资源描述
总经理全面运营管理培训教程,喜悦快乐、团队合作准时参加、分享知识全程参与、尊重每个人的存在积极行动与勇于发言关闭通讯工具严禁吸烟、保持清洁,学习方法,课题,企业与企业家总经理的角色与定位企业生命周期企业经营战略企业文化流程与组织设计,营销管理人力资源财务管理10.管理平台11.成功起步12.个人修炼,现今企业面临的挑战,复杂多变的国际形势,日新月异的技术变革,疲软衰退的经济状况,不断降低的信誉市场,日益恶化的地球环境,企业家？,技术专家？,职业经理？,公司的困惑,掌握经营环境,掌握经营要素及关系,市场经济的特性,A、B、,企业存在的目的？,1、创造客户,2、保有客户,企业形象,财务指标,品质管理,客户满意,产品信价,经营策略,产品成本,战略规划是总控力产品品质是生命力企业文化是凝聚力规范管理是持续力市场营销是爆发力,影响企业发展的五种力量,明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。,MFR,为了结果而管理,管理的文化背景区别,日本,美国,中国,A,B,企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,企业经营管理系统,企业发展战略规划,营销,人力资源,产品研发,财务,员工素质,使命、愿景、公司文化、公司目标,企业管理模式,生产,MI,BI,VI,管理平台的进阶,学习型组织,无为之治,文,文化管理,法,目标管理,制度化,理,日常管理,标准化,情,危机管理,是非化,管理的层次,现象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低,传统企业高科企业高层骨干中层骨干基层骨干一般员工,目标管理授权建立合作伙伴关系指导、训练、激励指导指挥、培训、激励指挥奖罚,5,15,30,50,50,30,15,5,杰出的现代管理文化,MFR-为了结果而管理,MFR-企业经营战略规划,MFR-业务流程再造,MFR-组织设计,MFR-运营（绩效）管理系统,MFR-人力资源管理,MFR-日常业绩管理,职位说明书部门经理年度目标相关行为职位说明书员工岗位年度目标相关行为,MFP以经营绩效为导向的管理系统,目标设定P,自下而上策略保证,自上而下目标分解,企业经营战略规划,总经理年度目标综合计分卡,目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理）D,目标成果激励A,目标考核（绩效评估）C,绩效管理系统,职位说明书,技能库,综合计分(BalanceScorecard),主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新,主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现,内部管理,核心能力,顾客满意,财务表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,总经理的角色与定位,一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡他们是如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角色，和您实现自我超越的几种途径。,高层主管的任务,1.2.3.4.,中层主管的任务,1.2.3.4.,基层员工的任务,1.2.3.4.,您有把握夺标吗？,1.2.3.4.,与成功有约,1.2.3.4.,企业生命周期,企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。,企业生命周期四种动力,效果,效率,短期,长期,企业生命周期四种情况,自己,外力,短期,长期,管理者风格与企业生命周期中的管理重点,管理者风格与企业生命周期中的管理重点,管理者风格,非结构化,结构化,过程,过程,优先级,结果,全局,注意力,速度,局部,慢,快,I人际整合,E创意,A管理,P行动,企业生命周期,追求期,罗曼史,夭折,创办人陷阱,未成功创业家,提早老化,稳定期,追求期,正常现象,兴奋、且有模式,创办人承诺坚定,承诺与风险相当,产品导向,创办人维持控制,追求期,不正常现象,未经现实模拟,承诺不坚定不务实,承诺与风险不相当,利润导向,创办人控制力不足,管理重点,婴儿期,正常现象,承诺不因困难消失,现金不足,辛勤工作,缺乏管理深度,缺乏制度与授权,个人秀但接受意见,容许犯错,婴儿期,不正常现象,承诺遭困难时消失,长期现金不足,丧失目标与意愿,过早授权与制度化,创办人失去控制,自大不能接受意见,不容许犯错误,管理重点,学步期,正常现象,同时发动太多事情,规划不完整,被动的销售导向,缺乏一致性,缺乏重点,学步期,不正常现象,过快多角化,过早分权,落入创办人陷阱,规划不全导致危机,管理重点,青春期,正常现象,合伙人冲突,创业与管理冲突,暂时丧失远景,创办人配合公司需求,奖惩制度不完美,权力时放时收,政策无法落实,青春期,不正常现象,回到学步期,创业者离开,落入创办人陷阱,创办人被排挤,亏损但领奖金,例行事物瘫痪,失去互信互重,管理重点,壮年期,特性,正常现象,人员素质差,训练不足,不正常现象,自大自满,管理重点,稳定期,特性,不再期盼成长,不再开发,不想改变,奖励,重视,管理重点,贵族期,特性,投资,重视,重视,不敢,管理重点,官僚早期,特性,争论谁该负责,管理重点,官僚期,特性,制度齐备效果不佳,与环境脱节,对结果缺乏把握,客户必须自己打开关卡,管理重点,生命周期诊断表,总部,高层团队,总办,生产,营销,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定期,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,生命周期诊断表续,人资,研发,财务,其它,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定期,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,企业经营战略,毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。,战略的定义,企业环境关系,战略规划程序,内外分析,企业愿望,企业生存三要素,分析外在的变迁,大环境,小环境,客户,大环境,小环境,能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。比尔.盖茨,客户,对手,总结您所知道的情况（SWTO）,类别,现象,意义,对策,S,W,O,T,决定该往何处去,使命宣言,愿景规划,战略目标,使命宣言的含盖领域,1.2.3.4.5.6.,容易有争议战略性问题,1.2.3.4.5.6.,愿景在何处？,战略目标,1.方向性目标,2.业绩目标,3.内部目标,4.外部目标,如何选择战略？,战略构成要素,1.2.3.,营运范畴,1.2.3.4.,核心能力,1.2.3.,网络关系,1.2.3.,战略的本质,1.2.3.4.5.,战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。亨利.明茨博格,战略工具,内部成长,外部成长,处分,企业文化,企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明星公司中，它已成为产品或服务差异性与附加值的一部分。您在本单元中将了解到：企业文化的意义、作用、要素，以及如何塑造成功的企业文化,企业文化的意义,1.2.3.,文化本身既是非教育，亦非立法：它是一种气氛与一种传承。亨利.麦肯作家,企业文化的作用,1.2.3.4.,企业文化的要素,1.2.3.4.,企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。稻盛和夫日本经营之圣,成功的企业文化,1.2.3.4.5.,企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰的关键。基尔.布郎哈佛大学教授,主管对企业文化的影响,1.2.3.4.5.6.7.,有何意见敬请提出，我会虚心接受，谢谢！,企业文化的成果,1.2.3.4.5.6.7.,对国家有好处，就会对通用汽车公司有好处，反之亦然。查尔斯.维尔逊总裁,流程决定的组织设计,我们可以这样来解释“组织设计”：以何种方式与形式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵活，稳健而不失速度。如何以最优化的组织构架来适应竞争环境的不断变化呢？在回答这个问题之前，先让我们透过本单元的诸多案例了解：到底都有哪些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您对自己企业组织作个性化设计的前提。,组织的含义,1.2.3.,组织的关联性,1.2.3.4.5.6.,最后的分析表明，组织是人与人之间的相互关系。里查德.帕斯卡管理作家,常见组织形态比较,形态,优点,缺点,金字塔,事业部,矩阵式,常见组织形态比较,形态,优点,缺点,项目型,卫星体系,变形虫,错误的结构会极大的削弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们的业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构的设计必须使组织能够以最佳方式达到经营目标。彼得.杜拉克管理大师,战略,关键流程,角色与职责,组织结构,组织系统的四要素,战略、关键流程、角色与职责、组织结构。,组织系统的四要素,战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力与资源等各种信息的反应。这种反应包括：制定企业的远景与任务；制定明确的目标；关键战略方式的选择以及资源配置等。关键流程是相互关联的达到经营目标的价值链。处于连续变化的状态中，不断适应可控与不可控的事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程的决策质量、创新能力和组织效能。,角色与职责是按主要的过程的需要来确定的。最有价值的是具有特殊能力和能与别人合作共同解决各种复杂问题的个人。组织结构反映了一个组织的预期战略和过程的方向。新组织结构最重要的特征是它强调通过过程团队进行跨组织合作，而作为结构的关键要素的职能，其影响减少了。,建立以结果为导向的企业系统,老式,以任务为基础的命令和控制系统：战略、结构、过程的任务、职责,新式,以过程结果化为基础的系统：战略、过程、职责、结构,1,1,2,2,3,4,4,3,1）、选择任务策略与过程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队4）、建立过程的等级结构5）、业务流程再造,业务流程再造BPR,业务流程再造BPR并不是一个流行的词汇或是时髦的做法，而是建立强而有力的组织的依据，是识别问题提高运营质量的工具。它包含下面5个内容：,1）、识别任务策略与过程策略,任务策略,整个解决方法是许多个人任务的总和。,过程策略,发展新业务,对顾客需求作出反应,推出新产品,整个解决方法通过一个单独的小组实现。,2）、识别核心业务流程,常规核心业务流程；Q质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式）C成本控制D新产品推出方式I学习与创新控制S销售控制M道德士气控制E竞争控制,例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务,3）、建立跨职能的过程团队：建立跨职能的过程团队并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织的能动性和应变突发事件的能力。,以任务为基础的管理和以关系为基础的管理,线性,有众多管理人员的、以任务为基础的管理（相互间的反应受到控制）,非线性,有一个领导者的、以关系为基础的团队（每个人都可以自由地与别人建立关系）,例：惠普公司过程的等级结构,4）、建立过程的等级结构,5）业务流程再造流程,有,无,能,不能,1.识别输出,2.识别用户,3.识别用户要求,4.把要求转化成规格,5.识别工作步骤,6.选择测量方式,7.确定工序能力,计划,组织,能否提供输出,进入工作程序,提供输出,8评价结果,监控,是否有问题,9再循环,解决问题程序,图F-1平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图,平衡积分法通过运用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的评测体系，它更始一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系，它使高级经理们可以快速而且全面地考察企业。并把公司的战略和使命转化为具体的目标和评测指标。（见图F-2）,F：平衡计分测评法,图F-2通过把测评方法与战略联系起来开始行动,我对未来的远景设想是什么？,对远景的陈述1经营单位战略的定义2使命陈述3远景陈述,如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？,什么是关键的成功因素？,什么是关键的测评方法？,组织设计有两个关键行为：1建立三层管理体系2设计组织行为原则,1建立三层管理体系新组织的任务和职责,组织设计,三层管理体系的行为重点,例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则,2设计组织行为原则组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，是组织行为对错的标准。,计算半衰速度：施纳德曼的方法,低中高,标准为月,高中低,公司复杂度,技术复杂度,成功的组织存在着“定时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低一半。,控制组织变化速度的系统设计,组织设计要点,程序,注意要点,组织诊断图,战略,文化,功能,层级,指挥,协调,授权,流程,一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。戴维.帕卡德惠普公司创始人,谁是瓶颈,=,？,5,7,4,10,6,营销管理,市场营销是市场经济时代的关键术语。然而，人们对这个词的理解度和运用度远远逊色于它的知名度。当一些国际知名品牌凭借营销策略进入中国市场时，我们国人的很多企业依然在价格战中徘徊、厮杀。也有很多管理者将营销与销售混为一谈。如果您经历过或者正在面临以上问题，那麽这一单元对您会十分有益：营销的STP，营销与销售的差异，销售的诸多模式，以及能够给企业更多助力的营销新课题。,营销与销售的差异,营销,销售,Marketing,Selling、Promotion,焦点,程序,管理,时间,层次,营销的起点：STP,S:市场细分,实体统计法,心理统计法,T:设定目标市场,1.2.3.4.,P:定位找出顾客心中特殊的位置,营销战略的运用工具（4P与4C),Positioning,Product,Price,Place,Promotion,CustomersNeeds,Cost,Convenient,Communication,销售三种模式比较,顾问式,精耕式,导购式,销售对象,适用对象,产品特性,购买决策,销售人员,销售重点,销售三种模式比较,顾问式,精耕式,导购式,管理重点,成功关键,人力策略,营销新课题,1.2.3.4.5.6.7.8.9.,整合营销,1.2.3.4.5.6.7.8.,营销活动如此复杂，缺乏整合将使资源大量浪费，并且不能得到应有的回报。,品牌营销,1.2.3.4.5.6.7.8.,如何在过多的商品中吸引消费者有限的眼光呢？品牌是惟一的解释。,关系营销,1.2.3.4.5.6.7.8.,当您把客户变成朋友时，您就远远超越对手的竞争了。,服务营销,1.2.3.4.5.6.7.8.,当产品差异日渐缩小时，服务便越显的重要。服务之难得，是因为需要真正的诚意，而诚意不是可以量产的。,市场营销工作是如此重要以至于它不能仅仅靠市场营销部门来完成。戴维.帕卡德惠普公司创始人,人力资源,当我们把所有企业中的各项资源排列出来时，人力资源无疑是共同的一项，有哪一项不是由人来掌控的呢？人力资源是企业生存的根本，现今中外企业的人才大战还不是最好的说明吗？本单元从人力资源战略到人力资源管理实务都作了全面的整合与分析，让您在开发和运用这一企业关键资源上“略”胜一筹。,人才漏斗,人,当我需要一双手的时候，结果我还同时得到一个人。亨利.福特,人才结构,I,V,U,#,*,金牌人才评估,类别,总部,高层团队,总办,生产,营销,I,V,U,#,*,金牌人才评估,类别,人资,研发,财务,其它,I,V,U,#,*,人力资源管理的层次,层次,重点,人力资源战略,人力资源管理,人力资源作业,从根本上说，无论什麽形式的经济活动，都是人在起决定性作用。,人力资源管理功能,重点,工作重点,分值,改善意见,选,训,考,用,留,你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同工作的能力。罗伯特.赖克美国经济学家,财务管理,企业管理已从单纯的追求利润最大化发展到对企业生存空间最大化的探索。而财务管理是其中的重中之重。企业运作的每一个环节都与资金的管理和控制密不可分；人们的观念也从简单的“少花钱，多办事”到“如何合理的评估和运用资本”。在本单元中，我们将从财务管理的获利性、安全性、生产性和成长性等方面进行具体分析。,高层财务管理要点,1.2.3.4.5.,获利能力分析,基本公式：,利润=（_)_,获利来源,1.2.3.4.,我们是从事生产金钱的生意，而不是制造汽车的生意。通用汽车公司总裁,成本管理,1.2.3.4.,费用控制,1.2.3.4.5.6.7.,有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。托马斯.卡莱尔作家,财务安全性分析,1.,2.,3.,获利结构,提高企业价值,如何计算价值,如何增加价值,1.2.3.4.,管理平台,如果把前几个单元的内容比作棋子，那麽，这一单元为我们提供了一张棋盘，看我们如何摆放这些棋子，如何在方格子上走棋。这格子意味着规矩与制度，每一个棋子的各自走法则代表技术与方法，这恰与“管理”的特性不谋而合。本单元将就管理的定义、本质直接管理的进阶和获得管理质变的途径作细致描述。,管理的本质,特性,工具方法,效果,艺术,皆有,科学,管理与领导的区分,项目,管理,领导,对象,变动,管制方法,进行方式,经常用语,管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。彼德.杜拉克管理大师,管理的定义,运用各项,，,应用适切的,，,以达成组织,的各项活动。,错误的观点,1.2.3.4.,管理的进阶,阶段,名称,特性,管理重点,成果,0,1,2,3,4,管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。亨利.法约尔法国管理思想家,管理的质变,过去,未来,分值,有5种类型的公司让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。,您是哪一种公司？,成功起步,在这一单元的开头，我们送给您一句话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力实施。”至于这句话的具体含义，请您接着翻开下一页。,迈出成功的第一步,世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的：他们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。戴尔.卡内基成功学专家,下定决心,1.2.3.4.5.,实施诊断,1.2.3.4.5.,一定要记住，成功的决心比任何其它事情都重要。亚伯拉罕.林肯,组建团队,1.2.3.4.5.,建立运作模式,1.2.3.4.5.6.7.8.,如果抱着挣钱的目的，你可能会挣到一些，但不会很多你必须要有成功的热情。霍华德.霍奇森英国实业家,企业家个人修炼,内在功力,1.2.3.4.5.6.,外在功力,1.2.3.4.5.6.,知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。老子,
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