人力资源期末重点.doc

人力资源期末重点1.人力资源的含义：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设的人口的能力。人力资源的构成：（1）处于劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，课称为“适龄就业人口”。（2）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。以上三部分人，构成就业人口的总体。（4）处于劳动年龄指内、具有劳动能力并有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它与之前三部分一起构成经济活动人口。（5）处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即“就学人口”。（6）处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。（7）处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。（8）处于劳动年龄之内的其他人口。2.人力资源开发与管理的内容：（1）取得最大的使用价值 大、高、低目标管理原则，即大价值、高效能、低成本。在人力资源方面，就是通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效。（2）发挥最大的主观能动性影响人的主观能动性的因素： 基本因素价值标准和基本信念（社会价值观、群体价值观、个人价值观） 实际因素现实的激励因素（任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与制度、福利状况）偶发因素（指在组织中发生的一些偶然事件，会影响组织成员主观能动性的发挥）（3）培养全面发展的人3.企业管理的发展经历了三个过程：经验管理、科学管理、文化管理；对人的管理分为：雇佣管理、劳动人事管理、人力资源开发与管理。4.组织中具有战略支持职能的部门是：财务部，人力资源部。5.拉斯麦格雷戈提出“X理论Y理论”。沙因的“四种人性假设理论”：（1）经济人假设：人是由经济诱因引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。人总是以一种合乎情理的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬。人的情感非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的情感。（2）社会人假设：人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系。工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此，必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。非正式的组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响。人们最期望于领导的是能承认并满足他们的社会需要。（3）自我实现人假设：人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制对人产生威胁，造成不良的后果。个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。（4）复杂人假设：人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。一个人在组织中可以形成新的需求和动机。人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式。一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他的同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏都可能产生影响。人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。6.马斯洛的5格需要层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要（成就需要）。7.人事矛盾的三个方面：第一，事的总量与人的总量的矛盾。第二，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾。第三，具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾。8.中国企业人力资源开发与管理的发展趋势：（1）由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势（2）由人治走向法治制度化趋势（3）由以物为中心走向一人为中心人性化趋势（4）人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势（5）人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势（6）人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势（7）人力资源的激励由薪酬木桥与文化并行道激励非物质化趋势（8）人力资源管理由重管理开发走向开发主导目标长期化趋势9.（名词解释）工作分析：是企业实现科学管理的一个基本环节，是对影响组织运作效率的各种要素的分析过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。通过工作分析，可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。 工作分析的结果是形成职位说明书。职位说明书包括工作说明和工作规范。 工作分析的步骤：（图）任务责任环境工作分析工作说明工作规范知识技能能力招聘培训考核薪酬劳动关系10.职位说明书的内容：（1）职位基本信息（2）工作目标与职责（3）工作内容（4）工作的时间特征（5）工作完成结果及建议考核标准（6）教育背景（7）工作经历（8）专业技能、证书与其他能力（9）专门培训（10）体能要求11.（名词解释）职位评价：是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间的相对价值的大小。它利用因素比较法、因素计点法、分类法、排序法等科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。它是介于工作分析和薪酬制度之间的一个环节，其根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。12.职系：是指一些工作性质相同。而责任轻重和困难程度不同，所以职级职等不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。如美1958年规定23个职组与524个职系。例如：人事管理和劳动关系职组包括17个职系。职级：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理（每个职级的职位数并不相同小到一个，多到几千）。职等：工作质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管他们属于哪个职位的哪个职级其薪金报酬相同。例如：一个三级看护归为第5职等，个1级内科医生也属于第5职等。13.人力资源计划的内容计划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况以及其所在岗位的情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、数量和任职资格，获取人员的途径招聘、选拔费用使用计划人员晋升政策、晋升时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案（含在上项）绩效计划个人及部门的绩效标准、衡量方法，实现绩效目标和措施薪酬福利计划薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿14.德尔菲法：是一种使专家们对影响组织某一领域的看法达成一致意见的结构化方法。它是在20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。其不同于会议的特色在于：专家们互不见面。中间人将各个专家的意见集中并归纳反馈给他们，然后重复这一意见，是专家们有机会修改自己的意见并说明修改原因。一般重复35次。遵循原则：1、给专家充分的信息使其能做出判断； 2、所问的问题应该是专家能答复的问题； 3、不要求精确； 4、使过程尽可能简化，特别是不要问那些与预测无关因而没有必要问的问题； 5、保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义，即在整个过程中用到的职务名称、部门名称等概念要有统一的理解； 6、向高层管理人员和专家讲解预测对组织及下属单位的益处，以争取他们对德尔菲法的支持趋势分析六个步骤：1、 确定适当的与雇佣人数有关的组织因素2、 根据这一组织因素与劳动力数量的历史记录做出二者的关系图3、 借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）4、 确定劳动生产率的趋势5、 对劳动生产率的趋势进行必要的调整6、 对预测年度的情况进行推测15.马尔可夫分析法：16.内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘外部招聘优点1、 了解全面，准确性高2、 可鼓舞士气，激励员工进取3、 应聘者可更快适应工作4、 使组织培训投资得到回报5、 选择费用低1、 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才2、 新雇员能带来新思想、新方法3、 当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4、 人才现成，节省培训投资缺点1、 来源局限与组织内部，水平有限2、 容易造成“近亲繁殖”3、 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾1、 不了解组织情况，进入角色慢2、 对应聘者了解少，可能招错人3、 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响17.（名词解释）文件篓测试法：即公文筐测试。在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常出现在管理人员办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。然后，由评委通过考查应试者在测试过程中所做工作并考虑其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。无首领小组讨论法：这是对一组人同时测试的一种方法。主持者给一组参试者一个与工作有关的题目，并简单的交代参试者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有任何人告诉这个小组应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一个参试者评分。围绕主动性、说服力、兜售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力、人际交往能力七个方面进行评价。18.（简答）有效面试的技巧：（1）保证面试问题的结构度，即事先确定问题的顺序层次（2）一般在轻松的环境下进行面试（3）在面试过程中要注意面部表情和目光接触这类非语言动作都可能反映出申请者对工作的兴趣和能力。（4）不要问带有提问者本人倾向的问题（5）避免提出引导性的问题（6）尽可能提问与过去行为有关的问题，即采取行为事件访谈的技术。行为事件访谈: 必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、事件的性质、候选人在事件中的行为表现、候选人行为所导致的的结果，即必须遵循STAR原则。（名词解释）STAR原则：situation（环境）、task（任务）、action（行动）、results（结果）19.人员流动的理论基础：（1）勒温的场论一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境有密切的关系。（2）卡兹的组织的寿命学说从组织活力角度证明了人才流动的必要性，同时也指出人员流动也不宜过快，流动间隔应大于两年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。（3）库克曲线为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题，即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的。即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。（4）中松义郎的目标一致理论个体目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。进行人才流动，流动到与个人目标比较一致的新单位去。20.（名词解释）人力资源风险：是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的上海货损失。从风险类型看，人力资源风险属于人为的、内部的、主观的风险。21.防范人力资源风险的对策：（1）正确认识人力资源风险，增强防范意识（2）加强组织文化建设，营造防范风险的良好氛围（3）完善法人治理结构（4）强化企业内部的监督制度建设(5)开发和引入现代化的高科技管理手段，打破委托代理双方信息不对称的格局22.绩效管理的内容：制定工作标准、进行绩效考核。反馈与改进绩效23.（多选）最常用的绩效考核方法: 基于员工特征的方法、基于员工行为的方法和基于员工工作结果的方法（简答）三种方法的优缺点比较。优点缺点特征方法1、开发费用低2、使用的维度有意义3、容易使用1、评估出现错误的可能性高2、不能适用于员工咨询3、在分配奖金方面不适用4、不能用于晋升决策行为方法1、 使用具体的行为维度2、 员工及领导均可接受3、 可以提供反馈4、 在用于奖金及晋升时比较公平1、 开发及使用耗时多2、 开发费用高3、 可能出现评估错误结果方法1、 很少有主观偏见2、 上下级均可接受3、 将个人绩效与组织绩效结合起来4、 鼓励共同设立目标5、 适应于奖金及晋升决策1、 开发及使用耗时多2、 可能鼓励短期行为3、 可能使用错误的标准4、 可能使用不充分的标准（名词解释）行为锚定评分法：通过将员工行为的每个维度上的典型行为的评分作为“锚”，不仅可以给出员工绩效的评价，而且对于员工如何改进、提高绩效也提供了非常明确的建议，给员工一个清晰的努力方向。24.360考核: 所谓360考核，就是在组织结构图上，位于每个员工上、下、左、右的公司内部其他员工，被考核的员工本人，有时甚至还包含顾客，一起来考核这个员工的绩效。应注意的问题：(1)制定明确的目标(2)每个角度的考核者都要按照其所掌握的信息来执行考核(3)这种手段应主要应用在帮助员工提高(4)尽量保密(5)使考核者以相同的理解来对待每个评估项目(6)帮助员工解释这些评价并作出行动计划(7)科学的执行360考核25.平衡计分卡法:(1)明确组织的使命和战略，并将这些远景用员工的语言进行传播(2)将战略目标与考核指标联系起来并与员工沟通(3)计划，设定目标，协调战略步骤(4)强化战略反馈与学习26.奖金包括哪些？哪些属于薪酬？哪些属于工资？区分报酬和薪酬；区分津贴和补贴。奖金指对员工超额劳动的报酬。组织中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在和外在。外在的报酬包括直接薪酬、间接薪酬与福利，非财务报酬。薪酬是组织因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。具有两大要素：(1)基于对组织或团队的贡献。(2)这种报酬被认为是具有效用的薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接报酬即福利。工资是指劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。津贴与补贴指对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴，常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。27.（案例分析）薪酬管理存在的问题及策略薪酬管理中存在的问题：（1）职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足（2）薪酬制度不完善。 偏资历轻能力、拉帮结派（3）薪酬体系不健全 追求高工资职位，工作精力分散（4）薪酬的激励作用难以发挥不利于关键岗位人才的确定（5）薪酬设计缺乏战略思考（6）绩效评估方面的问题首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。其次，绩效评估方式陈旧、单一。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。最后，绩效管理功能严重缺失。薪酬管理问题的对策：（1）建立合理的薪酬管理制度奖惩分明，公正合理（2）增加薪酬的透明度 （3）充分重视薪酬激励的重要作用完善竞争 科学系统规范 调动积极创造性（4）导入动态的战略导向原则 企业发展 战略理性前瞻性（5）建立“以人为本”薪酬体系 不同员工需求不同（6）完善绩效评估体系 与所得报酬挂钩 公开民主28.敏感性训练法是直接训练管理人员对其他人的敏感性，众所周知，管理人员必须通过别人去完成任务，要想工作上取得最大的成功必须意识到自己的上级下级同事的情感态度和需要，即提高对人的敏感性。敏感性训练常常针对下述内容：管理者知道如何体察下情吗？管理者对各种人的情感注意到什么程度？组织的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令讨论、协商等应如何进行？敏感性训练备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。例如把来自不同岗位的管理者编成小组，进行既不规定中心内容，又不规定具体日程的自由对话。在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的相互影响，发现自己行为的动机和感情，并思考自己如何对待别人，如现进行改变自己行为的尝试。这种训练强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练：29.彼得圣吉提出的五项修炼：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”。30.职业性向和职业锚理论的联系和区别，由谁提出。275职业性向也译为职业取向、职业倾向。它是美国职业咨询专家约翰霍兰德提出来的。他认为，人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。比如一个有着较强社会性向的人可能会被吸引去从事包含着大量人际交往内容的职业，而不不是去从事包含大量智力活动或体力活动的职业。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，共发现了六种基本的职业性向。技能，研究，社交，事务，经营，艺术性向。职业锚与职业性向有相似之处，但又不同于职业性向。这一概念是美国麻省理工学院斯隆商学院的埃德加沙因教授提出来的。他认为，职业计划实际上是个持续不断的探索过过程。在这一过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，他就会逐会逐渐形成一个占主导地位的“职业锚”。所谓职业锚，就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。正如其中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。沙因教授通过研究提出了五种职业锚。 技术/职能，管理型，创造型，自主/独立型，安全/稳定型职业锚。31.劳动法规定的劳动者权利：平等就业和选择职业的权利；取得劳动报酬的权利；休息休假的权利；获得劳动安全卫生保护的权利；接受技能培训的权利；享有社会保险和保障的权利；提请劳动争议处理的权利；法律规定的其他权利器物层制度-行为层32.工会的基本职责是维护职工合法权益，作用核心是联合起来与资方进行集体谈判。33.解决劳动争议的途径和方法:(1)通过劳动争议调解委员会进行调解(2)通过劳动争议仲裁委员会进行调解(3)通过人民法院处理劳动争议观念层34.五险一金是什么？养老+医疗+失业+工伤+生育+公积金35.组织文化的结构示意图。判断：观念层（内隐层次）是组织文化的核心和主体。选择：观念层包括组织最高目标、组织哲学、组织核心价值观、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨。36.文化资本是指持续地投资于组织文化建设二形成的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式。37.领导影响力的来源：（1）职位权利，它包括惩罚权、奖赏权、合法权。（2）个人权利，它包括模范权和专长权。38.领导的作风：专制作风、民主作风、放任作风。39.晕轮效应、投射效应、马太效应、戴维效应40.霍氏的5个文化维度：权利差距；避免不确定局面的意识（强/弱）；个人主义/集体主义；阳刚/娇柔意识（男性主义/女性主义）；利益导向性（长期/短期）。41.跨文化管理的类型：移植、嫁接、文化合金42.（简答）人力资源跨文化管理对策（1）加强跨文化培训，造就高质量各类跨文化人才（2）派出人员的甄选和培训（3）管理人员的本土化（4）以宽容和忍耐的态度对待文化冲突（5）逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金43.第十六章 21世纪的人力资源开发与管理（1）经济全球化与国际化人才的开发（2）知识工作者是人力资源开发管理的重点（3）企业似学校开发重于管理（4）金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织（5）育才型领导管理者角色的转变（6）管理价值观文化管理大行其道（7）中介组织人才资源开发管理的专业化分工与合作（8）组织即人人力资源开发管理战略地位的上升