转型期的公司价值管理培训ppt课件

转型期公司价值管理,0,1、 公司转型分析3 2 、转型期公司价值管理精要.73,目 录,1,1、公司转型分析,1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略,2,成立于2019年底，是一家涵括房地产开发经营管理、传媒广告的大型企业集团，其中主营业务是房地产开发经营管理。 集团其它的股东方：天津市政投资有限公司、天津信托投资有限责任公司、天津日报报业集团。 融创经过两年多的快速发展，成功操作了天津、长春、成都、重庆等地九大地产项目，实现销售回款近70亿的骄人业绩。,原名“顺驰置业集团”，是具有房地产经纪机构一级资质，专门从事房地产综合服务的大型全国化发展的企业集团。 亚洲软银、凯雷投资以4500万美元获得22.5%的股份。 营业网点遍布北京、上海、天津、重庆、广州、深圳、武汉、沈阳等全国24个城市，连锁店面近900家，已成为中国房地产中介行业的翘楚。,融创集团,顺驰不动产网络集团,孙宏斌,孙宏斌旗下的三个企业都以房地产业务为经营范围，但侧重点各有不同，一般情况下互不介入。但 在苏州项目上顺驰和融创曾相互合作。,房地产经纪,顺驰系企业一览,顺驰中国控股有限公司成立于1994年，主要从事房地产开发和物业管理。 孙宏斌持股70，管理层持股30。 11年累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元。 已初步形成全国化的战略布局，下设北京、天津、上海、武汉、苏州、无锡、郑州、山东等11个城市公司，拥有近800万平米的土地储备。,顺驰中国,筹划香港上市,原计划国内上市,筹划美国上市,高端地产,综合地产,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,3,1994年4月，靠借来的50万元，“天津顺驰房地产销售代理公司”成立,孙宏斌复出，任顺驰中国董事长，开始新的业务调整,2019年10月在北京设立总部办公室,顺驰中国的发展可以划分为三个阶段：2019年到2019年底的创业期，2000年到2019年的高速成长期，2019年底到2019年的战略调整期；当前，正面临战略转型期,2019年8月完成香港联合交易所的上市聆讯 2019年12月完成百亿元销售回款目标,战略调整期,创 业 期,机会导向,项目导向到战略导向,成长期,战略转型期,?,商业地产？ 高端地产？ 业务组合？ 追求盈利？ 完成私募？ 重组上市？ 品牌打造？ 产品标准化？ 战略合作？ 组织变革？ 业务转型？ ？,?,时间,2000年12月顺驰中国控股有限公司注册成立,2019年9月， “天津顺驰投资集团有限公司”正式注册成立,2019年01月，与中科集团、联想集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司 开发第一个项目“香榭里”小区,截止到2019年，顺驰获得了天津市场20%的市场份额，销售业绩达到亿元,与摩根士丹利的私募谈判失败,2019年7月开始实施全国化战略，陆续在上海、苏州、石家庄、武汉等地获取项目，获取土地储备800万平米,2019年1月新任总裁汪浩开始了顺驰的战略、组织、管理机制、人员调整,将苏州项目转移给融创，计划将战线收缩到11个城市,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,4,顺驰中国的管理架构,区域公司,城市公司,在2019年，顺驰采用的是“总部区域公司城市公司”三级管理架构。这种组织结构符合房地产行业很强的地域性特征（就地取材、就地生产、本地销售）,顺驰当时强调速度与规模第一，其管理模式的特点是：为追求效率将权力一放到底，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决定权放到一线项目公司总经理手中。结果是项目的获取和运作的成败取决于城市公司总经理的能力高低，产品的风格和类型差异比较大，由此造成项目运作水平参差不齐。,核心关键词 放权,北京顺驰,总部,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,5,2019年顺驰新总裁汪浩实施了战略调整，形成了新的三级管理架构。其实质是：将开发链上重要环节（如项目获取、成本管理、研发设计等）的控制权、决策权上收区域公司和集团总部，加强了集团对业务全局的管理控制和抵御风险的能力，降低了在宏观调控形势下的决策风险。,集团总部制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度,区域公司作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标,城市公司成为售价、成本、利润强有力的执行者,核心关键词 收权,北京顺驰,顺驰中国的管理架构,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,6,顺驰下一步进行的组织架构调整是：取消区域公司，形成“总部城市公司”的两级管理架构。目的是：实施全面收缩战线后的战略调整，使组织结构更加扁平化。,城市公司负责具体开发业务。,集团总部下设11个城市公司，各城市公司均由总部直接管理。核心部门如财务、人力资源等全部归集团总部直接管理。,核心关键词 调整,天津顺驰,石家庄顺驰,山东顺驰,河南顺驰,洛阳顺驰,武汉顺驰,重庆顺驰,上海顺驰,苏州顺驰,无锡顺驰,北京顺驰,总裁,研发中心,项目管理中心,商业地产中心,财务管理中心,资金管理中心,审 计 部,法 务 部,战略发展中心,总 裁 办,人力资源中心,品牌中心,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的管理架构,7,起步期,成长期,转折调整期,从房地产经纪业务起家，开始房屋代理销售，转而开始房地产项目开发。,从安居工程和拆迁起步，开始全国化战略布局，在16个城市跑马圈地，高价拿地，成就了市场瞩目的顺驰黑马神话,收缩战线，控制三、四线城市发展规模，进行部分项目和资产的调整，有意识地进行组织架构、流程和人员调整,描述,在住房分配货币化和个人住房信贷政策等推动下，市场呈现高速增长，跨地域发展的战略布局成为有实力开发商的共识,国家宏观调控力度加大，资金实力差、不规范运作的企业面临被淘汰，顺驰个别项目也受到影响,处于中国房地产市场的萌芽阶段，行业暴利现象严重，,市场特点,立足天津，不断扩张发展,强调非常规发展 高价掠地、缩短开发周期 以速度战略低利润等抢占市场，扩大规模,稳健与持续发展、防范系统风险； 关注商业地产加大投资力度 探索高端住宅市场,经营思路,不断寻找市场机会,通过对现金流的严密控制，提高资金周转，保证资金链的源源不断,强调对赢利能力、产品、客户、专业能力的聚焦,控制重点,机会,速度、规模,由做大到做强,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰中国的发展阶段和思路分析,8,所谓“地产戴尔模式”即：采用订单式开发、快速的存货资产周转、近乎零库存的管理以及最大限度的利用客户资金，力争自有资金零占用，实现“地产零库存模式”。 这其中的关键就是要缩短从拿地到开盘的周期，不顾一切尽快开盘销售，把预售做到极限。为此，顺驰公司掌控“拿地”这个房地产的核心业务，每个项目都召集一些出资金的合作伙伴，其余能够外包的业务全部外包。,通常开发模式（5步）,顺驰并联模式（3步）,顺驰的这种高价拿地，半年开盘的模式，确保了资金的快速回收周转和企业规模的迅速扩张，但在追求速度与规模的同时，其不容忽视的负面影响是，大大牺牲了企业的利润，产品质量也存在隐忧。,很多企业从拿地到开盘需要一年以上的时间，顺驰只需要半年。,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,9,主要体现在：缩短开发周期，加快现金流的周转速度，特别是销售环节的回款速度，延缓对现金流出的支付；通过快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款的管理手段，保证资金链的正常运转。,顺驰对于现金流和速度偏执般的重视，成就了企业的高速成长，在2019年达到100亿元的销售规模，成为业内黑马，但这种超常规的增长模式是基于国家信贷和土地政策宽松的前提。在囤积土地过多、资金链紧绷的情况下，顺驰的圈地运动随时面临着资金断裂的风险。,占用、拖,高价拿地,开发,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰现金流管理模式的主要特点,10,针对不同市场特点，设计差异化的产品满足不同市场需求 对于宏观调控形势，及时收缩战线，实施战略、组织、人员调整，避免了资金链断裂的风险 业务关注焦点的转型，从大到强，从速度规模到利润,中国经济的高速增长和城市化进程的加快，居民收入和消费水平的提高，对房地产的需求迅速增长，成为房地产业迅猛发展的利器 行业市场集中度不高，地域限制壁垒逐渐消除，发展空间广阔 顺驰高层对于宏观形势的准确预见和把握，果断实施全国化战略,在设计发展模式时，需要思考如何基于自己的能力和资源，审时度势，利用外部机会，合理组合资金、人才等各种要素，保持各个要素之间的协同，并以此为基础，从而形成独特的的产品竞争战略 为了构建与集团竞争战略相适应的核心竞争能力，集团应着力搭建相应的能力体系，并据此进行合理的资源优化 在选择跨地域发展时，根据地区特点和集团优势，选择进入区域、进入方式和进入时机,机会,势,对房地产企业的启示,以速度冲击规模，高价拿地，缩短销售回款周期，投入新一轮扩张 强调对现金流的管理，最大限度占用客户资金，加快资金周转 决策重心下移，对市场的决策、反应速度迅速，便于捕捉市场机会 以顺驰文化价值观统领团队，提高了决策效率和战略执行力,技,变,公司转型案例顺驰：地产界的“戴尔模式”,顺驰高速成长的成功要素,11,目前是依托于图书文化产业、以仓储和物流配送为主要经营业务的专项物流企业 以提供安全、快捷、优质服务为核心优势的服务行业,领导团队稳定团结，企业具备一定的凝聚力和向心力 制度化、规范化管理程度不高，多数管理处于家长制管理形式 管理的机制与规范仍有必要进一步地理顺,管理现状,西南物流在短短五六年的时间内，已经基本实现了创业的宏伟目标 西南物流所依托的图书出版行业进入了体制调整期 目前正处于寻找新的利润增长点和发展道路的阶段,已经成为全国规模最大的图书物流企业，业界拥有较好的品牌和声誉 技术水平和运营效率还远远低于国内部分企业和国际领先企业 企业的核心竞争力尚未形成,由某农工商联合公司投资设立的集体所有制企业,内容,详细内容,发展水平,发展阶段,所属行业,企业性质,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,西南物流概况,12,编辑加工,物 流,终端销售,设计印刷,仓储,读者,物流配送,空车配货,运输,出版社,印刷厂,图书物 流公司,书商 书店,读者,货运代 理公司,上游,下游,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,图书出版的产业链分析,西南物流,13,持续快速发展？,瞄准图书物流业务:六大功能,创 业 团 队,土 地 资 源,地 理 优 势,三最,两百 100家出版社、100个库房,敏锐独到的战略眼光；团结精干的领导团队；诚恳务实的领导作风；吃苦耐劳的员工队伍。,广阔的土地资源； 没有成本的土地资源。,处于全国最大的图书出版中心； 地处西南公路、铁路的交通要道。,物流行业发展的起步阶段,政府支持；政策扶持,战略资源,战略环境,战略方向,战略目标,创业成功,占尽天时地利人和,铸就双百三最辉煌,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,西南物流战略目标得以实现的关键成功因素,14,思考着,探索着,？企业如何居安思危？ ？我们如何把企业做强做大？ ？现在行业的利润点越来越小，新的利润点在哪里？ ？阅读率越来越小，市场也可能持续萎缩 ？我们能做的别人也能做，我们的竞争优势在哪里？ ？B to B前景如何？如何拓展？ ? 为客户提供查询服务 ？老总应该从纷繁的日常工作中解脱出来进行战略性思考 ,？,* 与七匹狼合作，开始尝试服装物流领域 * 升级信息系统，挖掘信息资源优势 * 尝试成立图书批发市场 * 试图借助外力进行战略规划与管理提升 ,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,未来如何发展？西南物流进行了深入思考与尝试,15,新型竞争者的进入 有雄厚外资背景的专业物流企业, 拥有先进的物流管理经验和建立大型仓储中心的能力 已有一定网络规模的民营企业，将利用其丰富的本地运作经验，进一步提高其综合管理水准，同时积极建立IT网络，提高信息反馈速度和质量 大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务,服务对象要求变化 市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高，更加细分 储运 周期缩短 优化物流程序，要求信息及时反馈和分享 降低破损率 其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等,技术的不断发展 基于因特网的IT系统, 使物流公司与其客户实现信息在线管理和即时反馈 物流公司的IT系统与客户内部管理网络实现无缝连接 和可兼容性,渠道的变化冲击 由于现代零售模式将越来越重要,要求物流 每次订单数量越来越小, 但品种越来越多 运货频率越来越多,物流经营模式演变,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,对中国未来物流行业经营模式有着重大影响的主要因素,16,业绩和价值,供应链能力,优化经营,供应链整合,虚拟的供应链,服务的延伸 开拓新的能力 与供应链业务伙伴合作，合并及联盟,运输 分销 材料管理 产品开发,客户支持 库存管理,供应链计划,新的商业模式 提供有助于合作的服务 第四方物流（4PL） 行业解决方案,电子交易 电子市场 应用服务提供 （ASPs）,(传统的 3PL),(先进的 3PL),(新的天地 - 4PL),做一件事,把同一件事情做得更好,做不同的事情,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,对于西南物流来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式：从第三方物流（3PLS）转向第四方物流（4PLS）,17,一次性供应链重新设计,全球范围内供应链协调,提供物流服务,提供运输服务,货物转运,第三方物流,增值服务,空运,海运,铁路运输,公路运输,第四方物流（4PL）,第三方物流（3PL）,EV/EBITDA 低于金字塔上方的公司3-5倍,“第四方物流商是供应链的整合者，它将本企业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方位的供应链解决方案。”,“第三方物流商提供物流业务服务和特定的供应链功能的改进服务（供应链管理）. . . 用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输）。”,EV/EBITDA 高于金字塔下方公司3-5倍,资料来源: Lehman Brothers Report , Dr Jochen Vogel, March 2019,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,发展第四方物流或多样化的物流服务，最根本的动力来自于股东和利益相关者的价值增加，市场要鼓励的是增长和盈利，而非为了增长而增长,18,编辑加工,物 流,终端销售,设计印刷,仓储,读者,物流配送,空车配货,运输,出版社,印刷厂,图书物 流公司,书商 书店,读者,货运代 理公司,上游,下游,公司转型案例西南物流：图书物流？B2B?,图书出版的产业链分析,西南物流 B2B,19,集中运营者,财务投资,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,总部干预的程度,业务组合相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,战略控制,战略指导,通达电力 中科生态 水泥产业,集中运营者,财务投资,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,业务组合相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,战略控制,战略指导,煤炭产业,非煤产业,目前山东丰源总部的管理以煤炭产业为主，其他产业为辅；将管理重心从产业板块管理转移到产业链管理，培育以产业链整合与战略协同为主的核心竞争优势，是进行山东丰源管控模式调整的根本目的,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,20,、,组织结构现状及未来需健全的重点职能,董事会,股东大会,总经理,监事会,办公室,财务部,劳动人事部,规划发展部,司法办公室,审计室,安全监查室,证券部,党委办公室,副总经理,市场部,非煤产业的市场规划与调研工作；煤炭产业和非煤产业对于市场的监控力度该如何界定,山东丰源总部产业链整合、资源协调能力，对于非煤产业缺乏系统的战略规划、调研、计划制定,计划预算体系，业绩监控与评价体系，资本运作,组织发展、人力资源规划、培训开发,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,21,完善总部职能，初步建立集团化管控的职能架构,整合各产业板块，调整总部管控重点,整合总部职能，强化产业链整合能力与战略协同能力,过渡方案,规划方案第二步,规划方案第一步,本方案主要目的： 1、健立、健全、完善山东丰源总部的相关职能：战略规划、人力资源规划与培训、计划管理、业绩评价管理、资本运作等相关职能； 2、调整管理重心，使山东丰源总部从煤炭产业管理为主转向除了煤炭同时对产业链的管理上来。 部门优化说明： 1、剥离党委办公室的人力资源管理相关职能，与劳动人事部共同组建人力资源部； 2、强化规划发展部的战略规划职能； 3、统一计划管理与监控职能，组建运营管理部； 4、将办公室改建为综合管理部，将司法办公室并入综合管理部； 5、完善集团投资管理职能，组建投资管理部； 6、将安全监察室改建为安全技术部。,本方案主要目的: 为打造循环经济产业链，对产业板块进行整合，重点是煤炭产业和水泥产业：在赵坡煤矿、北徐楼煤矿和其他煤矿的基础上组建煤炭产业公司；在申丰水泥的基础上，合并沃丰水泥组建水泥产业公司； 山东丰源总部在各产业公司组建后，逐步将各产业具体的运营管理职能下放到产业公司管理；总部管理重心转向产业链整合与资源的协调上来，重点在于战略规划、人力资源管理、业绩管理、计划管理、财务管理、风险审计控制、投资管理、品牌、文化管理、法律管理等方面。,本方案主要目的： 规划方案第一步的延续与扩展，该步骤重点是对总部的职能进行再梳理，同时完善治理结构，组建战略管理委员会、薪酬绩效委员会、风险控制委员会、提名委员会，委员会为董事会决策提供专业建议； 运营管理部、安全技术部、市场管理部三部室合并成运营管理中心，其中市场定价权完全转入产业公司、采购管理将着重于对重点物资采购的监控；安全监查的具体职能完全转入产业公司；运营管理中心核心职能为：产业链资源整合方案的执行，经营计划、经营监控与统计、物资协调、安全体系监察、重大技改项目的指导与审核等职能。,最终形成三级资源管理结构，即总部负责产业链的资源分配；产业公司负责产业板块内的资源分配；产业公司下属业务单元则负责所支配的资源效用最大化。,通过组织发展规划推动战略目标的实现,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,22,组织结构过渡方案,董事会,股东大会,总经理,监事会,副总经理,决策指挥层,职能支持层,经营运作层,此阶段重在梳理、健全总部各部职能，加强总部对非煤产业的管理协调力度，初步建立集团化管控的职能架构。此阶段对总部进行重新定位，抓住关键问题，并综合考虑了集团由单一煤炭企业向循环产业经济转型转型的现状。,党委办公室,工 会,纪 检 监 察,武装部,党委,团委办公室,综合管理部,财务管理部,人力资源部,规划发展部,信息技术部,审计监察部,运营管理部,投资管理部,市场管理部,安全技术部,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,23,组织结构规划方案第一步,董事会,股东大会,总经理,监事会,副总经理,决策指挥层,职能支持层,经营运作层,此阶段重在对各产业板块进行整合，组建产业公司，将原由总部行使的具体的运营管理职能交由各产业公司行使，总部的管理重心开始向产业链整合与战略协同转移。,党委办公室,工 会,纪 检 监 察,武装部,党委,团委办公室,综合管理部,财务管理部,人力资源部,规划发展部,信息技术部,审计监察部,运营管理部,投资管理部,市场管理部,安全技术部,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,24,董事会,股东大会,总经理,监事会,综合管理中心,财务管理中心,人力资源中心,战略发展中心,信息管理中心,风险控制中心,运营管理中心,副总经理,投资管理公司,决策指挥层,职能支持层,经营运作层,此阶段重在对总部职能进行整合，总部将主要行使战略规划、人力资源规划、运营的协调与统筹、财务管理、风险控制、投资管理等职能，管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调。,组织结构规划方案第二步,党委办公室,工 会,纪 检 监 察,武装部,党委,团委办公室,公司转型案例丰源煤电：从产业整合到产业价值链整合的嬗变,25,1、公司转型分析,1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略,26,公司转型背景政治背景：国家宏观调控/政府管制,原有计划经济体制需要改变，企业是微观基础，必须按照市场经济体制和现代企业制度改革,全国一个公司,营销部,流通单位,制造部,工厂单位,研发部,科研院所,财务部,财政部,会计科,银行,计划经济,假设,机制,手段,特点,假设有一个万能的机构，清楚所有的供需情况,计划机制确定供需关系,按照行政手段统一配置资源，安排经济运行,局部有效率，整体无效率，局部不浪费，整体有浪费,市场经济,假设每个人清楚自己的供需情况,价格机制确定供需关系,按照市场手段分散配置资源，协调经济运行,整体有效率，整体不浪费,27,公司转型背景政治背景：国家宏观调控/政府管制,国家政府 税收与就业,企业 经营与管理,职工 职业与发展,通过企业改制，理顺产权关系， 解除国家对企业的无限责任， 实现企业角色转变，将企业推 向市场,通过机制转变，理顺劳动关系， 解除企业对员工的无限责任， 实现员工角色转变，将员工推 向市场,政府行为，手段主要是产权改造，结果是产权能买能卖，企业能生能死,企业行为，手段主要是合同制 度、用工制度、人事制度、分 配制度，结果是员工能进能出， 管理人员能上能下，收入能增 能减,从无限政府到有限政府，从管理型政府到服务型政府，政府职能也在转变，以适应国家发展与全球竞争的需要,28,在市场经济条件下，政府将更多的采用宏观调控手段来替代行政管理履行公共管理职能，近些年来，政府对能源、房地产、金融、贸易等众多领域已采取了多种举措进行调控,缅甸、 老挝、 非洲等落后的、不发达地区,美国、欧盟、日本,中国、 印度、 新加坡、 墨西哥、 巴西、 东欧等,发达国家,新兴工业化国家,不发达国家,市场,研发,加工基地,发达国家,新兴工业化国家,不发达国家,公司转型背景政治背景：国家宏观调控/政府管制,29,我们正处在经济全球化、经济知识化的大转型时代,经济全球化,1, 信息与通讯技术迅猛发展，降低各种经济活动的交易成本，尤其是跨国活动交易成本的降低最为突出, 生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合, 资本的全球流通,知识经济,2, 知识的快速更新与高度专业化程度, 专业的人力资本逐渐成为经济增长的决定性因素, 信息正在取代物质资源而成为创造财富的主要源泉,中国经济所处的关键转折阶段,3, 贫富差距 能源危机 环境污染 人口老化,公司转型背景经济背景：全球化无边界市场,30,发展中国家潜力巨大的市场、廉价的劳动力、高质量的人才、发达国家自身市场的饱和，促使发达国家把剩余的大量资本投入发展中国家，特别是网络技术的不断发展，促成了经济全球化的第三次浪潮。且一浪高过一浪，表现在：一方面，每次浪潮总是从较高的地区向较低的地区转移，然后向更低的地区转移；一方面，后浪的形态总是比前浪的形态高级,缅甸、 老挝、 非洲等落后的、不发达地区,美国、欧盟、日本,中国、 印度、 新加坡、 墨西哥、 巴西、 东欧等,发达国家,新兴工业化国家,不发达国家,市场,研发,加工基地,发达国家,新兴工业化国家,不发达国家,公司转型背景经济背景：全球化无边界市场,31,经济全球化过程表现在市场经济的全球化，伴随着生产全球化、技术全球化、金融全球化和贸易全球化,经济全球化,对于资金、技术、管理、市场、品牌等的资源获取要从国际和国内两个领域去思考 要运用战略联盟和战略合作的方式，与国际先进企业进行合作 通过资源整合走国际化之路,技术开发和科研机构在全球范围内设置，哪里有最合适的技术力量，哪里最贴近市场，就在哪里设置 许多跨国公司、全球公司在中国投资重点开始是加工、制造，继而培训、分销，最新的动向也是向研究开发延伸,金融衍生工具及其交易的蓬勃发展遍及全球，构成游资流动的一个重要途径 全球跨国直接投资一直在创新纪录地发展1970年全年的直接投资额仅400亿美元，80年代末也只有1700亿美元，而在2019年跃到3150亿美元，比上年剧增了40；到2019年，数字更高达8000亿美元，比2019年仍然增加了25之巨,运用品牌嫁接的理念提升企业的品牌形象 打造国际化的企业品牌 品牌理念和品牌运营与国际接轨,生产全球化,技术全球化,金融全球化,贸易全球化,公司转型背景经济背景：全球化无边界市场,32,但是经济全球化是一把“双刃剑”。它不但给各个国家带来机遇，也带来了挑战,公司转型背景经济背景：全球化无边界市场,33,经济全球化的本质是发达国家主导下的资本在全球范围内的新一轮扩张，总体来说，给发达国家带来的利大于弊，对发展中国家来说是利弊共存。在国际产业和国际研发服务业转移过程中，中国成为受益者,在过去的10年中，全球范围内的外资引进出现了产业转移，中国作为外商直接投资对象，是全球之最； 跨国公司为了争取竞争优势，各个行业都在向中国转移； 中国已经成为世界上成本最低的制造基地之一； 中国的劳动生产率正快速增长； 中国正成为消费类电子产品、计算机硬件、电信服务和软件与IT服务业等产业的全球重要市场,公司转型背景经济背景：全球化无边界市场,34,经济全球化在文化方面也产生了深远的影响，其中最突出是由于企业价值链重组所带来的文化冲突，如何看待客户，如何看待公司的产品与服务，如何看待公司的资产与核心能力成为冲突的焦点,公司转型背景文化背景：多元文化的冲突与融合,以价值传递为基础的业务系统,选择价值,理解价值 取向,提供价值,沟通价值,选择 目标,定义 收益,产品/ 过程 设计,采购 制造,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,资产/核心能力,投入 原材料,产品 服务,销售 渠道,客户,客户偏好,销售 渠道,产品 服务,投入 原材料,资产 核心能力,现代价值链：从客户开始,传统价值链：从资产与核心能力开始,35,任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。以往企业主要关注的是客户对产品或服务的功能需求，但现在，越来越多的消费偏好需要引起企业的高度关注,公司转型背景社会背景：产品价值与服务价值,整个客户经济系统,产品,产品本身,产品的延伸与扩展,客户偏好,销售 渠道,产品 服务,投入 原材料,资产 核心能力,现代价值链：从客户开始,购买准则,客户情绪,客户喜好,客户权力,决策程序,购买时机,购买行为,功能需求,系统经济,36,1、公司转型分析,1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略,37,企业运作模式决定了企业内部各组成部分之间的主从关系，常见的运营模式有生产驱动、销售驱动、市场驱动和战略驱动四种类型,物料,设备,工艺,生产,销售,决策,终端,代理,资源能力,市场研判,销售数据,支持,财务,人力资源,信息,研发,医药企业运营模式示意图,质量,公司转型类型运作模式：生产VS销售VS市场VS战略,38,在生产驱动模式下，公司整体运营以生产为核心，公司制定经营决策的主要依据是自身拥有的资源和能力状况，公司经营的主导思想是：能生产什么就卖什么,物料,设备,工艺,生产,销售,决策,终端,代理,资源能力,市场研判,销售数据,支持,财务,人力资源,信息,研发,质量,公司转型类型运作模式：生产VS销售VS市场VS战略,39,物料,设备,工艺,生产,销售,决策,终端,代理,资源能力,市场研判,销售数据,支持,财务,人力资源,信息,研发,质量,在销售驱动模式下，公司整体运营以销售为核心，公司制定经营决策的主要依据是一线销售部门反馈过来的销售数据，公司经营的主导思想是：市场上什么火就卖什么,公司转型类型运作模式：生产VS销售VS市场VS战略,40,物料,设备,工艺,生产,销售,决策,终端,代理,资源能力,市场研判,销售数据,支持,财务,人力资源,信息,研发,质量,在市场驱动模式下，公司整体运营以市场为核心，公司制定经营决策的主要依据是对市场宏观走势的判断（销售数据也是一个重要参考），公司经营的主导思想是：市场上需要什么就卖什么,公司转型类型运作模式：生产VS销售VS市场VS战略,41,物料,设备,工艺,生产,销售,决策,终端,代理,资源能力,市场研判,销售数据,支持,财务,人力资源,信息,研发,质量,在战略驱动模式下，公司整体运营以战略为核心，公司制定经营决策的主要依据是以战略规划为基础的经营计划，公司经营的主导思想是：寻找机会、创造机会、利用机会，谋求公司长远发展,公司转型类型运作模式：生产VS销售VS市场VS战略,42,1、公司转型分析,1.1、公司转型案例 1.2、公司转型背景 1.3、公司转型类型 1.4、公司转型策略,43,公司在转型时所采取的策略千差万别，但总体而言，可以分为激进式、稳健式和保守式三种,公司转型策略,激进式：直挂云帆济沧海,稳健式：任尔东西南北风,保守式：润物细无声,例：顺驰地产的全国扩张风暴,例：万科地产的异地扩张,例：出版发行业的体制改革,44,2、转型期公司价值管理精要,2.1、转型期公司价值的主要特征 2.2、构建运营管理平台 2.3、构建激励与约束机制 2.4、打造组织职业化管理行为,45,构建运营管理平台组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理,第一阶段： 在保持稳定和发展并重的前提下，以企业发展战略为出发点，以公司主导业务流程为基础，采取介于生产驱动和销售驱动之间的组织结构设计思路，进行调整： 1、完善职能：建立组织发展性功能，如战略管理、市场研究职能； 2、强化职能：配合欧意药业战略实施，提高运营效率，强化研发管理（研发可采取自主研发、合作研发或外包的方式）、经营计划管理、人力资源开发、财务分析、投融资管理、审计等职能； 3、生产系统：生产系统建制不变，重点理顺职能和流程（系统内、外）； 4、支持系统：党政工团不列在运营体系内。 第二阶段： 在建立并完善了市场研究、战略管理等职能，明确了公司的研发方向和研发方式，人员结构和素质均得到了一定改善后，公司将采取基于市场驱动的组织结构设计思路，进行再次调整： 1、进一步强化公司的生产系统，打造生产中心，力争在尖端工艺和高附加值产品生产方面形成核心竞争力； 2、在品牌整合的基础上整合营销系统，以国际贸易部为依托，大力拓展国外高端市场； 3、精简人事行政系统，总务部的职责能够社会化的社会化，不能社会化的并入行政管理部。 第三阶段： 在第二阶段调整完毕并平稳运作后，视公司总体战略需要，在适当时机将采取基于战略驱动的组织结构设计思路，进行第三次调整，以行业资源整合为基础，完成公司运营模式的战略转型： 1、在公司战略指导下，以品牌、渠道为依托，进一步加强研发管理职能，大力开发新品种，丰富产品线； 2、生产中心升级为生产基地，负责高端工艺的产品和高附加值产品的生产，其他产品可考虑外包给低成本厂商。,某药业公司的组织发展规划思路,46,构建运营管理平台组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理,第一阶段的组织结构,总经理,生产系统,人事行政 系统,供应 系统,财务部,生产技术部,国际贸易部,原料销售部,三车间,四车间,五车间,技改设备部,环保动力车间,质量管理部,国际认证部,质量系统,人力资源部,总务部,办公室,采购部,研发系统,营销系统,研究所,专利事务部,原料车间,新药公司,企业发展部,能源设备,方案评述： 此方案是介于生产驱动和销售驱动之间的组织设计，其运行机制是一种以生产和销售之间的均衡为基础的内部资源整合机制；其运行核心是根据销售预测，以自有资源为依托，对公司经营进行整体安排和资源配置，在“求生存”的前提下“求发展”。 在具体设计上，此方案重在规范和理顺，属于目前组织的优化方案，在进一步加强和理顺部门职能以及实施专业分工管理的基础上，保持了目前组织架构的延续性，同时考虑到今后公司发展和战略转型的需要，在结构上撤销了计划考核部，成立了企业发展部，负责市场研究、战略规划、经营计划管理和经营计划考核，作为全盘谋划、统筹公司内部资源调配和整体运营的核心部门，逐步发展和壮大战略在公司经营管理过程中的作用和地位，为欧意药业最终发展成为战略驱动型组织提供基础。,47,构建运营管理平台组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理,第二阶段的组织结构,方案评述： 此方案是基于市场驱动的组织设计，其运行机制是一种以市场和销售之间的均衡为基础的内部资源整合机制；其运行核心是根据市场研究和战略规划，以营销网络为依托，对公司的生产和经营进行整体安排和资源配置，为行业资源整合奠定基础。 在具体设计上，对生产部门进行集中管理，进一步突出了各车间作为生产运行部门的核心地位，强化了计划/调度的指挥职能，以及技改设备、能源和环保的服务职能，为生产系统进一步强化，成为独立的生产基地奠定基础。,总经理,生产中心,人事行政 系统,供应 系统,审计部,生产技术部,国际贸易部,原料销售部,三车间,四车间,五车间,技改设备部,环保动力车间,质量管理部,国际认证部,质量系统,人力资源部,法律事务部,行政管理部,采购部,研发系统,营销系统,研究所,专利事务部,原料车间,新药公司,企业发展部,生产计划部,品牌管理部,财务部,48,构建运营管理平台组织发展规划与组织设计：组织能力变迁路径管理,第三阶段的组织结构,方案评述： 此方案是基于战略驱动的组织设计，其运行机制是以战略实现为基础的行业资源整合机制；其运行核心是根据总体战略部署，以品牌为依托，对行业内的研发资源、技术资源、生产资源、营销资源等进行战略整合，最终转型为以行业资源整合为主导的战略驱动型企业，实现股东利益最大化。,总经理,生产基地,采购部,三车间,四车间,五车间,技改设备部,环保动力车间,质量系统,生产技术部,研发系统,研究所,专利事务部,原料车间,人事行政 系统,法律事务部,人力资源部,行政管理部,企业发展部,生产计划部,质量管理部,国际认证部,国际贸易部,原料销售部,营销系统,新药公司,品牌管理部,人事行政部,审计部,财务部,信息中心,49,构建运营管理平台流程优化：决策、管理、业务,流程体系决定了组织的运作机制和运营效率，通常包括决策指挥系统、核心业务系统和管理支持系统，这个三个系统之间的协调一致是确保企业运营顺畅的关键,战略规划,年度战略目标,市场销售,产品研发,技改设备,财务管理,人力资源,年度计划预算,生产技术,采购部,客户,供应商,产品生产,原料生产,质量管理,环保动力,行政事务,后勤保障,信息技术,固定资产,党群管理,审计管理,产品研发管理流程需有战略导向,采购管理流程需具备市场导向,强化市场导向和相应管理流程是企业转型过程中的重点,决策指挥系统是公司发展方向、资源配置、年度目标、年度计划及预算的最高决策与指挥系统,核心业务系统是企业价值转换与提升的关键,管理支持系统是提高公司效率、核心业务顺利开展的重要保障,50,从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统,构建运营管理平台运营协同：目标、计划、预算,51,从“人治”管理走向“法治”管理的有效途径是建立职业化管理系统,构建运营管理平台运营协同：目标、计划、预算,企业战略,年度目标与策略,企业宗旨,中观行业 环境分析,微观内部环境分析,宏观经营 环境分析,52,2、转型期公司价值管理精要,2.1、转型期公司价值的主要特征 2.2、构建运营管理平台 2.3、构建激励与约束机制 2.4、打造组织职业化管理行为,53,构建激励与约束机制基于战略实现的薪酬管理,动态薪酬静态化,等级重叠度过小,薪酬定位不准,薪酬基础与组织结构不匹配,薪酬调整方式不当,薪酬结构失衡,等级范围过窄,薪酬理念缺失,2,3,4,5,6,7,8,9,常见的薪酬管理问题,54,构建激励与约束机制基于战略实现的薪酬管理,薪酬体系设计原则,外部公平性,考虑因素与活动,比较企业间薪 酬水平 工资调查 福利调查,薪酬战略,薪酬目标,怎样制定？,决策,薪酬理念 薪酬定位 薪酬结构,测量公司内工作 的相对价值 审核工作定义 工作评价,决定岗位任职者 的相对价值 职位工资 业绩工资 激励工资,薪酬基础 工作结构 工作内容,薪酬组合,内部公平性,个体公平性,提高战略技能采购能力 保持公司核心竞争力,建立内部价值秩序 强化公司核心价值观,激发核心人员创造力 提高可持续发展能力 合理分配剩余价值 实现公司与员工共赢,1,2,法律法规,内部劳动力市场,经济环境,人力资源战略规划公司战略,外部劳动力市场,3,4,5,【约束条件】,战略性薪酬决策的内容,55,构建激励与约束机制基于战略实现的薪酬管理,战略性薪酬决策的内容,总额控制,内部均衡,外部均衡,个体均衡,个体均衡：确定薪酬组合，适当考虑个体在新旧体系下的收入差异,内部均衡：确定薪酬基础（职位、技能、能力、业绩、混合），进行价值评估，建立内部价值序列,总额控制：参照历年薪酬总额，以预计薪酬总额为基准,外部均衡：以市场水平为参考确定薪酬定位（领先、追随、滞后）和结构,关键点：薪酬体系的内在均衡,56,绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过绩效管理，提升员工/部门/公司业绩,保证股东价值最大化 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的绩效管理程序和目标实施措施 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的结果,设计原则 驱动价值创造 透明性 系统性 以激励为导向,目标： 全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理平台,构建激励与约束机制基于公司价值的绩效管理,57,企业 战略,组织 目标,绩效管理内容,考核内容设计 考核权重设计 绩效标准设计,管理 流程,岗位 职责,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,1,绩 效 管 理 内 容 体 系,绩 效 管 理 程 序 体 系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期 绩效考核关系,绩效管理的组织形式与职责分工,绩效结果与浮动薪酬/岗位变动结合,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,清晰界定绩效管理角色与职责 通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整 通过考核结果与浮动薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升 通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,2,程序体系,绩效管理体系包括内容体系和程序体系两部分,绩效管理流程 绩效管理关键点说明,1,2,构建激励与约束机制基于公司价值的绩效管理,58,现 行 方 法 分 析 研 究,欧美国家企业经营业绩评价演进历程,构建激励与约束机制基于公司价值的绩效管理,59,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,财务层面,生产率战略,成长战略,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,产品/服务特性,关系,形象,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户层面,内部层面,学习与成长 层面,构建激励与约束机制基于公司价值的绩效管理,平衡记分卡与战略地图,60,2、转型期公司价值管理精要,2.1、转型期公司价值的主要特征 2.2、构建运营管理平台 2.3、构建激励与约束机制 2.4、打造组织职业化管理行为,61,打造职业化管理行为基于组织能力开发的培训体系,没有培训/简单的传帮带/可能会邀请大学教授进行宣贯式培训 培训内容更多诉求基础管理知识点和技能点的补充 形式单一、呆板,第一阶段,培训管理历经从无到有，现已经进入到第四个阶段，企业培训被赋予了更多的战略意义，培训管理被要求更加专业化,方式,时间,无,公开课,内 训,多样化,80年代至 90年代初 （92年）,开始尝试性地参与外部通用公开培训课程 培训内容更多诉求基础管理技能的掌握 外部优秀培训课程较少，可选择性窄 与企业发展及人员发展需求的吻合度较低,第二阶段,对培训的认识和重视程度大大加强 根据企业个性化特征有针对性地引入内训，培训的针对性和实用性加强 培训内容更多诉求员工个体技能点的掌握 培训形式逐渐趋于灵活多样,第三阶段,培训被赋予了更深层次的含义，企业能够以战略性的视角看待培训管理，通过培训加强员工的职业化、规范化程度以保障战略目标的实现 培训已经成为企业变革强有力的实施与推动伙伴 培训已经成为人力资源开发和管理的重要组成部分 培训的精细化程度正在逐步加强 培训的形式和方式趋于完善,第四阶段,90年代 后期 （98年）,2019年 以后,62,客户LOGO位置,业界最佳实践分析（1）GE 1、选取理由 GE的核心培训机构克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训50006000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。,打造职业化管理行为基于组织能力开发的培训体系,63,客户LOGO位置,业界最佳实践分析（1）GE 1、选取理由 GE的核心培训机构克劳顿管理学院，被誉为“美国企业界的哈佛”，不但为GE公司培养了大批优秀的商界精英，也为世界500强企业培养了近150位顶级CEO，堪称业界楷模。 2、培训组织 核心机构：克劳顿管理学院， 定位：GE高级管理人员培训中心 使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力 投资：每年约10亿美元 效率：每年培训50006000名来自全球各地的GE高级管理人员 教员：50来自GE高层经营管理人员，包括 GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫伊梅尔特。 其他机构：各大培训团队 定位：致力于满足各大区员工的培训、发展和教育需要，并应要求向其他地区员工提供培训设施与资源。 目标： 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；培养后备领导人才，以满足未来业务发展对领导人才的需要； 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能； 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。,打造职业化管理行为基于组织能力开发的培训体系,64,客户LOGO位置,业界最佳实践分析（1）GE 3、主要培训项目 初级培训项目：财务管理培训、技术领导项目等 目标：帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。 中级培训项目：新经理发展课程、中级经理课程等 目标：帮助进入本行业515年，已拥有对一个团队的管理责任，对整个机构业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物的经理人员成为真正的经理。 高级培训项目：高级经理发展课程/MDC、商务管理课程/BMC、高层管理人员发展课程/EDC 目标：将那些获得了领导能力，并且扩展了个人关系网，对工作负有全权责任的经理人员培养成为该机构的决策者。 4、主要课程设置 高层管理发展课程：问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观 高级经理课程：以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破 中级培训课程：获得业务影响力、加速获得领导技能 新经理发展课程：运用、培养基本领导技能 领导力发展初级课程：GE领导基础、六西格玛绿带 5、可供京城控股借鉴之处 以克劳顿管理学院为核心，以大区培训团队为纽带，以充满GE特色的领导力培训为主线，在全球范围内迅速传播GE的核心价值观、管理思路和管理技能。,打造职业化管理行为基于组织能力开发的培训体系,65,客户LOGO位置,业界最佳实践分析（2）飞利浦 1、选取理由 将全球所有机构的培训纳入共同的发展体系，建立实施培训供应商全球采购系统，提升培训的专业性、降低成本，成功地成为飞利浦建立“世界一流人力资源管理WorldClassHR”和“一个飞利浦OnePhilips”策略方向的一部分。 2、培训组织 核心机构：集团人力资源部 定位：了解公司的发展战略以及发展需求，研究如何调整课程的设置以更加匹配业务的需要；建立共享的资源平台；培训课程管理和效果跟踪 使命：只有“一个飞利浦”建立全球通用的核心课程 效率：覆盖全球所有机构培训的90 其他机构：全球各事业部、各国家、产品线分支机构的人力资源管理部门 定位：“一个飞利浦”策略的执行者 目标： 通过参与全球通用核心课程开发和培训供应商管理，采购培训，建立一个拥有共同语言、共同文化的飞利浦。,打造职业化管理行为基于组织能力开发的培训体系,66,客户LOGO位置,业界最佳实践分析（2）飞利浦 3、培训供应商采购系统 核心课程研发： 集团人力资源部牵头成立研发项目组，研究各事业部、各国家、各职能线的培训需求，邀请全球HR代表参与，根据职业发展路径，提炼出核心的培训课程系列，包括新员工培训、经理人培训、总监培训等等，然后在全球寻找合适的培训供应商。 培训供应商选择： 1）收集全球合适的培训供应商名单。这个过程由全球HR代表参与，采用头脑风暴法，列举出自己所了解的培训机构。 2）初选：能被飞利浦纳入全