关于分销渠道的文献综述

.关于分销渠道的文献综述1.前言22分销渠道概述22.1分销渠道的涵义32.2分销渠道的功能42.3分销渠道的结构52.4分销渠道的理论62.5分销渠道的重要性83.分销渠道存在的问题及应对策略93.1分销渠道存在的问题93.1.1分销渠道缺乏效率93.1. 2企业过分依赖中间商103.1.3渠道冲突严重103.1.4专业化渠道企业发展缺乏稳定性113. 2分销渠道的应对策略113.2.1分销渠道合作113.2.2科学选择分销商133.2.3提高业务人员综合素质133.2.4加强分销渠道控制133.2.5合理激励中间商143.3我国企业构建国际分销渠道的对策144主要行业分销渠道的现状154.1我国家电行业分销渠道概况154.1.1家电行业分销渠道现状154.1.2家电行业分销渠道存在的问题164.1.3家电行业分销渠道发展的趋势164.2我国快速消费品分销渠道概况174.2.1我国快速消费品分销渠道的现状174.2.2我国快速消费品分销渠道存在的问题184.2.3我国快速消费品分销渠道的优化策略184.3我国高科技企业分销渠道概况204.3.1我国高科技企业分销渠道特征204.3.2我国高科技企业分销渠道存在的问题214.3.3我国高科技企业分销渠道的选择215.分销渠道的前沿发展235.1新形式网络分销渠道235.1.1网络分销的概述235.1.2网络分销渠道对传统分销渠道的影响245.1.3网络分销渠道与传统分销渠道的整合策略255.2新视角供应链环境下分销渠道的分析255.2.1供应链环境下分销渠道的分析特点265.2.2在供应链环境下构建分销渠道的优势265.3新思维低碳经济下分销渠道优化的思考275.3.1低碳分销渠道概述285.3.2低碳分销渠道面临的困难285.2.3低碳经济背景下分销渠道优化的思考286.总结29参考文献29摘要：随着国民经济的发展、新经济的到来和经济全球化的蔓延，分销渠道在企业营销中占据着日益重要的位置，关于分销渠道的研究也较多。本文介绍了分销渠道的涵义及相关理论，指出目前我国分销渠道存在的问题及解决对策，并阐述了家电行业、快速消费品行业和高科技企业各自的分销渠道概况。接着介绍了分销渠道的前沿发展，包括网络分销渠道、供应链环境下分销渠道的构建和低碳经济背景下分销渠道的建设三方面。最后一部分对整篇文章进行小结。关键词：分销渠道、渠道冲突、网络分销、供应链环境.1.前言分销渠道是企业营销的重要部分，具有建立过程的缓慢性，建立后的不易改变性，以及企业对其难以控制性。随着国民经济的发展、新经济的到来和经济全球化的蔓延，分销渠道在企业营销中占据着日益重要的位置，基于此，关于分销渠道方面的研究就显得极为重要。本文是关于分销渠道的文献综述，阅读了从1999年至今与分销渠道有关的文献，其中期刊近80篇，硕士博士论文合计近15篇，并通过书籍资料、网络查询、新闻资料等整理出来。主要分成六部分。第一部分即前言，介绍写作背景和内容、文章的结构、章节分布及每节的大致内容。第二部分是对分销渠道的概述，分为五部分进行阐述，主要有分销渠道的涵义、分销渠道的功能、分销渠道的结构、分销渠道的理论和分销渠道的重要性。第三部分是分销渠道存在的问题及解决对策。存在的主要问题有分销渠道缺乏效率、渠道冲突严重、企业过分依赖中间商、专业化渠道企业发展缺乏稳定性。而面对分销渠道存在的问题，企业可采取如下措施：分销渠道合作、科学选择分销商、加强分销渠道控制、合理激励中间商。并对我国企业构建国际分销渠道提出对策。第四部分阐述了我国主要行业分销渠道的概况，包括家电行业、快速消费品行业和高科技企业分销渠道各自的特点、存在的问题、解决对策及未来的发展趋势。第五部分介绍了我国分销渠道的前沿研究，包括网络分销渠道、供应链环境下分销渠道的构建和低碳经济背景下分销渠道的建设。第六部分是总结部分，对前述章节的阐述做最后总结。2分销渠道概述分销是伴随着市场交换和社会分工的出现而产生发展的。企业的分销活动是指产品从生产商到客户的传递过程中所涉及的一系列活动，包括产品实体、所有权、一资金及信息的转移，分销活动的载体即分销渠道。2.1分销渠道的涵义分销（distribution）一词是外来语，是指企业将产品所有权从生产者或者商人手中转至消费者手中的活动。对分销渠道（distribution channel）的定义，有两种较为流行的说法：一是组织机构说，二是路径过程说。范艳红（2003年）在供应链环境下分销渠道管理研究一文中采用组织机构说，从分销渠道的管理决策观点即通过生产与制造商的管理决策角度来观察问题。对分销渠道的定义为：分销渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织或团体。这样，分销渠道被定义为一种“组织机构”，而这种组织机构完全是从事“取得所有权或协助转移所有权”的活动。所有权转移存在于交易关系中，因此分销渠道只包括两部分：一部分是发生交易关系，取得所有权的制造商、批发商、零售商和消费者；另一部分是未取得产品所有权，协助转移所有权的代理商和经纪人。 从经济系统的观点来看，市场分销渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原材料根据人类的需要转换为有意义的货物搭配。分销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品（或服务）与使用者之间的差距。分销渠道也称“流通渠道”、“分销通路”、“销售通路”等，关于分销渠道的定义，人们在实际叙述过程中，从不同角度给出了不同的定义，具体有三种表述方法:(l)组织结构说。美国市场营销协会1960年为分销渠道下的定义:“公司内部单位以及公司外部代理商和经销商(批发商和零售商)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市营销。”(2)分销过程说。美国营销学者爱德华肯迪夫和理查德斯蒂尔则认为，分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者和产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。”(3)分销主体说。美国著名市场营销专家菲利谱科特勒认为“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”它包括商业中间商、代理中间商、生产者和消费者。肖美丽（2004年）在基于互联网的分销渠道研究一文中对上述三个定义进行分析总结，认为销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们以最具成本效益的方式致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程。对于这一定义的理解可从以下三个方面着手:首先，分销渠道是一系列相互依赖的组织，包括生产商、各种中间商物客户(包括消费者和企业客户)。这意味着在一般状况下分销渠道涉及许多实体，每个渠道成员无论是生产商、批发商还是零售商都依赖其他成员开展工作。其次，分销渠道的运作不只是一个事件，更是一个“过程”。分销常常需要时间去实现，并且有时一项销售工作己经完成，但与最终客户的关系却常常还未结束。例如，一家医院购买了一件医疗设备，就需要通过售后服务来确认这一购买是否正确。第三，分销渠道的目的就是以最低的成本来满足市场上客户的消费需求.无论客户是消费者还是企业购买者，所有的渠道成员都应将其注意力集中在客户身上。本文是关于分销渠道的文献综述，在此需要对分销渠道和营销渠道进行一个简单的区分，根据菲利普科特勒的定义，他认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人，因此，一条分销渠道主要包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助所有权转移）。此外，它还包括作为分销商起点和终点的生产者和消费者，但是它不包括供应商、辅助商等”科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。他说：一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。肖美丽（2004年）在基于互联网的分销渠道研究一文中也对此作了区分，认为在许多文献中出现的“营销渠道”与本文所研究的“分销渠道”是不同的，营销渠道除了包含分销渠道以外，还涵盖了生产商的供应渠道，而本文所研究的分销渠道仅指由生产商、中间商和客户连接起来的通道，与本文的界定相一致。2.2分销渠道的功能分销渠道经常被企业看做是一项关键性战略资产，通过它使企业得以用最低的成本来开发一个最有效的系统，将产品从生产商送到客户手中，为客户的生产生活带来方便。在这个系统中，生产商将自己庞大的生产批量分割成较小的单位出售给批发商，批发商为零售商进行产品的分类，而零售商则将批发商大宗包装的产品进一步分割成更小的单位，为客户提供分类最细的产品组合。与没有中间商相比，整个系统使客户不必为得到所有的产品而去逐个拜访生产商，每个生产商也不必和每个潜在的购买者互动以创造所有可能的交易机会，这意味着分销渠道简化了渠道两端的搜索行为，减少了接触的次数，降低了交易成本，是实现经济效益的一个重要途径。在产品流通过程中，产品和服务的生产与使用在时间、地点和所有权方面往往是不一致的。为了克服这些时空的不一致，作为连结生产商和客户桥梁的分销渠道，除了需要承担交易职能，还应当发挥许多其他重要功能。根据肖美丽（2004年）在基于互联网的分销渠道研究中的总结分销渠道的功能主要有：(l)所有权转移。当客户购买或收到某产品时，该产品的所有权必须随之转移，这是分销渠道承担的最本质的功能。(2)信息和沟通。分销渠道最接近客户，因此它们可以搜集并传播营销环境中有关潜在的和现实的客户、竞争者和其他参与者的信息，同时把有说服力的产品信息传递给客户。渠道成员，这种双向高效的信息沟通可使企业通路宣传的推力与市场宣传的拉力达到良好的结合。(3)实体服务。由于产品的生产和消费在时间和空间上的背离，为了方便客户的购买与消费，分销渠道应当承担产品在流通过程中的运输、储藏、分类、再包装甚至加工服务等功能，这些服务有些由中间商承担更为有效，有些由生产商承担更为有效，渠道成员间应形成合理分工。(4)促销功能。一般而言，企业的促销努力要通过中间商才能有效作用于终端市场。每个渠道成员都有自己稳定的客源、广泛的市场联系、训练有素的营销队伍以及专业化的促销手段。借助分销渠道的优势，生产商可以获得分工协作的好处，提高销售效率。(5)实现资金的流动。分销渠道的这一功能包括多个内容:首先是支付功能，即货款以各种形式从客户流向生产商，使生产商完成产品的价值补偿，渠道成员使付款形式更加灵活多样;其次是融资功能，渠道成员可以互相提供资金方面的支持，这实际上扩大了产品流通的资金来源。(6)风险承担.这是指承担流通过程中的风险，并分享由此带来的收益。购买方可以用现金，也可以用渠道成员提供的信用期限来延期支付，这意味着供应方必须承担购买方拒付的可能。同时购买方也有产品滞销的风险。(7)谈判功能。为了顺利完成产品的流通转移，各渠道成员应就产品的价格和其他条件与客户进行谈判，以达成一致。(8)订购功能。渠道成员必须建立一个订购系统，提供产品信息，完成产品交易。该系统可以是通过纸笔交易的系统，也可以是电子化的数据交换系统。综合来看，分销渠道的功能涉及产品信息、实物拥有、所有权流动、订购系统、支付、融资、风险、促销、谈判等能为客户增加价值的所有活动，即所谓的渠道流。从理论上讲，分销渠道并不创造价值，渠道经营行为的本质是商业资本在价值流通过程中向产业资本寻租的过程。也就是说，分销渠道要得以生存和发展，就必须有丰富的市场容量和利润空间作为支撑。有统计表明，在国外，产品的分销成本通常占到一个行业产品零售价格的15%-40%，国内的统计比这个比例还要高出许多。这个惊人的数字表明改善分销渠道对于提高企业利润率的重要作用，以及通过变革分销渠道来创造企业竞争力的潜力。而且市场竞争态势显示，分销渠道已超过产品或服务本身成为影响客户满意度和构成企业核心竞争力的重要因素。2.3分销渠道的结构在实践中，由于产品特性、客户需求以及企业规模等方面的差异，不同企业的渠道结构是千差万别的。可以从渠道长度、宽度和系统等维度对渠道结构进行分析。1.分销渠道的长度结构分销渠道可根据产品在流通过程中经历的中间环节的数目划分为直接分销渠道和间接分销渠道，中间环节的多少即为渠道长度。在产品分销过程中，经过的环节越多，渠道越短。直接分销渠道，即零层渠道，指由生产商直接将产品销售给客户。这是一种产销结合的分销渠道，通常由生产商自己设置销售机构，配备销售人员，将企业产品直接销售给客户，其具体做法包括上门推销、厂家设店直销、直复营销及多层传销等形式。间接分销渠道，即除直接分销渠道以外的包含一个以上中间环节的渠道类型。根据中间环节的多少，间接渠道又可分为一层渠道、二层渠道及多层渠道。对于生产商来说，间接渠道可以减少渠道的重复设置，有利于提高销售效率和扩大产品的市场占有率，但渠道环节越多，控制和向客户传递信息的难度越大，渠道管理越困难。2.分销渠道的宽度结构渠道的宽度是指渠道的分销密集度，即企业在每个渠道层次利用中间商的数目。关于渠道宽度的决策，通常有三种较为普遍的做法:(1)独家分销，即生产商在某一区域仅选择一家最适合的中间商销售其产品。这种策略适用于大型专用成套设备，或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品。它的优点在于企业可以有力地控制市场，降低渠道管理难度和费用，且有助于维持品牌形象;缺点在于渠道内部缺乏竞争，市场覆盖面小，企业对中间商的依赖过大，中间商选择不当会带来很大的风险。(2)选择分销，即生产商在某一区域选择几个最适合的中间商来销售其产品。这种策略适用于质量要求较高、需要较高销售技术和售后服务的大件复杂耐用品。它的优点是企业对市场的控制较强、成本较低，既有足够的市场覆盖面，又保留了渠道成员的竞争;缺点在于渠道冲突错综复杂，加大了企业管理的难度。(3)密集分销，也称广泛分销，是指生产商通过尽可能多的中间商销售其产品。这种策略适用于消费品中的日用品、鲜活产品，以及工业用品中的通用产品，如标准件、小型通用设备等。它的优点是可以广泛占领市场，方便购买，及时销售产品:缺点是市场分散，难于控制。3.分销渠道的系统结构按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分成一般渠道系统和整合渠道系统两大类型。(l)一般渠道系统，是指由生产商、中间商(批发商和零售商)、客户组成的分销渠道。传统渠道的成员间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每个成员均是独立的，他们往往各自为政，各行其是，都为最求其自身利益的最大化而激烈的竞争，即使为此牺牲整个渠道的利益也再所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临着严峻的挑战。(2)整合渠道系统，是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化的经营整合系统形成的分销渠道，其主要包括:水平渠道系统，这是由两家或两家以上的企业横向联合共同开拓新的营销机会的分销系统;垂直渠道系统，这是由生产商、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统，一般有三种形式:公司式、契约式和管理式;多渠道系统，即对同一或不同的细分市场，采用多条分销渠道。如IBM不但经由独立的零售商(如百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还直接向建筑承包商销售大型产品。2.4分销渠道的理论分销渠道理论经过了近百年的研究、总结和发展，被划分为几个似乎截然不同的科学导向，即经济学方法、行为科学方法及二者结合的综合方法。经济学方法试图将微观经济理论和产业组织分析方法运用到分销渠道研究，基本上奉行“效率”导向，着重研究成本、功能差异和渠道设计。行为学方法则大量从社会心理学和组织理论中借鉴概念和理论，基本上奉行“社会”导向，着重研究权力、冲突与合作关系。也有将经济学的方法与行为科学方法结合的综合方法，着重研究组织间的协调关系，奉行的是“顾客”导向。(l)以效率和效益为重心的分销渠道理论分销渠道结构是分销渠道理论最早的研究领域。分销渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德。韦尔德被认为是分销渠道研究的奠基人。韦尔德(1916)研究了分销渠道效率，认为职能专业化产生经济效益，因而专业化分销商所从事的分销是合理的。巴特尔(1923)强调分销商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用。布瑞耶(1934)认为分销机构由于可以集中和分配所需要素因而能够有效克服交换障碍和阻力。康弗斯、胡基(1940)研究了分销纵向一体化的潜在优势，即分销费用的降低、原材料或商品销路的确定性，同时也指出了一体化带来了相应的管理和协调问题。在1954一1973年间，分销渠道结构理论研究达到一个高峰。奥德逊(1954) 通过研究渠道设计，认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的主要因素。巴尔德斯顿(1964)分析了渠道设计应注意的问题，即超越利润最大化假定而使企业使命多样化、大企业需以参与市场的相对效率和内部管理控制为标准评价渠道方案和注意企业单一渠道与复合渠道设计之间的区别。麦克马蒙(1965)认为由于分销过程日益复杂，协调分销体系的潜在经济效益日益明显;可以用公司型、管理型和契约型三种方式有效地协调分销渠道体系。巴克林(1965)着重研究了延期和投机的概念，认为综合延期和投机可以分析在分销渠道中的存货阶段。阿尔克斯德与巴格(1965)认为产品因素、市场特性、企业因素等影响渠道选择，并认为集约型或开放型流通渠道、限制型流通渠道、专一型流通渠道可供选择。(2)权力和冲突为重心的分销渠道理论西方对权力和冲突的分析最早起源于哲学和社会学，其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所采用并加以发展形成了现在组织行为理论中的冲突理论。最后这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者们直接采用并加以发展，形成了现在有关分销渠道冲突管理理论。主要研究渠道成员如何建立和利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势。(3)以关系和联盟为重心的分销渠道理论90年代以后，一些欧美分销管理学家提出关系分销理论，对分销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指渠道内部具有法人资格的组织间的关系。渠道关系理论把关系和联盟作为研究重心，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。国外对渠道联盟的研究主要集中在联盟的实质、绩效、联盟伙伴的选择、影响因素及巩固。费恩和嘉普(1999)认为联盟是权力安排的再平衡;斯特恩(2001)等认为渠道联盟的实质是承诺和信任。波特(1997)认为，联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。尼尔瑞克曼(1998)等认为，战略联盟的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和联合创造的新机会。关于联盟伙伴的选择，古拉体(1998)认为，企业应与其熟悉的企业拓展商业往来，增加社会资本;LOrange和 Poss(1992)提出选择伙伴的“3C”原则:兼容性、能力和承诺。斯特恩(2001)等认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象。海德和米纳(1992)认为联盟建立后，成员应当获得对方的忠诚，进行关系专用性投资。斯特恩(2001)等认为双向沟通是建认忠诚的重要因素;莫和内文(1990)认为信任和沟通相互加强.考弗兰(2001)等从生命周期角度研究了渠道联盟，认为渠道关系经过知晓、探索、拓展、承诺和僵化及恶化等生命周期不同阶段的发展。高蒙斯.卡塞里斯认为联盟伙伴能力、伙伴目标和联盟结构三个因素影响了联盟的形成、发展。鲍尔索克斯和克劳斯认为，联盟生命力长期延续除了受到联盟结构设计涉及的要素的影响，主要取决于双向的绩效衡量方法与正式和非正式的反馈机制.近年来，我国学者对分销渠道的研究著述颇多，主要集中在渠道的效益、渠道模式、渠道冲突、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面.(1)关于分销渠道效益和渠道模式的研究研究者研究了分销渠道绩效评价指标、评估模型和渠道效率模版等，并提出了提高分销渠道效益的措施。基于渠道效益的提高，很多研究者研究了各种分销渠道模式。(2)关于分销渠道冲突的研究我国学者对分销渠道冲突产生的原因多从宏观和微观两个方面分析。关于分销渠道冲突的解决办法，丙明杰 (2001)认为可通过通路合作来解决，并认为制造商与分销商应在联合促销计划、联合库存管理、提供专门产品、信息共享、提供培训以及经销区域保护等方面和领域进行合作;朱秀君(2002)等认为应建立相应的激励机制和建立股权联系来解决;王朝辉提出应发挥行业协会的协调作用;杨政(2000)提出了六种管理冲突的策略:静观策略;目标调和策略;谈判策略;组织变革策略;前四种策略的整合;渠道重组策略;刘志超等认为可从慎重选择分销商、制定完善的分销政策、扩大整体市场等几个方面着手;付慧珊(2003)等提出了渠道冲突管理的六个步骤:分销渠道冲突的识别、分销冲突的分析、分销渠道冲突管理策略的选择、渠道冲突管理杠杆的选取、解决渠道冲突的方法的选择、监控反馈(3)关于分销渠道关系的研究陈洁、陈粤(2004)研究了企业分销渠道关系多元整合模式理论，提出可以尝试将权变理论运用到渠道关系模式理论中;针对目前国内企业渠道多元整合模式中的问题，提出应着重研究渠道关系战略联盟的形成动因、形成机理，并对渠道联盟的主要模式和运行规则提出可操作性策略和建议。庄贵军、席酉民(2004)实证性地探讨了在中国的分销渠道私人关系对权力使用的影响，得出供应商代表与分销商相关人员的私人关系对分销商使用非强制性权力无显著影响，而这种关系在对分销商使用强制性权力时发挥显著的负向的影响。贺艳春、周磊(2004)对渠道联盟中相互信任问题的前置因素和后果变量两个方面，分析和归纳了现有的研究成果，并在此基础上提出了渠道战略联盟中相互信任问题的理论模型和相关命题.(4)关于分销渠道创新的研究国内学者研究了渠道变革的内部和外部作用机理;一些学者在对跨国公司成功经验总结的基础上研究了分销渠道设计创新;一些学者在研究了分销渠道变化趋势和新理念的基础上，提出了相应的对策并提出了新型渠道模式的构建;也有一些学者研究了分销渠道创新管理等。另外还有大量专业分销渠道的创新管理研究。总体而言，国内理论界比较关注分销渠道的实务和操作层面，在这些方面的研究对企业的实际操作具有一定的指导意义。2.5分销渠道的重要性分销渠道在企业营销中的地位可以简单地表述为:分销渠道是企业营销组合因素之一,是企业能否成功地将产品打入市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。分销渠道作为企业营销组合因素之一,是企业能否成功地将产品打入市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。分销渠道担当的重任就是连接消费者与企业,营造快速、方便的购买机会,追求销售利润的最大化。曹益堂（2001年）在经营分销渠道,赢得中国市场中指出，在激烈的商战中,分销渠道日益发挥着重要作用,在整条价值链中,分销渠道增值占15%-41%，其中汽车行业为15%，软件行业为25%，传真机行业为30%，包装食品为41%。张纯，许剑雄（2002年）在论现代企业分销渠道建设一文中指出，研究企业分销渠道的变化趋势，加强分销渠道建设，充分发挥分销渠道能对搞好企业经营是有重大意义。周奕，刘凤军（2003年）在构建以市场为导向分销渠道的思考中也提出了分销渠道的重要性并指出，在新经济的背景下，在分销渠道价值链中分销商和零售商逐渐居于主导地位，分销商和零售商的主要任务是按照消费者的要求提供合适的产品和服务，制造商为分销商和零售商服务。为了适应外部经济环境和市场形势的变化，需要对现有的分销渠道进行合理整合，构建以消费者为中心，以市场为导向的分销渠道。郗亚坤（2003年）在浅析企业如何获取分销渠道竞争优势一文中写道，在买方市场条件下,企业所拥有的分销渠道已经成为企业参与市场竞争、获取竞争优势的关键资源。并认为企业可以通过以下方式来增强分销渠道的竞争优势：提高顾客满意度、利用新兴渠道、合理确定分销费用、实现与分销商的“双赢”。刘灵芝，吴风迅（2004年）在分销渠道选择及管理的应用研究一文中指出，分销渠道是市场营梢的重要环节之一，对分摘梁道的选择直接影响着商品实体和商品所有权从生产领城向消资领城转移过程中所耗费的流通成本的大小。分销渠道的选择和管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。杨贵娟（2005年）在构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突一文中指出，作为联系生产者与消费者关系的市场分销渠道，则好比是“产销鸿沟”上的一座桥梁，既承载着产品实体的配送与贮存功能也承载着信息流动、融资、促销、服务、分散风险等多种功能。构建合理、高效、合作的分销渠道对企业的发展至关重要。 刘素芹，徐明川（2006）在我国企业分销渠道管理策略探析中也指出了分校渠道的重要性，认为分销渠道是市场营销组合的四个基本要素中最基本最重要的要素，构成现代营销理论的主干。作为企业重要资源之一的分销渠道，分销渠道的正确选择和成功管理在某种程度上决定着企业营销目标的顺利实现。刘京文,邓西录,黄尼亚（2009年）在我国饮料企业分销渠道的构建以娃哈哈集团为例一文中指出，随着市场竞争日趋激烈,产品、价格和促销策略极易被竞争对手模仿,而分销渠道的竞争优势由于各企业的特点不同而难以被简单地模仿。企业如果能通过设计差异化的渠道获得竞争优势,其他企业就难以在短期内模仿。因而如何根据产品及市场的特点设计良好的分销渠道,在企业的经营战略中显得非常重要。3.分销渠道存在的问题及应对策略3.1分销渠道存在的问题我国企业在分销渠道管理中存在的突出问题为：分销渠道缺乏效率、企业过分依赖中间商、渠道冲突严重、专业化渠道企业发展缺乏稳定性这几大问题。3.1.1分销渠道缺乏效率胡小兵，张婷婷（2001年）在我国分销渠道管理中存在的问题分析中指出，分销渠道缺乏效率主要由以下原因促成：对中间商支持不足，关系松懈、分销队伍大多庞大而效率欠佳、过分片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。这与我国目前的分销渠道现状较为吻合，就中间商而言，分析零售企业的规模结构可知，占绝对优势的仍是中小型零售企业，零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题，如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差，这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入，从而降低了分销渠道的效率。刘素芹，徐明川（2006）在我国企业分销渠道管理策略探析中指出：我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诱等，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。这与我国传统销售渠道模式有关，即金字塔状的层级模式：厂家总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位，难以进行主动的调控，或者调控能力有限，从而导致分销效率较低。杨富贵（2006）在我国企业分销渠道国际化的问题与对策中指出：在信息经济、知识经济成为现代经济的基本特征后，企业分销渠道模式迫切面临着战略性创新。这是一种全方位的、以运用现代技术成果和管理知识为标志的、带根本性的分销渠道的创新，使分销渠道能更加有效地适应当今市场环境的企业行为。我国企业对此并没有足够的重视，国际分销渠道模式陈旧，分销效率低下。创新渠道的基本模式包括：“订货-制造-销售”一体化模式、整合渠道营销模式和无缝隙渠道分销模式，它们都具有很高的开发价值。但目前为止，国内企业更多关注分销渠道的建设，忽略了分销渠道模式的创新，对于希望进入国际市场的企业来说，在分销渠道的设计中注重信息化、知识化对其进入国外市场的发展至关重要。3.1. 2企业过分依赖中间商胡小兵，张婷婷（2001年）在我国分销渠道管理中存在的问题分析中指出分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈，而分销渠道中过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资料用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。一方面，我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。另一方面，很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。杨富贵（2006）在我国企业分销渠道国际化的问题与对策中也提及此点，如我国大部分企业都是采取间接出口方式，即把产品卖给香港、台湾的中间商，然后再由中间商出口到最终目标市场国。这种模式存在着很大问题：容易受中间商控制，并且无法获得最终市场的反馈信息。目前许多企业和学者都认识到了这一问题，过分依赖中间商对企业的未来发展十分不利。首先中间商掌控下游资源，容易造成企业过度依赖某一个或少数几个中间商，容易受中间商控制。长虹在美国遭遇APEX 公司的诈骗，就是典型的例子。其次无法获得最终市场的反馈信息。由于渠道变长，降低了信息传达的效率，企业难以及时了解国际市场环境、市场行情、竞争形势、产品发展趋势等信息，丧失了适应市场变化的能力。3.1.3渠道冲突严重叶敏（2006年）在分销渠道冲突的成因与规避中认为渠道冲突可以如下定义：相互依赖的渠道成员之间，一个渠道成员察觉到其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。她认为，渠道成员之间的合作与冲突是并存的，并且，随着环境的激烈变化及渠道新成员和新渠道形式的出现，渠道冲突问题日益突出。高水平的冲突对渠道的运行是一种无谓的内耗，会对渠道效率产生负面的影响。刘素芹，徐明川（2006）在我国企业分销渠道管理策略探析中指出，经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象，这样就容易造成渠道冲突。吴朝辉 （2007年）在分销渠道的冲突与管理中指出渠道冲突主要分为三大类：纵向渠道冲突、横向渠道冲突、多渠道冲突，表现在以下方面，包括价格方面、存货水平、资金占有方面、大客户因素、促销策略、技术咨询与服务障碍、窜货问题、分销商经营竞争对手的产品等。 渠道中的各个成员均从自身利益最大化角度出发，从而导致其在诸多方面存在差异，如目标差异、决策领域差异、感知的差异、期望差异、传播差异、归属差异，这些都是导致分销渠道冲突的原因所在。张正德，徐龙伟（2008年）在分销渠道的冲突及其解决中按照西方渠道行为理论的方法将渠道冲突的成因归结为三类：目标差异、角色错位、沟通困难。目标差异即渠道中各个成员目标的分歧，这可能会导致某一渠道成员的行为妨碍了其他成员目标的实现，从而引发冲突。比如，在苏宁家电连锁大卖场中，美的空调的目标是使其空调的销售量或是利润最大化，但苏宁由于经营着各种品牌的空调，而它所追求的目标是整个卖场销量或利润最大化，这便构成了冲突的导火线。在任何一种营销渠道之中，不同的成员总是扮演着不一样的角色。当渠道成员的行为超出其扮演角色的范围，冲突便会产生。如终端的技术服务，中间商认为应该由生产商承担，而生产商则希望由中间商承担。此外，当角色发生改变时，也很容易引发成员间的冲突与矛盾。因此，在角色变化时，必须就各渠道成员的行为达成一致，否则，冲突还会继续发生。沟通困难是指渠道成员间信息传播不通畅或传播缓慢，直接导致了成员之间配合不默契，产生了感知差异。企业的任何一项决策或行动选择是以大量信息作为基础的，如果渠道成员之间通过沟通所获得的信息与了解的事实之间存在巨大的差异，那么即使对于相同的外部刺激，各方所做出的决策或行动都会产生一定的差异，从而冲突就不可避免了。3.1.4专业化渠道企业发展缺乏稳定性胡小兵，张婷婷（2001年）在我国分销渠道管理中存在的问题分析中写到，在我国，市场经济的形成至今也不过20多年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性，专业化渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。相比西方较为成熟的渠道理论和研究，我国专业化渠道企业发展还有很长的道理要走。3. 2分销渠道的应对策略分销渠道策略决策的重要一方面就是加强对分销渠道的管理，即通过有效的分销渠道管理来减少分销渠道的冲突，发展并保持营销商与营销渠道中的营销中介的良好合作关系。目前我国学者针对分销渠道存在的诸多问题，提出了相关的对策。3.2.1分销渠道合作周奕，刘凤军 （2003年）在构建以市场为导向分销渠道的思考一文中指出，以市场为导向的分销渠道要求渠道成员之间基于渠道价值链基础之上的协调、合作的渠道关系。传统的分销渠道关系中，渠道成员之间是一种简单的买卖关系，交易往往具有短期性，其最大的弱点是渠道之间往往存在着一种零和博弈竞争，使强者受益弱者受损，渠道成员之间很难建立一种长期持久的互利、互信关系，不能发挥渠道价值链的整体竞争优势，影响渠道系统的价值创造。为了在市场上巩固竞争地位，保持竞争优势，获得竞争收益，作为渠道价值链重要环节的厂家和商家必须实行战略协同，进行合理分工，发挥比较优势。例如，著名的生厂商宝洁公司和零售商沃尔玛的合作是一个典型的厂商合作的成功案例，宝洁主要负责分析市场需求、生产产品和建设品牌，沃尔玛则实行低成本、快速的分销；在利益共享上，宝洁通过品牌溢价赚钱，而沃尔玛则通过低价进货、批量销售和在百货业的专营中赚钱。双方通过发挥比较优势，协调合作，合理分工，增加了渠道价值链的利益，实现了双赢。杨贵娟（2005年）在构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突中指出，构建伙伴型分销渠道体系能消减渠道冲突，伙伴型分销渠道关系是指生产企业与中间商在相互信任、共同且长远目标的基础上，建立起的一种长期、紧密的合作关系。伙伴型渠道关系具有以下优势：首先，节省成本与降低风险。节省成本与降低风险这一优势，是伙伴型渠道体系的经济基础，也是解决冲突的经济基础。生产企业与独立的中间商的合作，可以大量节省用于渠道建设的投资和渠道的维护费用。通过建立产销之间的合作关系，使双方成为一个利益共同体，在共同发展的基础上实现“双赢”、“多赢”，从而有效地降低了生产企业在销售渠道上的市场风险。也保证了中间商的货源，降低了缺货风险与损失。其次，实现资源共享。伙伴型分销渠道是一个既明确分工又密切配合的体系，通过信息共享机制，既能实现有效的沟通，避免认知的错误，又能使渠道中的商品流、资金流、所有权流等得到明显的改善，使渠道成员充分地行使各自的功能，为整个渠道体系带来更多的价值。这种建立在信息共享基础上的资源共享机制，增加了渠道价值，并公平合理地进行价值分配。这是一种介于集权与分权之间、意欲集两者优势于一体并剔除各自劣势的营销模式。最后，相对均衡的渠道控制。在传统的渠道中，对渠道的控制权取决于各成员实力，的大小，相对实力大的一方控制渠道，因而，对渠道的控制权在成员之间的分布呈非均衡状态。对渠道的控制与反控制使冲突在所难免。而伙伴型渠道体系，将生产企业与中间商从过去的利益矛盾体，转变为利益共同体，使渠道的控制权在渠道成员之间相对均衡地分布，由这些成员共同实现对渠道的控制。由于不存在对渠道的反控制，从而大大降低了渠道冲突。刘素芹，徐明川（2006年）在我国企业分销渠道管理策略探析提出了分销渠道合作的观点，只有当所有成员之间彼此协调以实现最佳的工作效率的时候，整个营销渠道才能运转通畅。减少分销渠道冲突和提高分销渠道合作效率的努力导致了纵向营销系统的发展。通常，纵向营销系统是通过与上游或下游的整合来实现这一合作的。纵向营销系统可以带来以下几方面的好处:增加了产品生产和销售环节上控制和合作的机会;使规模经济得以发展;为生产商提供了创建利润丰厚的新公司的机会。不过，纵向营销系统也会带来一些成本的增加;当制造商要控制整个销售链时.其经营的风险无疑也在增加;制造商会失去一些对市场变化的敏感性。叶敏（2006年）在分销渠道冲突的成因与规避提出可采取垂直一体化分销渠道策略来规避分销渠道中渠道冲突带来的影响。垂直一体化分销渠道是一种由厂家、批发商、零售商联合组成的一个整体，是为了分销运作上的经济效益和最大的市场效益而设计的专业化管理和集中化规划的分销网络它能有效地控制分销渠道各成员的行为，规避因独立的渠道各成员追求各自利益目标而导致的矛盾和冲突。 主要有三种形式：公司型垂直一体化分销渠道体系。该体系是在单一所有权下把生产和销售这两个连续阶段结合在一起的。 如1997年格力公司在湖北成立第一家湖北格力销售公司。管理型垂直一体化分销渠道体系。这是由某家规模大、实力强的企业出面组织起来的，由这家企业对产品从生产到流通全过程进行统一协调和管理。如沃尔玛连锁店可以对向它们供货的制造商施加很大的影响。契约型垂直一体化分销渠道体系。这是指不同生产和销售层次的独立企业以契约的形式结介为一体，以取得单独经营时所不能得到的经济利益或销售效果。最主要的形式有价格约束、地理约束和专卖限制，这些形式能有效地阻止窜货的发生。3.2.2科学选择分销商刘灵芝，吴风迅（2004年）在分销渠道选择及管理的应用研究一文中指出，企业科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同，在选择中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择.中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销.中间商的能力指要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力.中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好.杨贵娟（2005年）在构建伙伴型分销渠道体系，消减渠道冲突一文中提出构建伙伴型分销渠道要做好以下工作：对中间商的评价、对中间商的选择、明确相互的权利与义务、建立共享机制、制定相关程序。指出生厂商对中间商的评价要着重以下五个方面，包括信用与财务状况、声誉、企业文化、管理能力及其稳定性和销售能力与业绩，具体化到这五个方面可以清晰地看到，企业科学选择中间商的重要性。刘素芹，徐明川在2006年同样表达了类似的观点，认为中间商的选择对于分销渠道的效率和完整性至关重要。3.2.3提高业务人员综合素质刘素芹，徐明川（2006年）在我国企业分销渠道管理策略探析提出此观点，认为业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则，初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。按照市场区域的大小来决定需要配置的业务人员数量。业务人员有其工作流动的特性，所以一方面需要培养自我约束、自我管理的意识;另一方面需要不断增强营销知识、提高营销水平。的确，业务人员素质的高低、待遇的平等与否以及能否以较高的积极性参加工作，这些都直接关系到企业分销渠道的效率和运作情况，因此有必要组建有能力的销售业务团队，提高业务人员的综合素质。3.2.4加强分销渠道控制王三芳 （2005年）在打造企业的分销渠道一文中指出，产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，企业除了在沟通、激励、建立长期合作关系、建立产销战略联盟这几方面进行渠道管理之外，还可以加强分销渠道的控制。分销渠道的控制可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难,同时也可解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题。另外,对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用。所以,分销渠道的控制对于企业产品的销售起着重要作用，主要包括渠道长度控制、成本控制、人员控制、区域控制、价格控制、物流控制等叶敏（2006年）在分销渠道冲突的成因与规避中针对窜货问题给出可采取的策略，即从各个方面加强对渠道的管理。具体措施有：实行产品包装区域差异化。在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货。制定完善、公正的价格体系。在确保销售网络中各个层次各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象，规定严格的价格，控制好每一层级的利润空间，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。制定完善的促销政策。企业在制定促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制定的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。制定完善的专营政策。区域专营政策制定的关键是法律手续的完备。企业在制定专营政策时，要对跨区域销售作出明确的规定，制定相应的政策来约束相应的行为，并使其在法律上生效，产生法律效力。3.2.5合理激励中间商王三芳 （2005年）在打造企业的分销渠道一文中关于如何对中间商进行有效激励给出了如下见解，一方面，规定渠道成员的权利和义务。为了减少冲突的发生,作为企业,一定要制定有关政策,如在价格政策、交易条件、经销商的地区权利及对经销商的保证等方面制定政策,以规范渠道成员的权利和义务。另一方面，.对经销商的激励。在规范了渠道成员的权利与义务的基础上,生产企业还可以制定一些针对经销商的激励措施:给予经销商广告支持、资金资助、协助经销商搞好经营管理、信息共享、与经销商建立长期的伙伴关系等。刘素芹，徐明川（2006年）在我国企业分销渠道管理策略探析中提出了更为具体的激励措施：（1）当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧;(2)向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商经营激情;3)给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感情;(4)与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会，既提高了企业产品的知名度，扩大销售，同时也有助于中间商拓展业务，增加收入。(5)设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其他激励措施。张正德，徐龙伟（2008年）在分销渠道的冲突及其解决一文中指出，可采取激励渠道成员的措施来解决渠道冲突，协调渠道中各方的利益关系,实现渠道各成员的共赢。他认为，激励实质上是渠道利益的再分配过程,它是利用渠道资源的掌握及分配,来调节渠道成员之间的关系。要减少渠道冲突,企业在进行常规管理的同时,要采取合理、有效的激励措施,以物质利益刺激他们求同存异。如按销售业绩制定奖励制度,对分销商的成员进行培训,对分销商提供技术支持和最新市场信息,开展促销活动等等。这样既调动了分销商的积极性,也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解企业的营销意图、目标、策略等,有利于渠道各方的融合,降低渠道冲突的机会。当然,企业也应注意加强对渠道成员的控制,以保证整个渠道健康、高效地运作。3.3我国企业构建国际分销渠道的对策杨富贵（2006年）在我国企业分销渠道国际化的问题与对策中对我国企业构建国际分销渠道给出了自己的见解，他认为，作为连接企业和市场的桥梁，分销渠道是企业最关键的外部资源。设计合理的国际分销渠道，应该符合企业目标、与市场特性吻合、畅通高效、成本最低、持续运转并能发挥企业优势。企业在构建国际分销渠道时应注意以下几点：首先，要周密计划，全方位展开。包括明确企业的战略定位、明确企业的竞争战略、加快国际化人才的培养和引进、选择合适的结盟对象以及完善渠道的管理和控制。其次，综合考虑多种影响因素。分销渠道的选择受产品、市场、企业等多种因素影响，对于我国企业的分销渠道国际化而言并没有一个固定的理想模式，直接渠道和间接渠道各有其优劣势，选择分销渠道的关键就是合适。最后，要顺应时代发展趋势。在迅速变化的市场上，分销渠道必须紧跟时代步伐，随时进行调整，才能保持其适应性。如电子商务对分销渠道的影响，改变了工业时代传统的、物化的分销体制，企业必须为适应BTOB或BTOC的业务开展在网上建立全新的分销模式。 再比如国际分销渠道的战略性创新。这是一种全方位的、以运用现代技术成果和管理知识为标志的、带根本性的分销渠道的创新。创新渠道的基本模式包括“订货-制造-销售”一体化模式、整合渠道营销模式和无缝渠道分销模式，代表了分销渠道发展的趋势，我国企业要积极研究并加以应用。4主要行业分销渠道的现状4.1我国家电行业分销渠道概况4.1.1家电行业分销渠道现状近年来，以国美、苏宁等为代表的国内家电连锁商业企业横空出世，凭借规模、价格、资金、专业化等方面的优势迅速发展，短短几年间连锁零售门店已经覆盖全国主要大中城市，完成了其在全国一级市场的布局。目前家电专业连锁正着手向二、三级市场拓展，连锁经营模式的发展推动了家电渠道模式的变革。张炜（2004年）在中国家电企业分销渠道的变革与创新一文中指出，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：（1）由批发商主导的分销体系。这种体系下,企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商,并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种渠道策略。（2）向大终端直接供货。大型商场和家电零售商由于规模和品牌优势积聚了人气,直接供货可以适当降低渠道成本,还可以通过在大终端设立品牌专柜,拉近了和消费者之间的距离。（3）家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时,利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。由于渠道成员之间的利益不同难免产生冲突从而侵害了制造商的利益,许多家电制造商不约而同地选择了建立属于自