2019年管理会计师（初级）——管理会计概论（考前冲刺）

2019年管理会计师（初级）管理会计概论（考前冲刺）第一讲 管理会计基本概念第1节 管理会计及其经营环境第2节 多元化成本概念第1节 管理会计及其经营环境一、管理会计信息系统1、利用会计数据+其他相关数据2、财务会计数据是管理会计工作的基础3、管理会计所采用的方法通常是会计方法，统计方法或其他数学方法4、管理会计的内容可以概括为评价过去、控制现在、筹划未来，重点是筹划未来5、管理会计可以调动一切积极因素，确保经济效益最大化二、成本会计、财务会计、管理会计的关系1、三者目标不同财务会计：侧重于对外编制财务报告，它严格的遵守公认会计原则，将企业全部经营活动按照规范的程序以及规定的格式编制财务报表。管理会计：主要是计量与报告财务与非财务的信息，满足管理层作出各种决策以实现企业的目标，报告形式主要是对内的。成本会计：同时为财务会计和管理会计提供信息。这一信息有财务方面的，也有非财务方面的，涉及到资产的取得成本以及资源的消耗成本。2、财务会计与管理会计的详细对比区别表财务会计管理会计1、作用对外：向上级和有关部门以及与本企业有经济关系的团体和个人提供资料对内：满足企业内部管理的需要2、 内容着重于反映过去，提供历史的信息规划未来，控制现在和评价过去。着重于规划未来3、核算对象以整个企业生产经营活动的全过程为对象可以是整个企业，也可以是车间、部门、小组，甚至负责人为对象；可以是生产经营活动的全过程，也可以是某一具体方面4、核算方法必须遵守国家规定的企业会计准则；主要采用会计的方法只服从管理人员的需要，不受会计制度（或企业会计准则）的限制；可以采用会计的、统计的或数学的方法。更多的是用数理统计方法5、核算要求力求准确不要求绝对准确，只要计算近似值，能为决策所用6、责任财务会计报告是正式报告，具有法律责任管理会计报告不是正式报告，不具备法律责任7、时间财务会计报告必须定期编制管理会计报告根据需要决定，不要求定期编制3、成本管理是现代管理会计的核心和源头从一般的意义上来看，成本管理是指管理者进行长短期经营决策是对成本所作的计划与控制。例如：新产品的设计、原材料的耗用、生产品种的结构安排，这些决策都需要管理层运用大量的财务会计资料对成本进行比较分析，这一分析过程就可以看成是一种计划与控制系统。第2节 多元化成本概念一、按其与“产量”之间的依存性分类1、固定成本 不随产量变动2、变动成本 随产量变动3、半变动成本 具有两种特性，需要一定的划分二、供决策分析用的成本1、差别成本2、机会成本3、付现成本4、沉没成本5、可避免成本与不可避免成本6、边际成本7、相关成本和不相关成本三、供控制用的成本1、可控成本与不可控成本针对特定单位（或部门），具有相对性2、责任成本以各个责任者为对象而归集，是考核评价各责任者经营业绩和职责履行情况的重要依据 3、质量成本预防成本检验成本内部损失成本外部损失成本第二讲 西方管理会计框架体系借鉴第1节 中西方管理会计的制度背景差异第2节 中西方管理会计知识框架体系差异第1节 中西方管理会计的制度背景差异一、中国管理会计制度背景1、2013年11月我国财政部要求企业观测事实企业产品成本核算制度，推进管理会计体系建设2、2014年，时任财政部部长楼继伟两次提到发展管理会计（2月20日/7月31日）3、2014年10月27日，我国财政部制定发布了关于全面推进管理会计体系建设的指导意见4、2016年6月22日，财政部制定了管理会计基本指引，要求企业和行政事业单位在开展管理会计工作中参照执行5、2016年12月14日，财政部拟定的管理会计应用指引第100号战略管理等22项管理会计应用指引（征求意见稿）公开向社会征求反馈意见二、西方管理会计制度背景第一阶段：20世纪20年代至50年代的成本决策与财务控制阶段第二阶段：20世纪50年代至80年代的管理控制与决策阶段第三阶段：20世纪90年代至今的强调价值创造阶段第2节 中西方管理会计知识框架体系差异一、中国管理会计知识框架体系1、管理会计基本指引2、管理会计应用指引3、管理会计案例库二、西方管理会计知识框架体系1、美国管理会计师协会（IMA）：包括管理会计公告系列、管理会计能力素质框架（征求意见稿）2、英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）的管理会计知识框架体系：先后推出了用于指导管理会计师实践的全球管理会计原则（GMAP）、管理会计能力框架（CGMA）、管理会计工具手册等，核心在于全球管理会计原则（GMAP）及其应用框架。全球管理会计原则（GMAP）包括：通过沟通提供有影响力的建议提供相关性信息分析对价值的影响履行受托责任，建立相互信任管理会计的应用框架，包括：对象，原则，业绩管理，实践领域第三讲 我国管理会计框架体系构造第1节 管理会计体系构建和能力培训的基本原则第2节 我国管理会计基本架构第1节 管理会计体系构建和能力培训的基本原则一、中国管理会计现状和能力培训规划1、我国企业与会计财务相关能力主要有以下三类相对独立的知识体系财务会计（账、表、税，对外为主）管理会计（提升利润、提升盈利能力、维护企业长期价值，对内为主）财务管理（资金管理、上市并购等资本性动作）2、管理会计现状知识体系需要重新构建（从财务会计思维，到以财务思维渗透企业管理）工作方式需要调整改变（从后端记录结果，到业务流前端管控）从业者心态需调整（被动工作到主动工作）3、管理会计能力培训工作实施规划：最近3-5年的时间，主要目标是满足中国企业对管理会计人才的需求解决财务人员知识结构性欠缺的问题从长期发展看，管理会计能力培训的主要目标是促进管理会计在中国的普及和应用二、管理会计能力培训原则1、以企业需求为核心 2、与财务岗位相对应3、知识点分级，先易后难4、充分考虑各知识点之间以及和工作内容衔接的内在逻辑关系5、充分考虑财务人员、管理人员对相关内容的接受程度第2节 我国管理会计基本架构一、初级管理会计1、预算实物2、成本管理二、中级管理会计1、绩效管理2、经营分析三、高级管理会计1、战略资源规划与控制2、投融资决策与风险管理四、基本架构内容及分级关系的说明1、满足知识体系的完整性、实践中的应用性；考虑了学员层次的多样性，也考虑了管理会计的门槛2、充分考虑知识覆盖面的同时，考虑学员的学习考试压力3、培训内容跨度大、受众面广4、侧重以学和培养为主，符合中国国情与现状5、使学员具备完整的应用能力结构第四讲 预测与控制第1节 预算管理第2节 成本管理第1节 预算管理一、预算的基本概念1、理解预算和全面预算预算使用数字编制的未来一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来呈现计划的结果。全面预算的基本概念：在现代的预算实践中，企业往往要求各个业务部门和职能部门自行制定预算，并主动应用预算这个工具对业务进行管理，企业将这种以业务部门和职能部门为主题，普遍应用预算工具的预算管理模式称之为全面预算管理。全面预算的特点：相关管理者参与进来 用数字贯穿企业管理的全部2、预算的作用做计划、设目标用来控制用于绩效评价起到内部协调作用资源配置的工具3、预算的内容一般情况下，年度预算是最典型的预算周期，包括如下内容：投资预算、人员与费用预算行动方案经营预算资金预算汇总平衡4、预算的种类包括但不限于如下五种：零基预算增量预算固定预算弹性预算滚动预算5、预算与企业管理环境预算适用的企业环境预算、战略与绩效预算是上接战略、下接绩效的一个有效工具，是将公司的战略目标与员工的行动有机地联系在一起的桥梁。二、预算管理制度预算管理制度体系是开展预算管理的保障1、管理者在预算中的角色 2、预算责任体系 3、预算制度的主要内容决策机构预算管理工作组预算的执行机构预算管理委员会中层管理者的责任公司多长时间做一次预算？谁必须的参与预算工作？预算在公司中起什么作用？预算和考核的关系？预算应该由谁组织？哪些部门参与协调相关流程和政策？其他三、预算与其他管理工具的协同（一）预算与其他管理工具的协同1、预算与数据采集反馈体系 市场情报搜集与分析、管理会计报告、非财务数据采集与反馈2、预算与其他管理手段的协同效应预算与战略，成本管理、内部控制、绩效报告、过程管理（二）如何避免预算松弛高报费用，低报收入1、预算松弛的原因分析2、避免预算松弛的措施四、年度预算的制定程序1、预算前期的准备工作预算手册及培训历史数据准备预算模板和工具等2、预算编制的流程和顺序确定预算编制的起点损益表顺序+组织顺序3、预算的汇总平衡与批准有财务部门负责来回质询到平衡提交高层批准五、重要项目预算1、损益预算2、投资预算3、费用预算4、资金预算5、资产负债预算六、预算的汇总、平衡、执行与调整1、预算的汇总：汇总预算信息2、预算的平衡：审核检查整体的合理性和协调性3、预算的执行：在执行预算的过程中不断分析问题、解决问题4、预算的调整：是一件非常严肃的事，不能轻易调整第2节 成本管理 一、变动成本法1、什么是变动成本法只有变动成本计入产品成本，固定成本/制造费用中的固定部分都直接进入当期损益。变动成本法是管理会计的一项重要内容，它不仅是管理会计中被广泛应用的一种成本计算方法，而且是一种收益的计算方法。2、变动成本法与制造成本法的区别主要差别：产品成本构成、销货成本和存货成本的构成、固定成本的处理方法、利润计量变动成本法与管理的对接要大大优于传统的制造成本法。变动成本法和制造成本法可以互补与统一，建立统一的成本计算体系3、变动成本优缺点优点缺点由于他能提供贡献毛益资料，这就有利于本量利分析固定制造成本不惜要分配计入产品成本，因而可大大简化成本计算工作有利于尽快编制财务会计报告，及时披露企业的财务状况、财务成果和现金流量信息违背了资产按实际成本计价的工人会计准则，是的资产计价不真实不便于按会计准则和会计制度要求编制对外披露的财务会计报表不利于正确计算企业应该税款无法满足长期资本投资决策的需要二、质量成本管理（一）质量成本的概念和分类1、符合性质量成本包括预防成本和检验成本2、非符合性质量成本包括内部损失成本和外部损失成本（二）全面质量管理的特点全员性、全面性、全过程性（三）全面质量管理的基本方法PDCA循环质量控制方法（控制图、帕累托图、因果图）三、标准成本法标准成本是运用科学方法、预计在有效经营条件下，产品应达到的目标单位成本，是预算控制系统的基准成本。标准成本的种类1、理想的标准成本2、历史的标准成本3、现实的标准成本标准成本差异形成与分析1、标准成本差异的分析是立足于企业弹性预算的基础上。2、分为变动制造成本差异分析和固定制造成本差异分析两部分四、作业成本法作业成本法的含义：1、将企业的运营划分为作业2、从对客户是否有价值的视角，将作业分为增值和不增值作业3、以作业为基础，计算成本。通过改变或调整作业，以支持运营和决策判断五、目标成本法（一）目标成本法特点由价格引导、关注顾客、以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队，从产品开发的最初极端开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。目标成本管理的具体特点如下：1、价格引导的成本管理2、关注顾客3、关注产品与流程设计4、跨职能合作5、生命周期成本削减6、全员参与（二）目标成本管理的实施流程1、目标成本制定制定目标售价确认目标利润获得目标成本2、目标成本分解横向：把目标成本合理地分配到各个部门，成为各部门的责任成本；纵向：把目标成本按作业程序进行分解，形成每个生产期间的成本控制底线3、目标成本控制目标成本控制应从产品设计研制开始，对材料采购，库存，生产，销售直至售后服务整个过程实施全面控制4、分析和考核分析包括事前的预测分析、适中的控制分析和事后的业绩分析。考核是指定期通过成本指标的对比分析。第五章 评价与管理第一讲 经营决策第1节 本量利分析第2节 预测分析第3节 价格成本生产决策第4节 盈利能力与营运能力分析第1节 本量利分析一、本量利分析的意义本量利分析称“成本数量利润分析”，建成CVP分析，他是一种主要反映成本、数量和利润三者依存关系的分析方法，又称盈亏平衡点分析、损益平衡点分析、保本点分析和利量分析等。二、本量利分析的前提条件1、相关范围和线性关系假设2、单位售价、单位变动成本和固定成本总额保持不变的假设3、产销平衡假设4、产品机构比例不变假设三、本量利分析的基本模式1、贡献毛益和贡献毛益率贡献毛益总额=销售收入总额变动成本总额贡献毛益率是贡献毛益总额与销售收入总额的比率，它表示每100元销售收入中提供的贡献毛益额，其计算公式如下：贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额100%或=单位贡献毛益/单位售价100%其中，单位贡献毛益=单位售价单位变动成本2、盈亏平衡点的计算盈亏平衡点是企业经营达到不盈不亏，损益平衡的状态。在这补偿全部变动成本和固定成本。1）按事物单位计算：盈亏平衡点销售量=固定成本/（单位售价单位变动成本）盈亏平衡点销售量=固定成本/单位贡献毛益2）按金额计算： 盈亏平衡点销售量=固定成本/贡献毛益盈亏平衡点销售量=固定成本/（1单位变动成本/单位售价）预测利润的计算公式如下所示：预计利润=（预计销售量盈亏平衡点销售量）单位贡献毛益或=（预计销售量保本点销售量）贡献毛益率第2节 预测分析 一、预测分析的意义预测分析是决策分析的前提，是企业编制全面预算的依据，企业要保证预测的正确性，必须建立完整的预测系统。预测分析的基本内容主要包括销售预测、利润预测、成本预测和资金需要量预测。二、预测分析的方法1、定性分析法（集合意见法、德尔菲法、专家小组法）2、定量分析法（时间序列预测法、因果预测法）三、预测分析的基本内容主要包括销售预测、利润预测和成本费用预测。1、销售预测是在市场调查的基础上，预计和测算企业的有关产品在未来某一时间内的销售量或销售收入。销售预测的方法：1）集合意见法 2）专家判断法根据形势不同又分一下三种：个别专家意见汇集法、专家小组法、德菲尔法。第3节 价格成本生产决策产品定价决策，就是确定产品的价格，以使企业的经济效益最佳的决策。定价决策是企业的一项重要经营决策。一、成本定价决策基本点是价格必须首先补充成本，然后再考虑利润等其他因素。主要方法有：1、成本利润率加成法 产品单价=单位制造成本（1+成本利润率）2、资金利润率加成法 产品单价=单位成本+（资金占用额资金利润率）/产品数量3、贡献毛益法 产品单价=单位变动成本/（1贡献毛益率）二、成本生产决策1、生产安排决策 选出贡献毛益总额最大的方案作为最佳的生产安排的方案2、特殊订货决策 注意两点：销售影响：价格高低3、亏损产品是否继续生产的决策 实亏损VS虚亏损4、半成品直接销售或进一步加工的决策 有关成本VS无关成本第4节 盈利能力与营运能力分析一、盈利能力分析1、销售毛利率 2、销售净利率3、总资产收益率 4、净资产收益率5、每股收益 6、资本保值增值率二、营运能力（运营能力）分析营运能力分析，是指通过计算企业资金周转的有关指标分析其资产利用的效率，是对企业管理水平和资产运用能力的分析。1、应收账款周转率应收款项周转率（次数）=赊销收入净额/应收款项平均余额应收款项周转天数=计算期天数/应收款项周转次数=应收款项平均余额计算期天数/赊销收入净额2、存货周转率存货周转率（次数）=销货成本/存货平均余额第五章 评价与管理第二讲 绩效管理第1节 绩效管理原理与绩效管理循环 第2节 公司业绩评价方法第3节 责任中心与责任会计第4节 转移定价与费用分担第5节 阿米巴模式与内部市场化第6节 业绩信息的收集与报告第7节 薪酬结构与策略第1节 绩效管理原理与绩效管理循环一、绩效管理原理1、企业绩效 企业绩效最关心的是利润和收入。收入代表规模，利润代表回报2、部门绩效 企业目标下面的子目标3、个人绩效 将部门绩效落实到个人即形成个人绩效，个人绩效与个人的奖惩挂钩，即为传统的由人事部门负责的绩效考核。4、绩效管理、绩效考核与业绩评价的关系绩效管理绩效考核业绩评价是一个计划管理和控制的过程，这个过程的目的是驱动业务达成业绩。这个过程是由管理会计主导是企业绩效管理中的一个环节，是指对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的目标完成情况，并且将考核结果反馈给员工的过程 是通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，对企业一定经营期间的经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。5、企业绩效与战略的关系企业必须要保证绩效与战略一致；绩效管理要从战略目标和规划开始二、绩效管理循环整个循环过程是管理会计的预算、绩效、报告这三者的循环：1、预算设定：设定目标2、绩效执行：目标分解、执行、评估、诊断、再执行3、业绩报告：业绩结果呈现基本流程：步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6各阶层管理部门需要制定年度预算建立公司和部门目标以及绩效考核指标体系进行目标和任务分解、沟通每月根据绩效结果分析业绩好还的原因对结果进行评估和质询提出改进措施，再执行第2节 公司业绩评价方法重点是业绩考核指标的寻找，它的建立必须合理、有效考核指标的建立要依据科学严谨的数据，这一点有赖于管理会计的支持1、KPI关键业绩指标1）价值树分解：确定关键业绩指标分配KPI汇总制定具体关键业绩指标2）投资回报率：利润 相关的投资额3）杜邦公式分解：投资回报率=净利润/净资产 =净利润/销售额销售额/总资产总资产/净资产 =销售利润率资产周转率财务杠杆率2、BSC平衡计分卡四个层面：财务客户内部运营学习与成长分别代表了企业三个主要的利益相关者：股东顾客员工3、EVA经济增加值经济增加是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：经济增加值考虑了实现企业利润所需要的资金成本，他是评价企业经营者有效使用资本为股东创造价值能力的绩效评价工具经济增加值的标准计算公式：经济增加价值=税后利润资本成本资本成本=总资本加权平均资本成本率第3节 责任中心与责任会计一、责任会计旨在为记录和评价责任中心业绩而采用的管理会计方法称为责任会计二、责任中心1、根据分配给企业的每个部门的决策权的差异来划分2、可将企业各部门划分为投资中心、利润中心、成本中心、项目中心等3、不同的责任中心对应的业绩评价指标体系也各不相同4、最常见的责任中心是：1）利润中心：是以利润作为核心评价指标一种业务单元2）成本中心：一是要在产出量一定的情况下使成本最小化，二是要在预算金额一定的情况下实现产出最大化第4节 转移定价与费用分担一、转移定价当产品从某个利润中心转移到另一个时，要对被转移的产品或服务制定内部价格，使用经营业绩的考评1、转移定价方法1）以市场为基础的转移定价2）以变动成本为基础的转移定价3）以完全成本为基础的转移定价4）购销双方协商谈判价格2、变通的方法如果转移定价方法影响了一个特定利润中心的利润，为了激励公平，一般把利润以外的其他标准作为其经营目标。二、成本分配成本分配即：将间接成本、共同成本或联合成本分配给不同的部门、工序或者产品。产品成本分配中的主要问题是：是否以及如何将间接成本（管理费用）分配给产品。1、步骤1）确定分配对象、分配方法2）归集共同成本3）定期分配费用2、目的1）有利于对责任中心的业绩评价2）激励公共服务部门经理提高工作效率3）促使承担分配成本的部门经理更有效地使用服务部门所提供的服务第5节 阿米巴模式与内部市场化一、什么是阿米巴模式阿米巴模式，即内部市场化的责任中心模式，有管理会计中的一个责任中心概念SBU（战略业务单元Strategy Business Unit）延伸而来二、内部市场化阿米巴模式的基础是分权、分责、分利的组织结构，通过划小核算单元，建立透明的阿米巴核算制度，通过公平公开的核算进行绩效考核阿米巴模式运营的另一个重要状态是将每个阿米巴视为一个独立的市场主体，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。三、阿米巴模式下的激励与考核在阿米巴模式下，企业的绩效提升是通过阿米巴考核实现的，其目的是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩首先要构建科学的企业绩效评价体系，企业绩效评价是阿米巴个人绩效考评的前提。四、推行阿米巴模式需要具备一定的条件1企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用内部市场化2、企业高层具有较强的控制力与推动力3、组织内部管理机制完善，包括预算、考核、成本管理等都有清晰的制度、标准和规范4、人才相对充裕，不会由于分割成多个事业体影响到企业对外的整体竞争力5、相对优良的协同文化，整个管理团队以公司利益为重第6节 业绩信息的收集与报告一、业绩信息的收集、报告与展现1、建立信息系统2、收集财务和非财务信息3、掌握良好的呈现方式：管理者驾驶舱和仪表板技术二、为绩效管理提供有价值的分析三、为了改善绩效提供决策支持四、为改善绩效提供全过程的监控、预警和跟踪第7节 薪酬结构与策略一、薪酬结构1、平衡基本工资、绩效工资和奖金的比例2、薪酬结构含基本工资、绩效工资、基本奖金、风险奖金二、薪酬策略对不同性质、不同岗位的员工采用不同的薪酬结构就是薪酬策略三、佣金激励设计1、以推销手段实现业绩的企业大多采用佣金的方式2、佣金级差水平表示的是佣金兑现的比例岁随销售任务完成率变化的关系四、年薪制设计年薪制的主要对象是企业的经营管理人员第五章 评价与管理第三讲 风险防控第1节 风险管理基本知识 第2节 风险管理的流程、工具与方法第3节 风险管理的组织与保障第4节 风险管理的注意事项第1节 风险管理基本知识一、企业风险的主要表现1、企业风险在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性因素，就是企业风险。而这些不确定因素就是企业风险事件。2、企业风险分类1）按照风险所对应的只能领域分：战略类风险、财务类风险、市场类风险、运营类风险、信息类风险、法律类风险、其他2）按照风险在企事业单位所在的层级和影响范围的深度分：集团层面的风险 分部、事业部、业务单元层面的风险子公司、单体公司层面的风险 部门层面的风险主观因素导致的风险，相对容易管理；客观因素导致的风险相对复杂，管理难度高二、风险与战略的关系1、理解战略与目标的关系企业的总体目标可以简化描述成实现战略。所谓战略的实现就是各项比较细化的要求和目标得以实现，尤其是重要的部分得以实现。战略可以通过平衡积分卡（BSC）进行细化分为四个层面，从而为相关重要因素设置目标。2、风险对战略目标的影响风险对战略目标的实现，主要是生产阻碍作用学习与成长：影响软实力内部运营：影响运营效率客户层面：伤害企业品牌财务层面：影响战略实现三、如何理解风险管理1、企业风险管理企业风险管理，指企业围绕总体战略目标，通过在企业经营管理的各个环节和过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理组织和文化，最终建立健全全面、深入、有效风险管理体系，并一贯有效地贯彻执行，从而为实现企业战略目标提供合理保证的过程和方法。2、风险管理包括：1）一系列的科学流程、工具和方法2）良好风险管理组织和文化3）形成适合本企业的风险管理体系4）一贯有效地执行第2节 风险管理的流程、工具与方法风险管理的逻辑架构，被普遍接受和采用的是全面风险管理结构此结构包括三个维度：组织维度，四个层级：1）集团层面的风险2）分部、事业部、业务单元层面的风险3）子公司、单体公司层面的风险4）门层面的风险目标维度，四大目标：将融合在流程维度的风险目标设定环节中流程维度，八大流程：接下来将重点讲解八大流程之一、风险的环境评估1）外部环境评估要素2）内部环境评估要素八大流程之二、风险管理目标设定风险管理目标可以分四大视角进行制定1）战略目标视角 2）经营目标视角 3）报告的视角 4）合规性的视角企业在设定风险管理目标的同事，也可以设定风险偏好八大流程之三、企业风险事项的识别1）收集风险信息：收集内部信息与外部信息2）识别风险：发现隐藏的风险八大流程之四、风险事项的评估风险评估的目的是对被识别出的风险事件，通过一定方法和手段进行评估。评估的主要目标是判断风险发生的可能性和产生影响的程度。通常，对风险进行评估的时候，采用定性定量相结合的方法。八大流程之五、确定风险事项的策略和应对方案1）风险对应策略回避：即退出产生风险的管理和经营活动，不做相关的业务。降低：即采取措施，降低风险发生的概率，或降低可能产生的影响。分担：通过把风险转移到其他企业或其他机构，进而降低企业自身的风险接受：认识到风险，但是主动选择不采取措施进行防范，这主要是针对可能性比较低或影响比较小的风险。2）风险应对方案不同的风险，制定不同的应对方案制度流程是风险应对的重要手段八大流程之六、风险控制活动风险控制活动，是指采取一些政策和程序，通过这些政策和程序的贯彻实施，保证企业的风险管理得以实施。这些政策和程序，主要包括风险管理机制，如不相容岗位的分离、检查机制的建立，风险管理制度、风险管理流程、风险管理信息系统的建立，风险管理文化建立等。八大流程之七、信息与沟通1）信息系统的建立2）信息的应用3）沟通机制的建立八大流程之八、监控与改进1）持续监控2）评价活动3）监督与改进第3节 风险管理的组织与保障一、风险管理的组织保障三要素1、组织结构1）风险管理领导机构2）风险管理参与方3）风险管理检查监督、指导机构2、职责体系风险管理是由多方面共同参与完成的，不同的参与方都应对风险管理负有责任。1）董事会2）管理层3）风险管理专业人员4）内审人员5）其他人员3、风险文化建设1）梳理正确风险管理观念2）形成人人注重风险的意识3）建立风险文化或将风险意识纳入企业文化第4节 风险管理的注意事项一、风险管理的局限性1、风险与未来有关，而未来大多是不确定的2、风险管理很多时候是让决策、经营按照事先约定的要求进行二、推动风险管理应有层次、有步骤、结合企业的实际情况逐步进行1、分清主次2、推进风险管理工作和培养人才同步进行3、考虑风险管理的成本和收益三、正确对待风险纯粹风险VS机会风险第六章 规划与决策第一讲 财务战略规划与战略成本管理第1节 财务战略规划 第2节 战略成本管理第1节 财务战略规划一、财务战略内涵财务战略是公司战略的子战略，并未公司战略服务，所以，财务战略要配合公司战略。管理会计师要从公司战略出发，设计并执行一套令公司战略落地的系统和方法，具体包括：财务资金规划、财务管控能力里规划与建设、盈利模式设计。深入理解财务战略：1）财务战略的核心要素是投融资策略，尤其是融资2）财务支撑于控制体系战略3）科学设计收入与成本机构，资源配置，成本费用控制欲投资决策二、筹资战略规划1、企业增长与资金规划企业的发展需要资金，从企业获取资金的途径上看有两种，一种是企业自身积累，一种是从金融和资本市场获得。2、筹资战略规划筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足经营和投资项目的需要，以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的规划问题。企业筹资战略规划可以分为两种：快速增长型和保守型。三、财务管控能力规划与建设1、企业生命周期与财务能力随着企业的发展，财务管理人员要持续地改进，不断地提高2、复杂的集团经营对财务能力的挑战1）集团财务管控的难度2）集团财务管控的目标：集团公司战略价值最大化3）集团财务所应具备的五项核心能力要求价值发现能力核心成功因素的判断和移植能力投融资管理和方向性管理投融资的风险控制能力资本运作的能力四、盈利模式设计1、理解商业模式应用管理会计知识去认识和管理这个系统，需将其进一步拆解成如下商业模式：1）目标市场和目标客户群即客户细分2）企业究竟如何服务于目标客户3）客户关系4）商业价值5）关键业务6）核心资源7）重要伙伴8）成本结构9）收入来源2、理解盈利模式盈利模式在商业模式中是收入和成本的结构安排，它是一种策略性选择3、收入模式设计劳斯莱斯的做法第2节 战略成本管理战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标，进行适当的取舍是战略成本管理的思想。它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。战略成本是成本管理的制高点，其本质是战略选择而非普通的成本管理。一、TOC理论1、什么事TOC理论TOC理论也成为约束理论，该理论的目标就是在一个约束性环境中使产出最大化2、TOC理论的重要思想DBR理论瓶颈寻找与处理3、TOC理论的应用1）管理人员要识别瓶颈 2）管理人员要有效管理瓶颈资源3）管理人员要避免在产品堆积 4）管理人员要设法消除瓶颈二、价值链管理1、价值链的概念1）价值链是由一系列创造价值且相互联系的作业所构成。2）这些作业形成一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品或劳务的作业链。3）价值链管理的意义就在于优化企业核心业务流程，降低企业组织的经营成本，提升企业的市场竞争力。2、价值链分析1）确认企业及行业的价值链，分摊收入，计算资产报酬2）确认各价值作业的成本行为，即分析导致各价值作业成本动因3）通过控制成本动因或流程再造，构建具有自身特色的价值链，以取得竞争优势三、经营杠杆与财务杠杆1、经营杠杆1）定义：在某一固定成本比重的作用下，由于销售量一定程度的变动引起息税前利润产生更大程度变动的现象叫做经营杠杆效应。2）计算：经营杠杆系数=息税前利润变化百分比/营业收入变化百分比3）作用：可以通过增加营业收入，降低单位变动成本，降低固定成本比重来使经营杠杆系数下降，降低经营风险。2、财务杠杆1）定义：在某一固定的债务与权益融资结构下由于息税前利润的变化引起每股收益产生更大程度的变动的现象叫做财务杠杆效应。2）计算：财务杠杆系数=每股收益变化百分比/息税前利润变化百分比3）作用：财务杠杆有助于对企业管理层在控制财务风险时，不是简单考虑负债融资的绝对值，而是关注负债利息成本与盈利水平的相对关系。3、总杠杆总杠杆系数=每股收益变化百分比/营业收入变化百分比四、结构性成本动因1、为企业改变成本地位，增强竞争力，企业应当进行战略成本动因分析2、结构性成本动因分析主要是决策层问题，而执行性成本动因分析主要是解决管理层的问题3、两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业总成本态势结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因结构性成本动因应用时考虑以下方面1）企业规模 2）整合程度 3）学习与溢出 4）地理位置 5）多样性五、精益管理1、精益思想1）精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值2）同事也越来越接近用户，提供他们确实要的东西3）精益生产、精益管理、精益设计、精益供应2、精益管理的五大原则1）确定客户价值 2）识别价值流 3）价值流动 4）需求拉动 5）尽善尽美六、项目管理1、了解项目及项目管理从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目目标。2、PMI项目管理认证3、项目管理知识体系1）项目管理过程的五个步骤：启动、计划、执行、控制、结束2）项目管理过程安所属知识领域分为九类：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理七、标杆管理20世纪90年代三大管理方法，除了企业再造、战略联盟意外，第三种方法就是标杆管理。1、标杆管理的步骤及应用2、标杆管理的分类第六章 规划与决策第二讲 投融资决策第1节 资本支出投资决策第2节 股权与并购投资决策第3节 产业投资决策第4节 融资决策第1节 资本支出投资决策划一、典型的资本投资决策典型的资本投资行为都希望能在将来，以额外的现金流入量或降低现金流出量的形式取得收益。二、基于贴现现金流制定资本投资决策的方法1、净现值法 2、内部收益率法净现值法与内部收益率法相比，有两个重要的优点：1）净现值法比内部收益率法更简单2）内部收益率法假设现金流再投资收益率是该项目产生的内部报酬率，如果项目的内部报酬率很高，那么假设将是不现实的对有吸引力的项目，当净现值法和内部报酬率法不一致时，最好采用净现值法。三、基于风险的分析方法敏感性分析为了有效地识别与量化风险，在资本投资决策中，普遍采用敏感性分析或称弹性分析1、一般可选择影响资本投资项目的主要参数（如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期等）进行分析2、通过敏感性分析，寻找影响最大、最敏感的主要变量因素，进一步分析、预测或估算其影响程度，找出产生不确定性的根源，采取相应有效措施。3、通过计算主要变量因素的变化引起项目经济效益评价指标变动的范围，使决策者全面了解投资方案可能出现的经济效益变动情况4、企业还可以通过对各种方案敏感度大小的对比，选择敏感度小的，即风险小的项目做投资方案第2节 股权与并购投资决策股权投资是指长期（至少在一年以上）持有一个公司的股票或长期的投资一个公司，以达到控制被投资单位或对被投资单位施加重大影响、或为了与被投资单位建立密切关系以分散经营风险，而进行的投资。股权投资的最终目的是为了获得较大的经济利益一、股权投资决策，通常应考虑一下因素1、目标企业的市场地位、经营能力和持续发展能力2、股权投资方与目标企业是否产生协同效应3、进行行业趋势的分析和宏观经济判断二、并购投资决策1、并购决策时常见风险并购是一项高收益与高风险伴生的业务，融资风险、债务风险、经营风险、反收购风险、法律风险、信息风险及违约风险等都考验着企业的决策者。2、并购决策时常见动机并购的最常见的动机就是协同效应。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括经营协同效应和财务协同效应。3、并购决策时净收益的计算基本原则是并购净收益一般应当大于零，以实现股东财富最大化为目标。并购净收益的计算通常可以通过以下方式：计算并购收益、计算年限、计算折现率。第3节 产业投资决策一、产业投资决策产业投资决策是指企业决定进入某一行业时，要充分分析和考虑进行的市场结构和竞争状况，行业进入和退出壁垒，产业价值链结构和产业周期等因素，以寻求在合适的时机、找准对的细分市场，并通过战略配称调动资源，通过投资打造核心资源和竞争力，占据重要产业价值链位置，赚取最大价值增值。二、产业投资分析的对象：行业行为三、产业投资分析的重点1、市场结构分析 2、产品差异分析 3、进入壁垒分析 4、产业价值链分析 5、价值链微笑曲线分析 6、产业周期分析第4节 融资决策企业融资决策，主要是对融资渠道和相应融资方式的选择问题，融资渠道主要包括内部融资和外部融资两个渠道一、内部融资1、留存收益和折旧融资 2、应收账款融资 3、票据贴现融资二、外部融资根据融资的目的，可将融资分为扩张性融资、调整性融资三、外部融资方式1、直接融资1）吸收直接投资 2）发行债券 3）融资租赁 4）股权融资2、间接融资1）金融机构借款 2）信托融资 3）项目融资四、融资决策1、影响融资决策的相关因素1）经济环境与政策风险 2）财务弹性 3）行业竞争 4）信用等级评定机构的态度2、资本结构域财务标杆水平决策1）行业因素 2）资本成本因素 3）财务风险因素 4）企业经营的长期稳定性5）储备借贷能力 6）企业控制权 7）企业资产结构3、财务杠杆水平的平衡