历史深处的领导力(PPT).ppt

历史深处的领导力讲师：明志刚2010年6月,主要内容,从历史典故认知领导角色向历史人物学习激励技术向帝王将相学习用人之道向英雄豪杰学习提升权威影响力向能人俊才学习提升非权威影响力,从历史典故认知领导角色,历史的教训就是-所有人都不会从历史的教训中真正学到教训!,-剑桥近代史作者：阿克顿勋爵,宓子贱、巫马期与单父之治,宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未至也。韩诗外传卷二,领导的核心工作分析:,领导者要通过别人完成任务领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。领导者要把精力花到核心工作上.定战略建班子带队伍,领导是什么?,领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。,领导过程的四个关键词:,影响自愿目标努力,案例讨论：,刘邦为何得天下?项羽为何失天下?,天下同功天下同利善用人才,视频案例分析：,诸葛锦囊赠赵云,报时型领导和造钟型领导,报时型领导:团队中任何事情不清楚都要找领导造钟型领导:团队中任何人都知晓各岗位事件的处理程序,领导只关注异常,不关注正常。只关注例外，不关注例行。报时型领导代表:诸葛亮造钟型领导代表:曹操,领导的工作重心在哪里？,案例分析：,魏文侯与国师田子方饮酒，而称乐。文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑，文侯曰：“奚笑？”子方曰：“臣闻之，君明则乐宫，不明则乐音。今君审于声，臣恐君之聋于宫也。”文侯曰：“善！敬闻命。”,-战国策,历史案例分析:,唐太宗点拨房玄龄与杜如晦陈平与丙吉的为相之道,贞观政要：,贞观二年，太宗谓房玄龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。,史记：,孝文皇帝既益明习国家事，朝而问右丞相勃曰：”天下一岁决狱几何？”勃谢曰：”不知。”问”天下一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，汗出沾背，愧不能对。于是上亦问左丞相平。平曰：”有主者。”上曰：”主者谓谁？”平曰：”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷；责治粟内吏。”上曰：”苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：”主臣！陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。”孝文帝乃称善。,史记陈丞相世家,工作坊训练：,请列举领导者的工作重心。请列举领导者必须做的事，必须关注的事。请列举领导者不必关注的事。小组讨论10分钟，每组派代表进行成果汇报,注意:领导者有些事情不能做!,让上级没面子的事情不能做当着下属的面抱怨上级的事情不能做应该汇报后统一解决的事情不能私自做让上级难堪自己得民心的事情不能做,有些事情领导必须做:,建立流程处理共性的问题无人抓、无人管，岗位责任不明确的事情,向历史人物学习激励技术,历史案例分析：,范蠡失子之痛,员工需求的复杂性,马斯洛需求层次理论激励因素与保健因素,应对员工抱怨的“公平理论”,对象公平沟通公平过程公平自我公平结果公平,激励的秘诀：,正确树立标杆（聪明的子路与挨骂的子贡）明确激励导向上下同欲者胜士为知己者死。赏一人而令万人振，必赏之（燕昭王问计郭隗）惜赏如金（韩昭侯的“吝啬”）,工作坊训练：激励员工的实战案例,小组讨论：在我们的日常管理工作中，我们可以使用哪些具体的方法和措施来激励员工，要求每组罗列10条以上。讨论时间：10分钟。每组派代表发表意见。最后选出最佳激励方法与措施10条。,向帝王将相学习用人之道,工作坊训练：,领导者用人秘诀总结,要求：根据日常的工作经验，各组进行小组讨论总结,每组列举30条以上。每组总结时间为10分钟。,案例分析：,傅马栈最难,桓公观于厩，问厩吏曰：“厩何事最难？”厩吏未对，管仲对曰：“夷吾尝为圉(y)人矣，傅马栈最难：先傅曲木，曲木又求曲木；曲木已傅，直木无所施矣。先傅直木，直木又求直木；直木已傅，曲木亦无所施矣。”管子小问篇,规避识人的误区：,不因个人印象而盲目判断不因长相而盲目判断不因外界评价而错误判断不要表面现象而草率判断不因过往表现而老眼光识人,吕氏春秋的识人“八观”：,通则观其所礼贵则观其所进富则观其所养听则观其所行止则观其所好习则观其所言穷则观其所不受贱则观其所不为,庄子的人才评估模型“八验”：,远使之以观其忠近使之以观其敬烦使之以观其能猝问之以观其智急与期以观其信醉以酒以观其性杂以处以观其色示以利以观其廉,用人策略之“分槽合槽”：,为什么宋江和卢俊义要分别出兵？不要安排两个能人干同一件事在成长中，尚未成熟的人才要给同一竞争的平台，让其快速成长,用人策略之“高屋低屋”：,当提供给下属的回报很有限、暂时又无法改善的时候，可以将门槛设置得稍高一些，使回报更有挑战性。当资源很丰富、回报有足够的吸引力的时候，就不要再增加过程的难度，要允许下属用自己的努力获取更多的回报。,用人策略之“分饼画饼”：,在资源有限的情况下，利益分配不能搞一刀切。给老同志分饼给年轻人画饼和中坚力量一起吃饼,组织发展阶段与用人：,吴起或是田文？(魏武候选相)为什么会“杯酒释兵权”？使用人才考虑组织发展的情境同一人才未必适用于不同的发展阶段案例：蒙牛集团顾问委员会,如何使用价值观有差异的人才：,用人首先看他的价值观倾向价值观符合要求的人，要多看其优点价值观不符合要求的人，要多注意其缺点,如何使用“小人”：,案例：由“孔子逸马”看小人可用用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。用君子是人品，用小人是智慧亲贤臣，治小人“君子之祸”大于“小人之祸”,如何预防君子之祸？,如何使用“草莽英雄”：,案例：为什么“李广难封”？对不守章法和不守规矩的草莽英雄，不能放在重要位置上。杜绝“水大漫过桥”给予其自由发挥和施展才能的空间不要约束和监视，逐渐培养在次重要的领域给予其位置,领导满意的干部提拔到领导岗位，群众满意的干部继续停留到群众中,如何使用“庸人”：,人岗匹配，不浪费资源通过训练使“庸人”成长使用“庸人”产生示范效应汇聚人才案例：齐桓公“庭燎求贤”,GE的人才培养六法：,在职培养知识共享岗位轮换集中培训导师制实践研究性学习,为什么主管们总是没有时间?为什么下属们总是没有工作?,为什么能力强的主管容易带出一帮平庸的下属?,我们如何衡量主管的业绩?,出业绩出人才,责任才能使人进步,什么是“猴子”?,猴子就是双方谈话结束后的下一个行动步骤猴子是解决问题、进行项目计划的下一个行动步骤，下一个措施。猴子也就是传统管理学上的“任务”养猴子肯定会占用大量时间,主管的时间分配,领导占用的时间组织占用的时间自己（包括下属）占用的时间外界占用的时间,小心：,往上跳跃的猴子会吞噬你的时间！,小组讨论：,员工经常会把哪些猴子扔给我们?,安肯自由量表:,独立行动，例行性报告（最高层级）行动，但需要立即请示（报告频率超过例行程度）提出建议，按照商议的结果行动请示要做什么等待指示（最低层级）,猴子如何跳到你的背上？,当下属说“我们遇到”时当下属跟你沟通的大部分目的不是寻找解决方案，而是寻找解决问题的人时,如何甩掉猴子？,杜绝员工在汇报问题的时候说“我们”清晰界定猴子的归属要求员工定时给出解决方案,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上,明确责任，让责任在下属肩上。防止责任被变相转移建立一对一责任（海尔OEC管理法）,猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上,视频案例分析：“玫瑰”的领导风格,千万不要一竿子插到底让员工养成做事靠流程的好习惯,猴子管理第二法则：确保下属养好猴子？,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,如何教下属养好自己的猴子,不当保姆，让员工学会独立做事情进行事件关键节点的检查指导下属时提供的指导依据是普遍适用的，而不是每一件事情具体教。,猴子管理第三法则：明确猴子该养成什么样？,上级对下级沟通工作的意义上级对下级沟通自由的层级下级对上级沟通工作的职责流程形成书面计划或者备忘录注意沟通方法和形式,跟主管确认你说听到的内容让主管明白你所需要的资源支持包括执行时间,如何接收上级指令,要求:当下属离开主管办公室时,主管和下属双方对完成任务的自由程度以及下次汇报的时间、地点及汇报内容必须达成共识。,和上级沟通的原则,不要只请示，有方法有建议有两个以上的备选方案，并能够说明各自的优缺点要有自己的倾向性,猴子管理第四法则：通过养“猴子”提升员工技能,通过明确的汇报要求和工作标准给予员工方向教会员工做事情需要耗费时间，但如果不教，以后你浪费的时间会更多允许员工犯错误，并从错误中得到教训,训练下属自己做决定的好处：,打断下属负面的“依赖”神经链；训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。,猴子管理第五法则：授权让员工把猴子当自己的养,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的责任找到适合授权的员工清楚界定授权的内容指明最后期限要有周期的检查和汇报体系,猴子管理第六法则：确保猴子得到很好的照顾,明确检查方向对KPI指标进行检查采用YCEC体系YES：承诺CHECK：检查YES：汇报Award：激励,注意：汇报时先听结果，再考虑是否听取过程,当主管的秘诀：,主管不做问答题主管要做选择题主管喜欢做判断题最好的选择是让员工自己做题,总结：,每一个人都应该照看自己的“猴子”；不要帮助下属背“猴子”；组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；作为主管不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”,如何使用“仇人”：,“仇人”泛指以前和我们有过矛盾，相处不和谐的下属。案例：由曹操对待张秀看领导的气度案例：由刘邦先奖励雍齿看“仇人”策略“雍齿先封，射钩见相”,结论：领导者应该首先给予好的态度对待“仇人”给予“仇人”物质和精神的奖励，会对整个团队产生巨大的激励作用,从水浒传看能力、岗位、待遇匹配问题：,组织资源分三种：位置、权力、利益“鼓上蚤”时迁型：给利益“大刀”关胜型：给利益和位置不给权力“神机军师”朱武型：给权力不给位置和利益,总结：位就是级别，利就是待遇，权就是职责位是跟名声相连的，权是跟能力相连的，利是跟贡献和人气相连的,如何让下属更有责任心?,案例：曹操割发代首案例：米芾拜师学书法,总结：领导对工作的重视让下属更具备责任心工作成果与员工利害相关让员工更投入必要的检查让员工更具有责任心,工作坊训练：,用人技术18招提炼总结结合课程内容和前期讨论成果，提炼出18招在人才选拔和使用上实践可行的技术和策略。全体学员以投票的方式选出最实用的用人技术18招。,向历史人物学习提升权威影响力,领导者的权威影响力：,是指由于领导者的职位或者地位带给被领导者的影响力权威影响力具备生命周期权威影响力需要刻意树立案例：司马穰苴树立权威案例：刘备借用权力符号搞定马超,如何塑造权威影响力？,罚上立威赏小取信保持距离.圆心理论,如何给熟人当领导,下属的认可度和领导者的权力符号成反比低认可度，高符号高认可度，低符号,典型的权力符号包括：头衔衣着外部标志信息接近上级,晓出净慈寺送林子方作者杨万里。毕竟西湖六月中，风光不与四时同。接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。,“威而不凶”的秘诀：,制严语宽案例：斩马谡为何要“挥泪”先严后宽近严远宽上严下宽,大敌当前的康熙皇帝诸葛亮的羽扇,案例分析：,领导者需要高情商,以有事之心处无事以无事之心处有事以做大事之心做小事以做小事之心做大事,向能人俊才学习提升非权威影响力,“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业技能；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”,-李嘉诚,领导者的非权威影响力:,领导者基于自身的人格魅力或者学识等对被领导者产生的影响力非权威影响力能够更好的影响他人的行为,案例分析：,诸葛亮与庞统的相处之道,领导者与同事相处的五字真言,赞容帮分限,案例分析:刘备攻打东吴,如何面对上级的错误：,服从但不盲从要边干边说要认真执行自己不认可的决策管两头不管中间永远只有建议没有意见注意小场合，提建议最好一对一交流,做一个魅力型的领导者:,关心和善待下属的领导魅力:,案例：唐玄宗善待大臣案例：唐骏关心员工的细节,包容的魅力,案例:信陵君结识候赢案例:拿破仑站岗案例：张飞之死,以身作则的魅力,学识渊博的魅力,结训分享：,结训学习成果总结,