新任经理管理技能提升ppt课件

新任经理管理技能提升,1,管理者角色定位 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与有效激励,2,3,用过去的思维解决现在的问题,4,5,什么是管理？ 管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程 管理者的角色是什么？ 管理者应该将自己定位在什么位置上？ 管理者应该用什么样的思路去思考工作？,6,发现问题 分析原因 对策拟定 方案评估 实施计划 跟进追踪 效果确认,确定目标 鼓励意愿 培训技能 辅导纠偏 激励赞赏 辅佐上司 协调同事,7,许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 心理定位和行为定位 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,彼德定律的现象,8,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,9,10,管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程,11,12,由一定数量的有互补技能、愿意为了共同的目标而相互承担责任的人们组成的群体。,13,力量往往来自差异性,而非相似之处 。,14,15,16,17,18,19,20,21,22,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,23,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,24,突破业绩 带领团队成员，一起工作，取得团队初创期的初步业绩，建立自己的威信 开始交流 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 制定规则 为团队制定发展目标，制定团队的各项规则 引入培训 制定培训计划，提升成员的各方面能力，接受新的挑战,25,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,动荡期的行为特征 团队成员对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现。,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。,26,维护规则 和团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规则”。 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。 加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力。 加强培训 尽快提高团队成员的工作能力。 积极反馈 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 发掘优势 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。,27,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,28,确立核心 确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握核心资源，承担最重要的任务 加强授权 给予优秀的团队成员更多的权限，给予信任，帮助其建立主动工作的习惯 重点激励 对业绩好的团队给予重点的激励，利用“鲶鱼效应” 坚持原则 树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐之音”,29,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,高产斯的行为特征 团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,30,更高挑战 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。 设法留人 设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。 兑现承诺 对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。 防止自大 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题,31,32,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,33,能力,意愿,低 高 D1,一些 低 D2,较高 波动 D3,高 高 D4,34,指挥性行为 确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制 支持性行为 支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈,35,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,36,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,37,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,38,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,39,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,40,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,41,迅速、面对面、私下进行（不能当着其他人的面批评员工，尤其是当着他的下属的面，这对他们来说是一种羞辱和威吓 ） 就所犯的错误达成一致 询问和倾听，区分哪些是她的错误 对事不对人，不对人的性格进行评价 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 以褒奖的言辞结束批评,42,区分 在员工的解释中区分哪些是他的错误，哪些不是，让员工明白谈话要解决的主要问题 重要性 在员工不断强调借口时，第一要做“区分”，第二就是需要不断强调问题的“重要性”，尤其需要强调错误如果继续对他个人影响的重要性,43,支持性行为,指挥性行为,高,高,低,44,发展 阶段,D1阶段 命令式 技能管理 尽快成长,D2 阶段 教练式/放弃式 去留管理 走出低谷,D3 阶段 支持式 意愿管理 挑战发展,D4 阶段 授权式 发展管理 未来愿景,管理重点,管理方法,激励方法,45,管理者角色定位 发掘团队角色优势 团队发展与应对策略 员工成长与有效激励,46,祝愿大家 事业顺利！家庭幸福！ 不断成长！走向成功！,47,