《决策者与决策群体》PPT课件.ppt

第十章决策者与决策群体,10.1决策者行为效应10.2群体决策的不良效应10.3决策班子的遴选及合作,10.1决策者行为效应,一.决策行为确定性效应1.确定性效应如果已有两组方案，第一组的方案是确定型，而第二组方案属于风险型，稳赢的情况下就不愿意再冒哪怕是很小的风险。2.相似效应（RepresentativeEffect），人们在日常生活和工作中经常会碰到以下几类待判断的概率问题：A属于B类的概率为多少？即判断样本所属的母体；事件A说明B出现的概率是多少？即判断假设和后果之间的关系（如病症和症状的关系）；过程A产生事件B的概率，即判断因果关系。在回答这些问题的过程中，人们常依靠相似效应，问A在多大程度上和B相似。如很相似，则A属于B的概率就高，如不相似，则概率小。,例如，对某人做如下的描述：“此人很聪明，做事细心，爱整洁，乐于助人；但好静，内向，不大愿意和别人多打交道。”试判断此人从事哪一种职业？农民、售货员、飞行员、图书管理员或医生？多数人会判断为图书管理人员，因为此性格和人们印象中的图书管理人员相似。但这种判断行为又引起一些和理性决策相悖的问题。,3.参照点效应人们常用到一种“参照点加调整”(AnchoringandAdjustment)的判断策略。例如，企业的销售经理要预测明年的产品销售量，往往先以今年的销售量作为分析出发点(起点、参照点)，然后根据各种条件：如价格、广告费用、竞争对手和市场需求的变化情况去调整初始数据。通常听到的“明年产值将比今年增长百分之几”，“物价上涨幅度要低于去年”等等说法都反映了这种判断策略。这种策略的问题出在如何选定参照点，选用不同的参照点将直接影响到判断结果。如要求某人判断某事件出现的概率，一个是开始提问是否大于0.05，如不是，再逐渐加大概率，直到肯定某种概率，而另一个开始提问是否大于0.95，然后再逐渐减小得出某个答案。结果表明，第一种提问得出的判断值将小于第二种，尽管双方事先都知道初始参照点都是随机确定的，而且正确的答案只是一个。,举例说明鲁迅先生曾形容过人们的行为：譬如你说，这屋子太暗，须在这里开一窗，大家一定不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，人们就会调和，愿意开窗了。没有更激烈的主张，他们总连平和的改革也不肯行。在商品交易中的讨价还价策略，人们在实际评价一个人的工作好坏时，在心里总是有一个评价标准。股市中一个人赔了一万元,遇到了赔了一千元的人,会觉得很难过。遇到了赔了十万元的人就会很高兴。这就是参照点效应。反映了参照点效应在实际决策中的影响。,4.因果效应1）论据的类型理性决策和行为决策都需应用因果推理去估计事件出现的概率及后果值。较典型的情况是已知前提或论据D的条件下推断目标事件X出现的概率。为了分析X和D之间的各种类型关系，论据D可划分为四类：原因论据(causaldatum)、诊断论据(diagnoticdatum)、迹象论据(indicationaldatum)和随机论据(randomdatum)。原因论据指D可能是X出现的原因；诊断论据指D可能是X引起的结果。如果D和X都是由另一种原因引起，则称D为迹象论据，如果两者无直接或间接因果联系则称为随机论据。,2）因果论据和诊断论据倒置引起的偏差一般说来，当人们追溯某事件发生的原因时，总是要问在此之前发生过什么事情，原因在结果之前。而现实生活中错误地把诊断论据视为原因论据的现象并非鲜见，譬如，在某地区出现假冒商品的事例较多，引起用户不信任，以致在该地区生产的电机产品在某省销售时被迫取下原生产工厂的牌子。然而细分析可知，该地区也有“蒙冤”之处，假冒商品F产于J地区的概率可能被误认为是该地区商品中假冒商品的概率。如市场上一旦出现本地区的假冒商品，用户认为该地区具有的假冒商品比例比实际的更大，信誉损害比想像的更严重。,3）原因论据和诊断论据推断的不对称性实际研究表明，在预测因果变量之间的关系时，人们对给定原因论据去预测后果，比给定诊断论据去预测原因更感到放心。如文献中报道的一次测试结果如下：问题1某中学将学生的身高和他们父亲的身高进行比较分析：由儿子的身高推测父亲的身高。(N=23)诊断联系由父亲的身高推测儿子的身高。(N=68)因果联系两者同样可信。(N=76)括号中N为赞成人数，可见赞成第2种说法的人比第1种的要多。因为，通常都会把父亲的身高看作是儿子身高的原因论据。因为他父亲身高1.9m，所以儿子也高。如果换种说法，用诊断论据去推理，因为儿子身高1.9m，所以父亲也是高个子，就觉得联系较弱，而实际上两种推断应该一样。,对于迹象论据也会出现不对称推理情况，用一种事件解释另一种事件较之逆向解释更易接受。如下一个问题：问题2由一个人的身高来推测他的体重。(N=78)由一个人的体重来推测他的身高。(N=16)虽然身高和体重非互为因果，但大部分人感到利用身高来解释体重比较容易接受。,5.背景效应(ContextEffect)注入成本：概率论是理性决策的基础，而概率论的思路认为概率的估算只是就未来将要发生的事件而言。掷硬币游戏，第N次出现正面的概率应为1/2，和前面次的后果无关。但人们并不认为如此，认为实际决策行为和决策问题来龙去脉的历史有关，此即背景效应，并引起一些相悖现象。注入成本就是背景效应的一种。,设想你和同伴赴某地游览，并已给旅行社交出200元的费用，不幸在旅途中感冒并感到劳累。这时两个人都说，如果留在家里过周末那将更好。但想到已经付出过200元，考虑这种因素后，到底是继续去游览好还是回家为好?继续游览似乎是在付出200元去完成一项你不愿意去做的事情。于是，在人们的心理上，问题变成这样：如驱车返家则浪费100元；为了不浪费则去做不需要甚至有不良后果的事。这类情况人们经常遇到。如上餐馆，一旦付出钱，就觉得非把菜吃掉不可，以避免浪费，尽管这样还会感到不好受。,又如一项已投入若干亿元的工程项目，如继续建设，经济效果不好，如中止则意味着浪费。在上述这类情况下，如果200元预支旅游费退还给你，则一定愿回家。已投入若干亿元资金能偿还的话，就不会再继续此项工程。此200元和若干亿元称为注入成本(sunkcost)。从理性决策来说，注入成本不影响未来决策。用理性决策思路来表达此上述游览问题的话，中途返家并不存在浪费100元，因为200元已经付出，差别的只是后果。返回后果是花费200元，但带来安逸。继续游览的后果是花费200元带来不安逸，此方案理应被摒弃，但和人们实际决策过程是相悖的。,在另一些情况下，由于“注入成本”，却放弃一些令人满意的后果。设有这样的测试：问题1设想你计划看一场票价为10元的演出节目，但是进戏院时发现遗失了10元钱。这时你是否按计划买票看戏?问题2设想你已买好此入场券，但进戏院看戏时，发现此票已遗失。这时你是否再重新买票看戏?大多数人对问题1做出肯定回答，而问题2中，不再买票看戏的人比例会增加，感到为看一场戏而买两次票不大心甘情愿，因为已花了注入成本10元，尽管也知道这场戏正是自己所喜爱的，结果还是放弃看戏。理性决策的首要条件是只根据未来后果进行决策，而注入成本却违反了此原则，在计算后果的效用值及估计状态概率时均难以计算上述的注入成本因素。,二不确定性效应1.小数法则效应人们通常会根据自己已知的少数例子来做推测。这实际上是由于忽略了先验概率而导致的对事件概率的判断失误，其来源是夸大小样本对总体的代表性。例如，如果你在电视中看到坏人中30的面貌为丑陋，那么以后你看到这类面孔的人一定会认之为坏人。,与此相应的是对大样本代表性的低估。人们在根据现有信息对不确定事件进行判断时似乎不关心样本的大小，也就是“与样本无关”。这也说明人们往往会过于简单地将对不确定事件条件下的判断建立在少量信息的基础上。例如，投掷6次硬币如果出现4次正面2次背面，人们会将这个结果“推论”到投掷1000次的情况，因而高估出现正面的概率。这也说明人们往往会过于简单地将对不确定事件条件下的判断建立在少量信息的基础上。,2.初始值效应人们在对不确定事物进行判断和估计的时候通常会设定一个初始值，然后根据反馈信息对这个初值进行修正。实验心理学表明，人们的这种修正往往是不完全的，他们的观念似乎“抛锚”于初始值。有实验表明，一组图片被显示给实验对象，这组图片在显示的过程中逐步从模糊不清到十分清晰。在这过程中，90名实验对象分别于不同的时间开始观看图片。结果显示，那些在很模糊的时候就开始观看图片的实验对象只有25最终能准确识别这些图片；而在后面较清晰的时候开始观看的实验对象有50能最终识别。,3.视觉效应人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定决策的取舍。比如一个人加薪时他可能不会在乎什么，但如果要他减薪时问题就来了，即人们对财富的变化十分敏感。而且一旦超过某个“参照点”，人们对同样数量的损失和赢利感受是相当不相同。在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害（负效用）要大于同样数量的赢利所带来的价值满足。,10.2群体决策的不良效应,有调查对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的三个事例主要发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。环境信息、个人偏好、方案评价方法是一个决策好坏的关键。而这些又与个人的经验和对问题的理解有关，特别是对于复杂的决策问题，不仅涉及到多目标、不确定性、时间动态性、竞争性，而且个人的能力已远远达不到要求，为此需要发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。群体决策时，人们大多采用多数原则，这一原则虽然能保护大多数人的利益，却也常常成为“杀害”少数正确意见的凶手。,一、误用于时间敏感型决策，产生黄灯效应“黄灯”是绿灯和红灯之间的过渡，“红灯停，绿灯行，黄灯亮了等一等”的指示，为决策者们提供了冠冕堂皇的拖延理由。“开会研究时再说”、“不同的声音很大，需要进一步研究”、“恐怕要等集体表决才能决定”很多需要及时做出的决策，就这样被一再拖延。战略重点选择、重大投资决定属于知识敏感性决策，强调决策的质量和科学性，稍有失误，后果不堪设想，因此宁愿多花些时间反复论证，也要保证决策的科学性。但是，危机事件处理、紧急问题解决，则属于时间敏感型决策，强调决策效率和时效性，要求在较短时间内，迅速决策。枪都指到后脑勺上了，任何迟疑都是对生命的扼杀。然而，群体决策的参与者众多，各有想法，需要“反复交战，不断磨合”，往往耗时较长，一旦用于时间敏感型决策，难免贻误战机。,二、误用于战术决策，产生木偶效应木偶效应，是指决策实施者未被授予战术选择权，要接受背后决策群体的指挥，成为了机械执行命令的木偶。“将在外，军令有所不受”，群体决策的复杂程序和漫长周期，制约了“在外之将”战术行为的灵活性，不仅降低了工作效率，还贻误了发展机会。当拿起手术刀的医生，要听从背后一群人的指挥时，病人就非常危险了。战略决策解决“做什么”的问题，战术决策解决“如何做”的问题。前者涉及长远利益，需要大家共同参与决策；后者主要涉及方式、途径和措施等问题，需要见机行事和随机应变。因此，“谁来操作实施，谁来决定如何去做”，不仅是对当事人的尊重，而且是战术决策本身的要求。,三、过于凸显权威，产生乐队效应一个乐队只有一个指挥，只有所有乐队成员都跟随和听从指挥，才能奏出美丽的乐章。然而，群体决策并非乐队，而是需要团队合作的“篮球队”，每一个“球员”都要奔跑走位，发挥创造力。如果乐队指挥者(权力核心或灵魂人物)过于凸显权威，在决策之初就“定调子”，表明主观偏好，那么其他决策成员就会察言观色，“唯马首是瞻”，在其“万丈光芒”下举手投票，而不是发表自己的独立见解和真实想法，“乐队指挥”的个人意志就这样被上升为集体意志。群体决策被“绑架”后，就会褪变为个人意志合法化的形式和程序，虽然能奏出貌似“和谐”的曲调，却失去了感染力，越来越远离真理。一根绚丽耀眼的羽毛，生长在大鹏鸟的翅膀上，某天，她说：“大鹏鸟之所以能展翅高飞，还不是因为我的参与？！”大家齐声附和，她又说“没有我，大鹏鸟怎么能一飞冲天？！”，大家又一致同意，羽毛孤傲地宣布：“我要离开大鹏鸟，因为他肥重的身躯已经成为我的负担，我自己一定能飞得更高！”说完，便使出吃奶的力气摆脱了大鹏鸟。然而，最后这根羽毛却无声无息地落在了一堆牛粪上。羽毛的悲惨下场，不仅源于其骄傲，还源于其他羽毛齐声附和的“乐队效应”！,四、群体空想，产生极化效应一个人空想，也许不会付诸实施，一群人空想就非常可怕了，不但会付诸实践，还会找出无数“充足”的理由来论证其可行性，甚至产生极端化的盲目情绪(趋于冒险或保守)。这种源于对群体过分自信而产生的一致性思维，被称为“群体空想症”或“极化效应”，虽然能产生很强的凝聚力，却使人倾向性地选择信息，刻意忽略不同意见。心理学中，极化效应源于从众效应影响下产生的非理性空想，即人们往往更愿意通过与大多数人一起空想，来获取一种心理上的归属感和满足感。一旦出现极化效应，即使有些人心里有不同意见，也会因担心众人非议，而不敢表达出来。君子和而不同，避免“群体空想”和“极化效应”，一是要允许并鼓励不同声音的存在；二是可以设计“魔鬼角色”，请某人专门负责“挑错”，在反复的论战中自我完善；三是保证反对意见的匿名性，康熙大帝当年使用的“风闻言事”，虽然引致众臣相互弹劾，“谁人背后不参人，谁人背后无人参”，却使诸多真实事件浮出水面；四是加强与外部智囊的沟通联系，开拓视野，避免闭门造车的“井蛙效应”；五是为决策群体提供“二次思考”的机会，给大家一个反思的时间。,五、各执己见，产生手表效应只有一只手表时，我们清楚地知道现在是几点，同时拥有两只表时，反而无法确定。群体决策，赋予了每个人话语权，每个人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出现矛盾和争议。如果每个人都固执己见，都认为自己的“手表”是对的，把自己的利益或想法放在至高无上的地位，必然难以达成一致，不仅降低决策效率，还会使群体决策沦为利益划分和妥协的工具。群体决策的关键在于“意见收敛”，使大家的意见逐渐向真理靠拢，如果决策者们各执己见，那么我们永远也无法获知正确的“时间”，只有求同存异，放弃个人的面子、利益和成见之争，以事实为依据，以事物发展规律为准绳，才能找到正确的答案。,六、将简单的事情复杂化，产生蜈蚣效应青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇地问蜈蚣，你走路的时候先走哪条腿？蜈蚣愣住了，想来想去也不知道自己先走哪条腿，于是，脚再也走不动了。有些事情，原本很简单，在众人的纷纷议论和“群策群力”下，越想越多，越论越繁，变成了异常复杂的事情。有时，需要把简单的事情复杂化，以免遇到意外问题时措手不及。但有时，需要把复杂的问题简单化，抽丝剥茧，剔除次要因素，抓住主要矛盾，才能找到问题的关键点。群体决策的决策主体众多，考虑问题相对全面细致，但有时“把简单问题复杂化”，却会导致“蜈蚣”寸步难行。,七、过于依赖多数原则，产生庸人效应“庸人”不做事，但数量却比“能人”多得多。群体决策时，庸人只需要举举手，便能将“能人”的贡献揽入自己的怀抱。请看，年终奖金分配时，“能人”的应得利益，总是在“少数服从多数”的择案规则下被侵犯，反复被侵犯之后，能人也“聪明”地选择改做庸人了，这就是庸人效应。多数原则虽然能保护大多数人的利益，但是如果“真理被少数能人掌握”，那么就变成了“杀害”真理和能人的凶手。况且，强制性令少数人服从多数人，往往会影响决策实施，“能人”们会真正执行不是发自内心拥护的决策吗？根据管理的权变原理，对不同的决策内容，应采用不同的择案规则。除多数原则外，至少还有两种规则可供选择：一是一票否决，即决策群体中的任何一人不同意，决策都不能通过，以保证所有成员的利益，该方法主要用于有重大影响的决策(如联合国安理会)。二是博尔达计数，又称“偏好次序表决法”，首先请决策者们对每个方案进行排序并打分，然后加权计算出各方案总分，择其高者。该方法的最大优点，就是可以加权，即赋予不同群体不同的话语权，认知程度高(如信息占有多的专家或经验人士)和利益涉及多的主体，理应获得更多的决策权重。,八、用于掩盖个人过失或目的，产生转嫁效应群体决策由群体共同参与，一旦决策错误，每个人都应承担一定责任，但是，众人负责往往造成无人负责，责任人会以“这不是我一个人决定的，也不是我一个人能决定的”为理由来推脱责任，群体决策便演变成了掩盖过失的“挡箭牌”，个人责任就这样被转嫁给群体。因此，群体决策时要做好会议记录，每个人的言论都要记录在案，每个人都必须为自己的言论负责到底，如果决策错误，给企业带来重大影响，那么当时表达正确观点的人，可以依据会议记录免责，造成错误的责任人，也应据此承担相应责任。,九、决策成员选择不恰当，产生污水效应把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是污水效应。群体决策不一定就是正确的，专家会诊也有误诊的可能性，群体决策永远都存在集体犯错的可能性。历史上集体犯错的事情不胜枚举，很多历史罪人，都是选举产生的。在决策参与者中存在不成熟群体的情况下，三个臭皮匠和一个诸葛亮一起决策，最终可能会把孔明泡进“污水”之中。因此，在选择决策成员时，要特别注意其道德品质、专业水平和思想成熟度，以免诸葛孔明的智慧被臭皮匠掩盖或“污染”。如果决策涉及利益广泛，必须考虑大多数人的意见，然而组织成员尚不够成熟，甚至可能龙蛇混杂，那么可采取当面座谈、民意测验、网络调查等群体参与方式，既收集了决策信息，又满足了大家的知情权和话语权，也不会引发污水效应。只有当组织成员足够成熟和睿智后，才渐进地迈向全民投票群体决策的最高民主方式。群体决策不是万试万灵的，多数人的意见不一定就是正确的，顺应趋势，尊重规律，以敬畏之心，用科学的方法，在适当的情境中，在适合的决策类型使用，才是群体决策的不败真谛。,10.3决策班子的遴选,