资源描述
确定阶段,确定阶段的组成部分,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,确定问题,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,问题陈述,目的 清楚地确定问题并进行量化 识别潜在的衡量标尺和衡量资源 识别负面影响、当前表现及其与顾客的关系,问题陈述,要素 对正在处理的问题进行专门陈述 描述性陈述概括问题的地点和发生的方式 最初的“问题范围”陈述,范例 高水平问题陈述,柠檬水摊 将柠檬送到摊位的时间过长是导致顾客不满的原因,汽车实例 高水平项目问题陈述,发货准时实例 经销商对汽车从订货到交货时间过长不满,柠檬水摊,一次通过 将柠檬送到摊位的时间过长是导致顾客不满的原因。 首次修订 将柠檬送到摊位的时间过长是导致顾客不满的原因。将柠檬从生长地运送到摊位平均需要8个工作日。 再次修订 将柠檬送到摊位的时间过长是导致顾客不满的原因。将柠檬从生长地运送到摊位平均需要8个工作日；其中3天发生在批发商和摊位之间。,发货时间实例,一次通过 经销商对汽车从订货到交到经销商的时间过长不满。 首次修订 经销商对汽车从订货到交到经销商的时间超过45天不满。 再次修订 经销商对受欢迎的汽车（例如Explorer）从订货到交到经销商的时间超过45天不满。,案例研究 问题陈述练习,利用案例研究中提供的信息， 与同事共同编制高水平的问题陈述报告。,问题陈述练习的解决方案,在更大范围内分享编制的高水平问题陈述报告。,确认顾客,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,顾客的确定,简单地说，顾客就是产品或服务的接收者。,确认顾客,顾客是产品和/或服务的接受者。,内部 产品/服务,顾客,外部 产品/服务,范例 顾客,服装厂的顾客,外部 零售商店 批发商 零售购物者 互联网购物者,内部 装配工 后勤 会计 销售员,汽车实例 交货时间案例,顾客 = 洛杉矶经销商 交货时间项目组将现有的“订单与制造”数据与经销商交货记录进行了比较，以便确定哪些经销商承受的平均交货时间最长 根据这个高水平的数据评估，项目组将洛杉矶地区向经销商运送汽车时间按地区大小排出了优先次序。,案例研究 确认顾客练习,用案例研究中提供的信息， 与同事共同确认潜在的外部及内部的顾客。,确定 CTQ,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,CTQ 的定义,从顾客的角度确定对顾客最重要的 产品和服务特性。,什么对顾客最重要？,产品质量,价格,服务质量, 可靠性 声誉 耐久性 可维护性 可用性/功能 故障修复, 便利性 处理和交互作用 可靠性 切实的 速度 过失补救, 低原始价格 总成本 价值比 经常购买者计划 折扣/销售 条款、税收和保修,顾客的声音是什么？,顾客的声音是什么？,倾听顾客声音的方式,内在智慧,对外交流,对内交流,非正式接触,正式交易,研究,深入VOC,访问,焦点组,调查,顾客抱怨,收集一组有代表性的顾客的观点，并整理相关信息， 这有助于澄清和确定顾客需求。,在一个完整的部分，或几个部分组成的小组中，衡量对某产品、服务或属性的需求或其重要性和绩效。提供定量数据。,收集顾客关于产品性能、功能和属性的反馈意见， 并进行分类，提供定性和定量的数据。,了解特定顾客对于服务问题、产品和服务品质、以及绩效的指标和衡量的观点。支持对顾客需求假设的提出。,顾客信息的质量,顾客 抱怨数据,顾客信息的质量,数据收集的有效性,接近顾客的程度,调查,焦点组,访问,范例 将VOC转化为要求或CTQ,顾客的声音,关键问题,要求或CTQ,我总是被转给三个或更多个人。,给意见反馈系统增加更多的项目,功能性： 希望第一次就能向恰当的人诉说,我在每个月的不同时间收到帐单。,顾客要求及时将帐单送达,功能性： 每月的帐单定期送到,处理申请的时间过长。,顾客希望借出速度快,循环时间： 借出速度,顾客第一次就能面对正确的人,顾客在每月的同一天收到帐单,顾客在3天内得到批准,坏,好,练习 将VOC转化为CTQ,利用案例研究中的信息， 与同事一起讨论确认顾客的问题。 然后完成下页的表格，将VOC转化为CTQ。,了解顾客的所想,排定CTQ优先次序,1. Must Be CTQ（必须关键质量特性） 是改善的关键优先问题。 2. Performance CTQ（表现关键质量特性）能够改善产品或服务的竞争性。 3. Delighters（取悦） 可能不是当前改善的焦点，但是可能有一天会成为“Must Be（必须）”。,范例 乘飞机旅行,Must Be （必须）要求（对满意度绝对必需） 安全到达 正确登记 行李与乘客同时到达 Performance（表现） 要求（做得越好，顾客越高兴） 座椅舒适 优质的点心 乘务人员态度友善 行李运送速度 准时到达 Delighters （取悦）（不是期望的，但能够提高满意度） 免费升级 单人电影或游戏 乘务人员的特别关注和服务 计算机插头（电源）,汽车实例 交货准时,经销商的反馈信息表明，交货过程中下列特性是重要的： 在按订单交货的过程中，每阶段都发通知 在预定日期的45天之内交给经销商 在到货前24小时发出电子通知 到货预先通知 按“Must Be（必须）”、“Performance（表现）” 和 “Delighters（取悦）” 分类，给出特性的优先次序。,汽车实例 交货准时,给出的 CTQ优先次序 Must Be（必须） 在45天内送到经销店 Performance（表现） 到货预先通知 Delighters（取悦） 在按订单交货过程中，每个阶段都发通知 在到货前24小时发出通知,制定可操作性定义,可操作性定义是书面的说明，用于确保不同的人解释一致 描述性的可操作性定义方法将在整个DMAIC过程中使用,将可操作性定义用于CTQ,准确描述CTQ特性 特别说明满足顾客期望（无缺陷*）要考虑的情况,练习 可操作性定义,房间中的蓝色衬衫有多少？,练习 可操作性定义,发现了多少蓝色衬衫？,衬衫是覆盖人体驱干70%或更多的衣服，它在裙子或裤子的上方，当它自由下垂时，其下边缘在裙腰或裤腰的3（含）至7（含）之间。如果穿着者穿的既不是裙子，也不是裤子，那么上述衣服就不是衬衫。 如果符合上述定义的衬衫，其外表和可见部分（由于磨损）的50是蓝色，那么就认为它是蓝色的。 所谓蓝色，就是指它的颜色与颜色卡上规定范围内的任何部分相配。衬衣和颜色卡需经检查人员判别，检查人员要通过医学上飞行员的色盲检查。,可操作性定义使CTQ能够测量！,范例 可操作性定义,汽车实例 交货准时,为了确定CTQ，项目组对洛杉矶地区的经销店总经理和销售经理进行了调查。 CTQ 汽车将在订货45天内送达经销店。 可操作性定义 应顾客要求订购的汽车，或作为补充库存的汽车要在45天内或第45天进入经销商库存清单，时间从在线订单提交的第二天算起，除国家规定的公共假日以外，其余天数均计算在内。,案例研究 可操作性定义练习,利用案例研究中的信息， 与同事一起确定CTQ的可操作性定义。,案例研究 可操作性定义练习,在更大范围内共享所确定的可操作性定义。,过程图,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,过程流程图的确定,使用标准化的符号或格式来直观地表示过程。,绘制过程流程图的益处,直观表示过程 级别上的灵活性 要求验证和客观性 揭示实际的活动动 找出返工循环和冗余 详细了解瓶颈、循环时间和存货清单 用做培训和指导工具 找出非增值步骤 有助于确定何时何地收集数据 确定在什么地方不同的团队使用不同的程序,过程的组成,供给者：给过程提供输入的任何人 输入：执行过程所需的原料、资源和数据 过程：用于将输入转化为输出的行动和资源 输出：过程产生的有形的产品或服务 顾客：接受过程的输出的任何人内部或外部的,绘制 SIPOC过程图,P,S,C,_ _ _ _,_ _ _ _,供应商,输入,过程,输出,顾客,P,S,C,柠檬供应商 糖制造商 泡沫聚苯乙烯杯分配器,输入 柠檬 糖 杯,挤压柠檬 加糖 倒的杯,输出 新鲜冷甜柠檬,光顾柠檬水摊的每个人,_ _ _ _,_ _ _ _,SIPOC 柠檬水摊,P,S,C,零件制造商 工厂装配操作者 进度表,输入 调运中心 承运人,从总装到指定经销商运输车辆 正确书面工作,输出 在指定时间内货厢交给相关经销商的车辆,国内各地经销商,_ _ _ _,_ _ _ _,SIPOC 交货时间,SIPOC 过程图模式,X,X,X,P,S,C,_ _ _ _,_ _ _ _,过程图,输入,过程,输出,标准符号, 过程步骤或操作（白色）, 延迟（红色）, 质量检验、核查或衡量（黄色）, 存储（黄色）, 决策（蓝色）, 原料的运输或移动，或信息的传播（黄色）,过程的版本,至少三个版本 (通常),认为它应该是什么样,它应该是什么样,它实际是什么样,绘制过程图与隐藏的工厂,隐藏的工厂,绘制过程中发现隐藏工厂,确认包括过程图中所有的活动 由于是在正规或正常基础上做，所以要观察全过程 询问那些参与过程有关活动的人,范例 过程流程图,柠檬装入包装盒中,核实订货量并供应,等待装运,装上卡车,运送给批发商,从卡车上卸下,给柠檬水摊卸货,运送给柠檬水摊,制作柠檬水,汽车实例交货时间过程图,将经销商的 订单输入 系统,在工厂组装汽车,汽车通过检查 出厂,汽车装到新车停车厂等待装运,汽车装载到有轨运 输车上，运往 调运中心,在调运中心卸下汽车,汽车等待装载到拖运 道式汽车运载车上,汽车装载到拖运道式 汽车运载车上， 运送给经 销商,在经销商处的安全区域卸载汽车,满足了 CTQ?,汽车质检,进行返工,质检,准备返工,通过/不通过,案例研究 过程流程图练习,用案例研究的信息, 与同事共同绘制过程流程图。,案例研究 过程流程图练习,在更大的范围内分享绘制的过程流程图。,项目范围,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,确定项目范围,为了以指定部分为目标以利于过程改善， 项目范围要延伸到变量或因素 可以衡量和分析的程度。,为何界定？,利用与项目选择类似的程序，项目组成员必须努力减小界定项目的范围，范围的界定程度要确保： 问题应当存在于项目组控制的部分 能够收集到说明当前状况和改善后状况的数据 在项目时间框架内可以实现改善 足够的项目组和人员来开展项目的活动 识别出所有的项目参数,得到挤榨的新鲜柠檬 可能要检查下列潜在的 “X”: 柠檬产于何处 柠檬如何运输 挤榨时柠檬的成熟程度 挤榨柠檬的方式 检查柠檬运输情况应包括以下潜在的X： 从种植地到批发商处的运输时间 从批发商到柠檬水摊的运输时间 项目范围应当限定在产生很大区别的那些因素上。 从批发商到柠檬水摊的运输时间,范例 柠檬水摊,Y = (X1, X2, X3, X4),Y = (X1, X2),Y = (X1),范例 过程流程图,项目范围,柠檬装入 包装盒中,核实订货量并供应,等待装运,装上卡车,运送给批发商,从卡车上卸货,给柠檬水摊卸货,给柠檬水摊送货,制作柠檬水,因果图,一种直观工具，用于识别、探索并用图形表示与某个问题或某种情况相关的可能原因。,问题/要求的改善,主要分类,因果图,表明各种对过程的影响，以便识别问题最可能的根本原因,原因,效果,问题/要求的改善,潜在原因,主要分类,子分类,因果图,问“为什么？”来找出潜在的根本原因，并在离开鱼骨主刺的位置上添加小分支,柠檬水摊实例因果图（鱼骨图）,最后交付柠檬,仓库管理,零销商到柠檬水摊,人员,通知 系统,空间,获得卡车,杯,耐用,味道,人员,训练,机器,包装,保养,人员,后勤系统,设备,人员,设备,保养,人员,训练,柠檬水摊到顾客,水果产地处置,运输到批发商,从批发商到另售商,汽车实例 因果图 (鱼骨图),汽车送达经销商处延期,库存管理,铁路运输,员工,通知系统,空间,分配,设备,维护,能力,路线,员工,可用司机,机械,原料,维护,员工,运货卡车恰当,后勤系统,设备,员工,设备,维护,员工,培训,卡车运输,订单系统,工厂生产能力,调运中心,因果矩阵确定,把过程的输入与CTQ联系起来 评价CTQ 确定其对顾客的重要性 评价输入确定其与输出的关系,范例 柠檬水,列出输入变量,范例 柠檬水,列出输入变量,1,一般实例柠檬水,1. 在矩阵顶部列出输出。,范例 柠檬水,2. 根据对顾客的重要程度评定输出的等级。,等级符号 9 = 高重要性 3 = 中重要性 1 = 低重要性,2,一般示例柠檬水,3,3. 在矩阵左侧列出输入。这一步直接使用过程流程图的输入。,范例柠檬水,4,4. 输入与输出的相关系数,等级符号 9 = 高重要程度 3 = 中重要程度 1 = 低重要程度,一般范例 柠檬水,5,5. 交叉相乘并给出优先级,汽车实例 因果矩阵,精炼的交货情况陈述,汽车运输所花的时间延迟了交车过程， 造成 Explorers在路易斯维尔装配厂装配 以及运到洛杉矶零售商超过45天。,案例研究确定项目范围练习,根据案例研究中的信息， 与同事一起提出精练的问题陈述。,因果矩阵图,更新项目记录,更新项目记录,确定问题,确认顾客,确定CTQ,绘制过程 流程图,细化项目范围,项目记录的确定,项目记录表是对选定项目的 了解和计划内容的记录。,记录的用途,用于提供一个保存、 修改及共享项目信息的公用位置。,汽车实例 项目记录问题说明,运输车所花的时间延迟了交车过程， 造成 Explorers在路易斯维尔装配厂装配 以及运到洛杉矶零售商超过45天。,项目“业务案例”,项目的价值所在？ 为什么现在做这件事很重要？ 不做这个项目的后果是什么？ 什么行动的优先次序相同或更高？ 它如何适应业务计划和目标？,目标说明,根据头脑中的项目CTQ，编写项目目标说明 设定能够在项目时间框架内完成的“突破”目标 说明要实现的结果 何时必须达到目标 如何对其进行衡量 项目目标应该与达到顾客CTQ联系在一起,汽车实例 项目范围,项目将焦点放在运输车延迟 Explorer 汽车的交货过程， 该车在路易斯维尔厂制造并运输到 洛杉矶零售商。,范例 项目计划和阶段,为每个阶段确定严格的阶段和时间,项目开始 确定 衡量 分析 改善 控制,三月 四月 五月 六月 七月,作用与责任,任务是什么？ 由谁来执行任务？ 任务要何时完成？ 任务将如何报告？ 如何将产品和过程作为结果进行修改？,项目记录格式,案例研究项目记录,用确定阶段中提供的信息， 与同事一起工作完成案例研究的项目记录。,
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