发现某些项目或指标不满足要求难以确定是否验收时，应请有资质的检测单位检测鉴定，当鉴定结果能够达到设计要求时，应予以验收；3） 当检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收严重质量缺陷或超过检验批范围内的缺陷，经法定检测单位检测鉴