企业经营战略第5章发展型战略ppt课件

第二编 企业总体战略,1,第二编 知识结构体系,第五章 发展型战略 第六章 稳定型战略和紧缩型战略 第七章 大型企业的总体经营战略 第八章 中小型企业的总体经营战略 第九章 国际化企业的总体经营战略,第五章 发展型战略,第一节 发展型战略的特点及其原因 第二节 发展型战略的基本类型 第三节 发展型战略的适用条件及其利弊,第一节 发展型战略的特点及其原因,一般是在企业处于良好的经营态势条件下选择的方案,开发新产品 开拓新市场 新生产方式 新管理方式,扩大产销规模 提高竞争地位 增强竞争实力,二、发展型战略的特点（识记）,（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力,（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费,（3）可以改善企业的经营效果。,充分利用外部环境的有利机会，努力发掘和运用各种资源，发展企业,“改善睡眠”， “调整肠道”， “减少有害物质的吸收”,三、企业采用发展型战略的原因（领会）,（1）追求发展是企业这种有机组织的本性。,（2）环境因素的影响（机会、威胁）。,第二节 发展型战略的基本类型,一、按发展的程度不同划分,在未来一定战略期内，每年按20%以上的增长速度实现战略目标。 条件： 市场需求增长迅速 市场竞争不激烈 供应市场资源充足 资金充足,两种标准进行划分：,新兴的市场： 随着平安城市建设等各项政策的继续开展和深化，以及交通、教育、金融等各行业用户安防意识的不断增强，视频监控市场将保持强劲增长。IMS预计，2010-2014年，中国摄像头的数量将以每年20%的速度增加，,第二节 发展型战略的基本类型,一、按发展的程度不同划分,年增长10%20%（我国的经济发展战略） 要具备的条件 对未来市场需求作出科学的判断 竞争开始激烈，企业竞争力提升快，形成核心竞争力 针对未来潜在需求，不断开发新技术和新产品，技术储备充分 企业技术改造实力强 资源和资金的保障能力比较强,SUV中国发展趋势,增长率,来源：国家信息中心,第二节 发展型战略的基本类型,一、按发展的程度不同划分,年增长5%10%（适宜发展战略） 条件： 市场需求增长适中，一般在5%10% 竞争比较激烈 原材料供应紧张,第二节 发展型战略的基本类型,一、按发展的程度不同划分,年增长1%5%（主、客观原因） 条件： 企业基数大 企业产品处于衰退期，新产品开发难度大 所需资源逐渐枯竭,二、按发展的方式不同划分,定义：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略） 用于下列情况： 原单一产品有更大的发展余地； 原生产多品种产品，当其中某一种产品形成拳头产品，对资源进行重新配置，集中生产该种产品。,汽水类： 可口可乐，健怡可口可乐 、雪碧 、芬达,不含汽的饮料： 美汁源、酷儿（果汁饮料）、健康工房（本草饮料 ）、茶研工坊 (茶料 ),具体做法是： （1）扩充现有产品线 （2）产品线内开发新产品 （3）扩大销售范围 （4）通过定价战略、产品差异化战略、广告等手段，进行市场渗透,集中型发展战略的优缺点： 优点：集中资源，方便管理，生产专业化，形成规模经济，节约成本。 缺点：适应环境能力差，经营者承担风险较大。,1集中型发展战略是国内外企业经常采用的一种战略，其具体做法有（ ）多选 A扩充现有产品线 B在产品线内开发新产品 C通过收购等方式增加与现有业务大不相同的新产品 D扩大销售范围，向国内外新地区扩张 E通过定价战略、产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透,二、按发展的方式不同划分,1.纵向一体化：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的发展战略。 采用的时期：企业形成一定规模，市场向成熟化过渡。 目的：巩固市场地位，提高竞争优势，增强企业经营实力。 优点： 向后：原材料的控制； 向前：销售和销售渠道的控制 实现： 内部壮大 联合或兼并,2.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略 （在竞争比较激烈的情况下选择）* 目的：扩大实力范围 途径：联合，购买，合并，集团公司 好处： 减少竞争对手 形成更强的竞争力量，与其他竞争对手竞争 形成规模经济效益，吸收技术、管理经验，增加渠道,联想并购IBM的 PC,2004年12月7日，联想以$17.5亿并购IBM 的PC； 收购之前，联想占全球PC市场5%份额，排名第九，IBM则占有5%；并购之后，排在DELL和HP之后，成为全球电PC的第三强； 联想控股45%，IBM拥有18.5%的股份； 新的联想集团在5年内依旧可以使用IBM的品牌，并获得相应的商标（如ThinkPad）与技术。 吉利并购沃尔沃 双汇并购史密斯菲尔德 股票$ 47.2亿 债务$ 24亿 合计$ 71.2亿,2.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略。,洗衣机 电冰箱 飞机发动机 潜水艇 洲际导弹,多样化发展战略必须利用的三个基本要素之一： 企业的生产能力 技术能力 特定的市场分销渠道,1某彩电生产企业为了降低原材料成本收购了一家显示器生产企业，实现了显示器的自给自足，则该彩电生产企业采取的发展战略是( )单选 A横向一体化战略 B向前一体化战略 C向后一体化战略 D同心多样化战略,第三节 发展型战略的适用条件及其利弊,一、发展型战略的适用条件（识记）,（一）企业外部的条件：,股市,成本、利润，服装细分市场,2011年BRANDZ全球最具价值品牌百强排行榜 榜单,安利在中国的华丽转身,安利，是美国最大的著名直销企业，海内外大型日用消费品生产及经销商美国安利公司总部位于美国密歇根州亚达城。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列。,1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地。 1998年4月21日，国务院关于禁止传销经营活动的通知出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。 1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式。,“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结： （1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品； （2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；,在2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。 在2011年财政年度安利（中国）的销售额已超过220亿美元，预计在2012年达到240亿美元，每年以10%左右的速度增长。 安利原执行副总裁比尔曾经说过：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”,2006-2010年安利（中国）销售额统计,（二）企业自身的条件：,诺基亚被收购了！ 三星？爱立信？索尼？,二、发展型战略的利弊（领会）,