运营管理习题答案.doc

一、 生产与运作管理（学）的逻辑结构。二、项目管理中需要注意的二个主要问题是什么？（1） 项目组长（经理）的人选（2） 授权目前，关于授权的有效的方法是让项目经理根据项目的要求（时间、任务目标）自行确定， 再由主管领导审批的方式，这一方式的优点主要有： 便于对项目组长考核。了解项目组长对项目全过程管理的计划能力。便于评价项目活动中的各项资源的使用情况等。 三、服务业和制造业在服务时间、服务场所的依赖性和需求稳定性上的差异。1、尽管服务业的服务能力同制造业的生产能力一样，都受到许多相同性质的因素影响，而且服务设施规模的大小在决定服务能力时也同样起着至关重要的作用。但是，服务业的服务能力和制作业的生产能力之间仍有许多差别，服务能力对服务时间和服务场所的依赖性更大。2、下面，从时间、场所、需求稳定性三个方面来进行比较：（1）时间制造业：产品可以储存服务业：产品不可以储存，服务必须及时。（2）场所服务业：离顾客越近越好，不能远离顾客（一个城市的出租车或餐馆，对在另一城市生活的人来说，毫无意义，服务能力必须在服务对象需要的时候出现在他（她）身旁）。制造业：无所谓，要求不高。（3）需求稳定性服务业：需求不稳性，多变制造业：需求相对稳定，变化速度较服务业慢。四、 企业R&D中的基本决策问题主要包括什么内容？1、 R&D领域的选择R&D领域选择的目的是发现能够最适度发挥企业资本收益、提高企业竞争力的事业领域，是决定如何对新产品、新事业的各种机会进行探索的基本方针。从企业目前的现有技术和现有市场向新事业领域的探索可以分为三种类型：（1）在现行事业领域，依靠现有的技术开发多种产品，以扩大现有市场；（2）向原有市场推出用新技术开发的新产品；（3）用新技术开发新产品，并加入新市场。 2、 R&D方式的选择选定R&D领域以后，接下来的问题是：采取什么方式进行R&D？这需要根据所选定的开发内容、企业自身的开发能力以及周围可利用资源的情况而定。一般来说，有以下几种方式；（1） 自主开发（创新）（2） 模仿创新（3） 成果转让二次开发（4） 合作开发（创新）模式3、R&D投资规模和费用范围的确定3、 R&D评价五、 以企业技术中心为核心的R&D体系结构。六、 产学研合作模式及运作策略是什么？1、 伙伴选择是基础2、 风险共担是关键3、 利益分享要合理4、组织机构是保障七、 不同类型的联盟，其联盟目标和管理的重点有什么区别？（一） 前竞争联盟（Precompetitive Alliance）（不同产业、不同产品企业的联盟）。这种联盟大多是有限的互动领域内的合作。作为潜在的竞争对手，双方都倾向于维持战略上的灵活性，而避免对对方形成依赖，因此，灵活性成为管理的关键，但随着产品开发和商品化过程的推进，竞争的势头逐渐加强，这时，保护自身核心能力则成为战略的关键。 （二） 竞争联盟（Competitive Alliance）（同产业内、同产品类的企业联盟）。这种联盟处于较高的互动水平上，但伙伴企业在终级产业市场上可能成为直接的竞争者。（如波音与联合航空的777客机开发的战略联盟）。这一联盟要求伙伴企业间密切合作（尽管它们是帐主子之间竞争对手），这样，必然隐含着较高水平的冲突。这里，灵活性和附加价值不是首要目标，保护核心能力不被模仿是关键，如果有机会，学习对手是重要的。（三） 非竞争联盟（Noncompetitive Alliance）（同产业、非同类产品企业间的联盟）这是产业非竞争企业之结成战略伙伴关系，如通用汽车和Isuzu联合开发小型汽车双方出售（货车与轿车、货车与客车等）。这一路们下，企业之间互动水平较高，合作企业因此不是保持灵活性和保护核心能力作为首选的战略目标，相互学习因此成为管理者首要的问题。这一联盟的企业尽管处在同一产业之内，但通常伙伴企业之间产品上有较大的差异。（四） 后竞争联盟（Procompetitive Alliance）（也可称为产业内供需链联盟）。这种联盟通常是指产业内的垂直链联系，如主张商与供应商、销售商之间结成的联盟，也有称之为供应（需）链战略联盟。这一联盟中，合作的冲突较低，因为这里的互动关系和内容及竞争都处于较低水平。因此，这种联盟中，保护核心能力和学习的战略目标就退居次要的地位，联盟的主要目标：就是维持战略的灵活性和创造附加价值。8 生产运作的组织形式有哪几种类型？答：生产组织的方式有三种类型：工艺专业化 是以工艺为中心，按工艺过程组织设备、人员 等生产运营资源，为每一工序提供一个工作场地。 对象专业化 是以产品（或顾客）对象为中心组织生产运营资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场所。 混合专业化 即将上述两种基本组织形式混合起来的组织形式。既有工艺专业化，又有对象专业化。如：成组技术单元，既是按一族（群）产品加工的相似性分成组，同时，在一个成组单元中完成多道工序的加工任务。 9 技术选择的主要包括的内容是什么？答：需要考虑三个方面：1）技术开发的选择2）技术引进（购买）的选择3）技术地位的选择 生产运作技术选择的要点之一如何看待自动化（1） 自动化程度最高与最佳决策（2） 产量决定技术水平的一个重要变量（3） 两种自动化技术与范围经济，现代自动化技术可分为两种：刚性自动化（fixed automation）和柔性自动化（flexible automation）。 技术选择中的新技术评价和人的因素问题 新技术评价 人的因素10 生产运作能力的种类和内容。企业的生产运作能力在一定时期内是相对稳定的。但不是固定不变的。随着企业的发展和技术组织条件的变化，生产运作能力也会发生变化。根据计算生产运作能力时所依据的条件不同，企业的生产运作能力可分为三种：设计能力查定能力现实能力（计划能力）工业企业生产能力的大小取决于各种因素，如产品品种的多少，产品结构的复杂程度、质量要求，零部件标准化、通用化水平，设备的数量、性能及成套性，工艺方法、工艺装备的成，有效生产面积，工厂的专业化水平、生产组织及劳动组织形式，职工的业务技术水平劳动积极性，等等。从查定生产能力的角度来考虑，可以归纳为三个基本因素：生产中设备数量与生产面积数量设备的工作时间总数（生产面积利用时间总数）设备生产率定额。11 从经济角度分析，按经济订货批量确定的订货量，此时，年订货总成本与年保管总成本始终相等，为什么？P214 因为库存量的最大值Q和最小值0已确定，库存按固定需求率减少。当库存量降到订货点时，就固定订货量发出订货，经过一个固定的订货提前期，新的一批订货Q到达（订货刚好在库存变为0时到达），库存量立即达到Q ，平均库存量主； Q/2。年维持库存费随订货批量Q增加加而增加；年订货费与Q的变化呈反比，随Q增加而下降，不计年采购费用，年订货费用与年保管费用相等。12 准时化（JIT）生产的理念及运作逻辑？ JIT（Just in Time）生产方式是集成多种管理思想和方法为一体的综合生产管理技术。JIT体现出的生产管理的哲理（理念）即准时化生产管理的思想。其具体含义是，在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出（利润）的目的JIT生产方式（生产系统）运动的逻辑。JIT生产方式（系统）的运动是一种需求“拉动”的生产方式，如某产品在市场上需要一个产品，这个信息反映在生产计划上，首先是对产品生产的最后环节的装配环节提出要求，即需要装配该产品，而需要装配该产品，则需要相应的各部件、零件，从而驱动这一零部件的生产活动，各部件或零件的要求，又向上一级提出，以此类推，逐级向前拉动生产过程的运动。这一逻辑过程，就是JIT拉运生产方式的运动逻辑。13 什么是ABC分类法？19世纪，帕累托在研究米兰的财富分布时发现，20的人口控制了80的财富。这一现象被概括为重要的少数、次要的多数，这就是应用广泛的帕累托原理。帕累托原理也适用于我们的日常生活（日常生活中我们的大部分决策不怎么重要，而少数决策却影响了我们的未来），在库存系统中帕累托原理同样适用（少量物资占用了大量资金）。任何一个库存系统必须指明何时发出订单，订购数量为多少。然而大多数库存系统要订购的物资种类非常多，因此对每种物资采用模型来进行控制有些不切实际。为了有效地解决这一问题，可用ABC分类法把物资分成三类：（A）金额大的物资（占用65%-80%价值的15%-20%的物品）；（B）中等金额的物资（占用了15%-20%价值的30%-40%的物品）；（C）金额较小的物资（占用了5%-15%价值的40%-55%的物品）。金额的大小是物资重要程度的尺度，也就是说，一种价格虽低但用量极大的物资可能比价格虽高但用量极少的物资重要。14 在一个业务系统中，每一个阶段的输出恰好满足第二个（下一个）阶段的输入，第二个阶段的输出又恰好满足再下一个阶段的输入要求，依次类推。以达到整个生产系统各环节的处处平衡，然而，在实际生产中达到这样一个“完美”的设计，几乎是不可能的。为什么？答：排序问题有不同的分类方法。在制造业领域和服务业领域中，有两种基本形式的作业排序：劳动力作业排序，主要是确定人员何时工作。生产作业排序，主要是将不同工件安排到不同设备上，或安排不同的人做不同的工作。在制造业中，生产作业排序是主要的，因为要加工的工件是注意的焦点。许多绩效度量标准，例如按时交货率、库存水平、制造周期、成本和质量都直接与排序方法有关。在服务业中，劳动力作业排序是主要的，因为服务的及时性是影响公司竞争力的主要因素。很多绩效标准，例如顾客等待时间、排队长度、设备（或人员）利用情况、成本和服务质量等，都与服务的及时性有关。 15 如何理解库存往往“掩盖了企业生产经营中存在的问题”？答：存货是联结产品生产和销售的纽带，制造企业在生产过程中发须维持一定的存货，如果没有这类存货，则各阶段的生产只能等到前一阶段的生产完成再进行，造成了人员时间和设备的浪费。库存弊端，1）占用大量资金。2）发生库存成本库存。3）掩盖企业生产经营中存在的问题。因为库存货品会存在过时的风险，可能造成企业的经济损失；采购人员可以通过大量采购及批量采购获得销售回扣；库存造成了资金的占用；库存不附合“适时生产”（JIT）原则。1.2. 供应链合作伙伴选择要考虑的主要因素。优势能力。组织管理能力，设计能力，创新能力，生产能力，营销能力，服务能力，研究开发能力信任度。合同履约，用户信誉度，信用度，价值观差异，上下游伙伴满意度投入强度。技术设备投入强度，资金投入强度，知识资源投入强度，人力资源投入强度参与合作动机协作能力。支持环境有效性，资源动态调配和作业流程的重组能力，适应网上合作的管理协调机制合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础，合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等都影响着制造商的成功与否。正因如此，供应链合作伙伴的选择就显得极为重要。国内一项调查表明，我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量、其次是价格、交货提前期、批量与柔性等。 选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格折中提前期和批量折中占调查企业的百分比98.592.460.754.545.530.321除上述表现在产品和生产系统的因素外，作为集成化的供应链合作伙伴的选择还应考虑以下几方面因素：合作伙伴的价值观、企业文化等因素、组织的柔性、技术、发展的能力等因素。3. 现代服务组织和服务管理理念。现代服务组织是由顾客、服务系统、服务人员与服务策略构成的，现代服务管理的理念是顾客是所有事情（服务策略、服务系统和服务人员）的中心。服务组织为服务顾客而存在，服务系统及服务人员为服务过程的实施而存在。这一理念可以形象地用服务三角来描述，即图所示。服务策略顾客服务系统服务人员4. 主生产计划、物料需求计划及生产作业计划的关系。主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。现在来看一下MPS的制定程序。 主生产计划（MPS）确定以后，生产管理部门下一步要做的事，是保证生产MPS所规定的最终产品所需的全部物料（原材料、零部件、组件等）以及其他资源能在需要的时候供应上。这个问题看似简单，但做起来却并不容易。因为一个最终产品所包括的原材料、零部件等的种类和数量可能是相当大的。所谓物料需求计划（materials requirement planning，简称 MRP），就是要制定这样的原材料、零部件的生产和库存计划（决定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产批量是多少，等等） 生产作业计划概述运用MRP确定了各项物料的生产、采购计划之后，下一步，还需要把企业自加工工件的生产计划转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务。即具体地确定每台设备、每个人员每天的工作任务和工件在每台设备上的加工顺序，这一过程就称为作业排序。作业排序要解决先加工哪个工件、后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一设备上不同工件的加工顺序问题。在很多情况下，可选择的方案都很多，而不同的加工顺序得出的结果差别很大。为此，需要采用一些方法和技术，尽量得出最优或令人满意的加工顺序。 5. 服务组织设计的因素。服务组织设计的四个因素第一个因素：谁是我们顾客？确认目标市场。第二个因素：怎样做才能使我们的服务在市场中与众不同？服务的内容（产品）与特色。第三个因素：我们的全套服务是什么及我们的服务运作着眼点在哪些？即服务的流程、策略、竞争重点。第四个因素：我们将采用什么样的过程，使用什么样的雇员和设施来完成服务？即服务过程系统。选择目标市场及建立全套服务是首要的管理决策，进而要建立一些步骤，以便直接运作服务策略及设计服务系统。 6. 设施选址的影响因素。设施选址的影响因素是多方面的，总体来说这些因素可分为四类：经济因素（1）运输条件与费用（要接近原材料供应地和消费市场）（2）劳动资源及费用（3）产业群落（4）厂址费用政治和政策因素（1）政治因素包括政治局面是否稳定，法制是否健全，税赋水平的高低等。政治因素对在国外建厂的企业来说，是个首要问题。在一个政府不稳定的国家投资建企业，风险是很大的，再加上法制和税制的不稳定性，会导致投资者的利益难以保证，因此政治因素是在国外建厂极为重要的因素。（2）政策因素是指国家和地方政府经济政策、税收政策及其他鼓励或限制产业发展的政策等。如高新技术园区对高新技术企业所采取的优惠政策，地方政府鼓励发展的产业有优惠的税收政策等。因此如果新企业属于政府支持鼓励发展企业，并又有明确的区域要求，则新企业的定址要充分利用这一优势，以便充分利用政府的良好政策环境尽快发展企业。社会因素社会因素的范围较为广泛，主要包括：当地居民的生活习惯，文化教育的水平，宗教信仰生活水平等 自然因素自然因素主要包括气候和水资源状况和地段情况。企业要根据产品的特点，考虑温度、湿度、气压等气候条件，如精密仪器等，对气候要求就比较高；同时气温的高低对工作人员的工作效率和厂房、办公室的建筑设计都有影响。有些企业象造纸、发电厂、化纤厂等用水量及水资的要求较高。因此，在建这类企业时，选址要考虑所选地址的水资源情况。有些重型机械产品的生产企业，对地面的承重要求较高，因此，要选择地质条件较好的区域进行建厂7. 设施选址的一般步骤。按照系统论的思想，设施选址的一般步骤经过这样几个环节。首先，根据企业发展战略及产品的特点，明确选址的要求；其次，在上述基础上，选择某一地区（区域）；第三，在同一地区（区域）选择若干适当的地点（方案）；第四，比较、评价不同地点，确定出最后地点（方案）。 8. 影响企业经济活动单元构成的因素。所谓经济活动单元，是指需要占据空间的任何实体，也包括人。例如：机器、工作台、通道、桌子、储藏室、工具架等等。所谓给定的设施范围，可以是一个工厂，一个车间，一座百货大楼，一个写字楼，或一个餐馆等。影响企业经济活动单元构成的因素有：（1）企业的产品（2）企业规模（3）企业的生产专业化水平与协作化水平（4）企业的技术水平9. 系统布置设计的模式。系统布置设计模式是以下列三个基础为依据。（1）相互关系在新布置的各对象之间所要求的或所需要的相对密切的程度（2）面积所布置的各对象的量、种类、形状或轮廊（3）调整把所布置的对象排列到合乎现实的最优地步。因此，SLP模式也是以此为基础的，其模式如图9.8所示：原始资料：P、Q、R、S、T及作业单位1物流2作业单位相互关系3相互关系图解4所需面积5可用面积6面积相关图解7修正因素9.实际条件限制9方案评价方案A 方案B 方案C选出的最佳布置方案图9.8 SLP模式10. 物流分析法。物流分析包括确定物料在生产过程中每个必要的工序间移动的最有效顺序，以及这些移动的强度或称数量值。一个有效的流程是指物料在工艺过程内按顺序一直不断向前移动直至完成，没有过多的迂回或倒流。尤其是当物料大而笨重或数量多，或当运输或搬运费用比加工、储存或检验费用较高时，则物流更为重要。物流移动顺序的合理化，主要取决于对产品加工工序的分析及加工作业单位加工工序内容的划分。再有是物流强度的分析，物流强度的分析，即物流流向及强度通常运用的方法从一至表分析，通过物流流向及物流强度的分析，确定各作业单位（车间）间物流强度。11. 库存的分类。（1）按其在生产过程和配送过程中所处的状态分原材料库存、在制品库存和完成品库存。（2）按库存的作用分库存可分为:周转库存，安全库存，调节库存，在途库存 （3）按用户对库存的需求特性分 独立需求库存与相关需求库存。独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其它种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。相关需求库存是指与其它需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。12. 库存的作用与弊端。（1）库存的作用 l）保持生产运作的均衡性、平衡性。2）满足需求的变化。3）增强生产计划的柔性。4）克服原料交货时间的波动。 5）利用经济订购量的好处。 （2） 弊端1）占用大量资金。2）发生库存成本库存。3）掩盖企业生产经营中存在的问题。 13. 定量订货模型与定期订货模型的比较。Fixed-Order Quantity Models/定量订货模型（定量控制系统）图中关于Q与R的“锯齿形效果”表明，当库存水平下降到R点时，就应进行再订购。该订购的货物将在提前期L期末收到，且L在这个模型中保持不变。Fixed-Time Period Models/定期订货模型在需求确定的情况下，采用连续检查控制方式或周期检查控制方式，其实际的库存控制策略是相同的，但在需求不确定的情况下，采用周期检查控制方式，其库存控制决策的基本机理不同于前两种系统，采用固定的订货周期，每次的订货批量根据现有库存量不同，以及需求变化而变化，形成所谓的定期订货系统模型。14. MRP的关键信息要素。MRP的制定木是基于过去的统计数据，而是基于未来的需求。因此，制定MRP所需的关键信息要素有三个：（1） MPS 即上一章所讲的每一最终产品的生产计划。据此推算出所需的相关物料。（2） 物料清单（bill of materials，简称 BOM） 它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。（图11.1 11.2）（3）库存记录 告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。 15. 期量标准。期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。先进合理的期量标准是编制生产作业计划的重要依据，它是保证生产的配套性、连续性、充分利用设备能力的重要条件。制定合理的期量标准，对于准确确定产品的投入和产出时间，做好生产过程各环节的衔接，缩短产品生产周期，节约企业在制品占用，都有重要的作用。期量标准为科学地组织企业的生产活动而对生产过程中有关加工对象（毛坯、零件、部件等）的生产期限和数量等方面所规定的标准数据。它是编制生产作业计划和组织日常生产活动的依据。正确编制期量标准对于提高计划和管理水平、组织均衡生产、建立日常生产秩序和提高经济效果，具有重要的作用。不同生产类型和生产组织形式的企业，采用不同的期量标准。16. BPR的基本涵义及几个重要的要素。BPR就是以流程为导向，以提高企业竞争为目的的彻底变革，对于突出流程则意味着突出顾客，突出企业的产出效果，所以，BPR代表着一种新的企业组织工作模式的追求。1对象 BPR的对象是流程。 要满足以下两个限定： （1）战略性 战略性流程就是符合企业自身限定的关键流程，也即所谓的核心流程（Core Process）。它们是实现企业目标、前景与既定战略的关键。（2）增值性 按照业务流程重组理论，不能为顾客带来价值的行为/流程是应该被取消的，只有那些具有增值性的行为/流程才值得被重建。2目标 BPR的目标是大幅度提高企业整体绩效。3辅助对象 BPR的辅助对象是外围支持系统、政策、组织等。4管理思想 BPR的管理思想是彻底变革。作为新兴研究热点，BPR的突出贡献在于：（1）从理论上提供了一种完全不同于分工论的新思维，旨在用“合”的原则创造整体效益；（2）从方法上提供一种新技术，以“彻底变革”的手段，整体化、高效化地直达目标。 17. 计算机集成制造系统（CIMS）及功能模型。一、CIMS体系结构 CIMS体系结构是用来描述研究对象整个系统的各个部分和各个方面的相互关系和层次结构，从大系统理论角度研究，将整个研究对象分为几个子系统，各个子系统相对独立自治、分布存在、并发运行和驱动等。我们可以从功能结构和逻辑结构来认识CIMS体系结构。从功能层方面分析，CIMS大致可以分为六层：生产/制造系统，硬事务处理系统，技术设计系统，软事务处理系统，信息服务系统，决策管理系统。二、CIMS分类 从生产工艺方面分，CIMS可大致分为离散型制造业、连续性制造业和混合型制造业三种；从体系结构来分，CIMS也可以分成集中性、分散性和混合型三种。三、CIMS效益评价 CIMS是企业管理运作的一种手段，是一种战略思想的应用，其初期投资大，涉及面广，资金回笼周期长，短期内很难见到效益，因此在对CIMS作效益评价时不能单凭货币标准来衡量其效益，要多方面综合考虑其效益指标。所谓综合效益指CIMS系统对企业和社会所能带来的各种效益。可以从下面几个方面来理解： (1) 应用CIMS提高了劳动生产力为企业带来的利润，为国家增加国民收入所做出的贡献。 (2) 应用CIMS提高了企业对市场的应变能力和抗风险能力，对企业实现经营战略所做出的贡献；提高企业市场竞争力，促进技术进步所作的贡献。 (3) 为提高整个企业员工素质和技术水平作的贡献。 (4) 为节约天然资源所做出的贡献。18. 大规模定制的基本含义及形式。在实际工作中有些企业认为品种多样化就是大量定制生产，这是一种误解。虽然多品种可以提供给顾客以选择，从而在某种程度上可以代替大量定制生产，但它不是特制产品，这与顾客根据自己的特别需要而设计制造的产品是有区别的，甚至这种替代性可能限制了大量定制生产的发展。大量定制生产意味着顾客必须参与特制产品，顾客化产品必须是针对顾客的特别需要而设计的。 根据顾客参与点的不同把顾客化分成纯粹的、定制的和标准的三种形式：纯粹的顾客化是从每一个顾客出发来设计和生产产品，顾客参与到整体产品生产周期（从设计到制造、装配、运输甚至使用），其产品是高度顾客化的；定制的顾客化要求一个基本的设计，再根据一个特殊顾客的特殊需要而修改，在这种形式下，顾客是在制造阶段进入生产周期而对标准产品设计进行修改；标准的顾客化的最终产品是用预先确定的标准部件装配的，顾客通过从标准清单上选择需要的部件来渗透到装配与运输过程。这个分类显示了制造商选择的顾客化类型，这类型表示顾客参与的不同起点和参与的不同程度，其中纯粹顾客化提供了最高程度的顾客参与（产品的所有部分都是顾客特制的），标准顾客化是最低程度的顾客参与（只是在组件的确定上由顾客来配置）。