《绩效管理与执行力》PPT课件.ppt

主讲：熊星中国管理科学院院士中企联高级管理顾问深圳市十大金牌顾问美国人力资源协会会员,绩效管理与执行力,对核心竞争力的理解,我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金，这些都可以引进来，而管理和服务是无法引进的。在今后相当长的时间内，华为生死存亡的关键问题是管理和服务的进步问题。人才、技术和资金三个要素，没有管理形不成力量，没有服务到不到目标。任正非,不得不再次提到的话题：项目总体目标与假设！诊断结论之一。,竞争力提升的措施,服务：企业的客观价值，“从关系营销到技术服务营销”转化；服务网络是支撑华为赢得国际竞争优势的关键。管理：配置优化、资源聚焦和提高效率；从基本法、流程改造（对事而不是对人负责）、薪酬体系（基于岗位责任、绩效贡献，而不是知识）、晋升体系（基于能力、责任，而不是学历、资历）。,上篇：绩效管理重点回答三个问题：为什么要开展绩效管理？如何有效开展绩效管理？可能的问题及应对中篇：职位管理重点介绍三个要点：职位手册的构成；职位说明书的要素及应用；职位管理办法简介下篇：执行力重点介绍三个内容：执行力可能的问题；提高执行力的原则；提高执行力的方法,内容提要,讲座目标：回复第二期存在的一些疑问，介绍第三期采用的主要方法。,上篇：绩效管理,一、绩效管理的现状分析,大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。,绩效管理的现状分析,绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标(KPI)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。,绩效管理的现状分析,对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是：,没有以战略为导向的绩效管理体系,绩效管理的现状分析,绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是：,二、绩效管理的核心问题,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；（结果都很美，问题一大堆）问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；（没有与其他制度安排吻合）问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；（目标太分散）,绩效管理的核心问题,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题六：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,三、绩效的一般定义,绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果。不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,结果论与行为论,“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+过程（如何做）=优秀绩效,结果论和行为论比较,绩效指标的分类,结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）,我们的选择逻辑,结果论者：“我们的管理，只问题结果，不管过程”！（美国安然）问题：“没有好的过程，哪有好的结果？秋后算账是否有意义”？可能的前提：资源充足，计划完美，员工完全胜任，而且三者缺一不可！而这种情况，在任何组织都是不存在的。我们的选择：考核既要看结果，又要看过程。管理者要在过程中发现问题，纠正偏差，提出改善措施并付诸实践。而结果是反馈与计划/目标的吻合程度，是衡量业绩、贡献及工作方法的一面镜子。结果要与人力资源的其他政策发生直接的关系！,四、绩效管理失败的原因,看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的指标；2、填写表格、完成流程、运用技术；3、设计复杂的评估系统；结论：企业往往只能/只会关注“容易”的事情。,最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的改变；2、高层领导没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握辅导与改善；4、缺乏配套系统如薪酬管理体系支持。结论：企业没有/不会/不能关注“艰难”的事情。,提高效率改善技能激励士气,三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？,五、为什么要开展考核？,第一个重要结论！,六、如何开展绩效管理？,A、关键事件法B、360度反馈法C、平衡计分卡法D、目标管理法,常用的方法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。适用范围：有标准的过程考核。,A、关键事件法,设计原理,B、360度反馈法,自评上级评价下级评价同事评价评价委员会评价客户评价适用范围：岗位调整或晋升考核。,C、平衡计分法,D、目标考核法,根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。,基础：阶段性目标，如雅昌公司年度实施的方针管理目标等，就是目标管理的依据。,考核策略,1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。,考核中的主角：基层主管,请回答一些问题：谁与员工确定目标？谁提供支持？谁知道得最清楚？谁与员工一起改善？盖洛普公司的调查研究表明：员工加入公司，可能是慕名而来，但是，他们在公司能够待多久、在岗位上是否敬业、能不能将化才干为业绩，主要取决于直接主管，而不是公司。,考核策略,3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理1次/年职能部门、后勤部门1次/季业务部门、销售人员1次/月一线工人、服务人员1次/周或1次/天,KPI构成的成功经验,1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。,资料来源：麦肯锡公司,举例：160台话务员KPI,结果指标：1、每天接听电话300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；2、客户投诉记录。,考核结果应用,结果指标：工资=2000元X（50%X通话次数/300+50%X通话时长/260）过程指标：奖金=1000元X（100分扣分）/100扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分。,考核方法,第二个重要结论！,各类KPI定义举例,销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。公式：（销售利润额/销售收入净额）X100%适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度,各类KPI定义举例,净资产收益率定义：指企业一定时期内的净利润与平均资产的比例，体现投资者投入企业的自有资本获取净利益的能力，反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营效益的指标之一。公式：（净利润/平均净资产）X100%适宜考核对象：董事会，公司经营班子适宜考核周期：年度,各类KPI定义举例,存货周转率定义：指企业一定时期内销售成本净额与平均存货的比例，是衡量企业购买存货、投入生产、销售回收等各个环节的管理水平的综合考核指标。公式：销售成本/平均存货适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，采购部门、生产部门经理等适宜考核周期：季度或者年度,各类KPI定义举例,全员劳动生产率定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：（营业收入净额/考核期内平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度,各类KPI定义举例,合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效果的指标。公式：（转正员工离职人数/平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，各部经理适宜考核周期：月度或者季度,各类KPI定义举例,制度建设达成率定义：指经确认已经发布的书面制度/规范与同期计划/应该发布的制度/规范的比例，反映公司在制度研究和制定方面的效率，是一个需要明确目标和要求的指标。公式：（已书面化的制度或规范数/需要或计划书面化的制度或规范数）X100%适宜考核对象：经营班子，各部经理适宜考核周期：季度或者年度,各类KPI定义举例,客户投诉（率）定义：指实际发生并被书面记录的客户有效投诉次数与允许发生客户有效投诉的次数之差额，反映公司在产品、服务过程中的效率及与客户沟通、解决客户问题方面的效率与满意度，是综合反馈公司经营管理过程控制与改善水平的指标。公式：被书面记录的客户有效投诉次数允许发生客户有效投诉的次数（B类指标）；或者=（投诉单次/总单数）X100%（A类指标，ISO9000文件中的定义）适宜考核对象：营业部门各岗位（内部协作投诉相同）适宜考核周期：月度,各类KPI定义举例,单项任务的达成率定义：指可以被清晰描述或者已经书面计划、指示的某项具体任务，在规定的时间和成果标准下，实际完成的程度，是反馈下属执行某项被指定工作的实现程度的指标，它需要主管与下属清晰沟通，及时反馈与调整，并能够被评价的指标。公式：根据完成程度，分别赋予a/b/c/d4个不同的等级程度适宜考核对象：各岗位适宜考核周期：月度,七、考核误区,形式主义主管想当好人沟通不足缺乏改善方法,克服绩效管理中的难点问题,第一步：统一思想，建立概念；第二步：培养核心团队，开发技术；第三步：建立支持系统；第四步：建立内部教练队伍；第五步：完善和再设计。,开展绩效管理的基础,富有远见的领导人的参与和重视；培养一批卓越的管理者；建立一个支持系统：绩效管理委员会；自上而下，设立目标后进行；目标始终如一，长期坚持改善；,绩效管理中的角色,HR部门：1、建立系统；2、提供培训与指导；3、监督及平衡实施；4、组织部门开展员工规划。,绩效管理中的角色,直线经理/主管：1、设定与分解目标；2、给员工提供绩效反馈；3、开展评估及进行面谈；4、主导开展员工发展规划。,八、绩效结果的应用,九、下一步工作重点,第三期项目进度：1、我们已经开展了各级岗位KPI初步讨论；2、目前正在收集反馈意见和进行确认。下一步重点及难点：1、讨论和确定各岗位的考核目标及水平；2、由公司主导班子及部门考核，部门主导岗位考核；3、考核结构如何应用。,下一步工作重点,项目组的工作内容：1、提供方法及技术支持；2、建立与HR相关的制度。各部负责人的工作内容：1、确定岗位考核目标及要求；2、实施岗位考核，提供结果及依据；3、指导员工改善及规划员工发展。,十、可能的问题及应对,绩效指标的三大来源：1、来源于岗位职责；2、来源于岗位目标；3、来源于上级期望。,关键业绩指标的原则,关键业绩指标（KPI）设置原则：1、岗位工作重点及公司导向原则（根据公司战略及阶段性要求，可以调整指标及水平）2、职责大于KPI原则（当核心目标达成时，其他职责也会相应达成，反之亦然；当主要目标明确时，员工会想办法做到职责甚至职责之外的内容；关键我们是否能够包容和肯定）3、控制可控原则（所有指标，都需要以事实和数据为依据，如果不能考核，就不纳入考核范围）4、最低成本原则（考核不是目的，而是发现问题，帮助改善和评估价值的手段，必须考核管理成本）5、主管负责原则（非量化指标，直接主管必须提出可以描述的要求，并对评估的最终结果负责）,第三个重要结论！,可能的问题与解决办法,管理人员不胜任怎么办？答：学习与提高是唯一出路，我们不可能因为引进新的方法，而否定所有人。考核不够完美怎么办？答：任何组织和个人都有一个进步的过程，如果做不到100分，从60分开始，也是进步；如果放弃这个机会，我们只能永远在0分的水平发表感慨。我们有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假设每个管理者是愿意改善的，并且会想办法；只要我们方向明确，要求到位，每个人都是天才的创造者；因为，针对性、建设性的措施，才是我们需要讨论的范围。,可能的问题与解决办法,我们采取的方法是否最科学？还有哪些东西我们没有兼顾？答：科学的东西还有很多，但我们必须循序渐进，不可能一夜之间成为一个专家；如果简单的东西都做不好，还奢谈其他有什么意义？我们要尽可能简化方法和流程，不要照搬书本知识，那是教条主义和本本主义；要尽可能使员工少受无关信息的干扰，讲求实效和从ABC做起。我们的某个方法，与其他企业的做法不同怎么办？答：条条道路通罗马，为什么别人的太阳就灿烂？最适合的东西就是我们需要的东西，不要拿一些抽象的概念困扰我们自己和员工，给员工不必要的负担。切记：“在初级阶段，听话比创新好”。,可能的问题与解决办法,面对员工的不足、不理解，我们该怎么办？答：我们要自问，在这方面做了什么？是否让员工更多地了解事实真相？我们是否做了足够的工作，辅导和解决员工的问题？当面临疑问时，我们的第一反应是质疑，还是寻找解决办法了？有没有永久的第三方帮助我们分析信息、建立信息库和发现问题？答：没有，这是管理者和员工共同的责任；如果我们不能发现问题，就失去了进步和改善的机会，如果我们不能解决问题，就没有担任管理者的资格，如果我们没有建立信息库，让知识和经验得到分享和传播，我们将长期在“黑暗中”摸索和徘徊！唯一的选择是：从今天开始，采取哪怕微不足道的一点行动，开始记录工作过程信息和经验，这样比一百个空谈的意见更加重要！,中篇：职位手册及职位管理,一、职位手册的构成要素：1、公司组织结构2、部门岗位结构3、部门职责定位4、各岗位的职位说明书,彩印股份公司组织结构,提示：所有结论，以公司发布文件为最终依据！,人力资源部岗位结构图,提示：所有结论，以公司发布文件为最终依据！,二、职位说明书的要素,职位说明书的基本要素包含：职位名称、职位类别、职位等级、直接上级职位、直接下属职位、所属部门、隶属公司、审批人及生效日期等九项。职位说明书的核心要素包含：职责内容、任职资格及关键业绩指标等三项。职位说明书样例,职位说明书修改流程与权限,三、职位管理要点,各岗位系列的对应关系各岗位系列的资格要求：1、学历及经验要求1、管理系列的能力及知识要求3、其他系列的能力及知识要求,四、职位手册的项目进度,1、通过辅导和问卷调查，收集了各部门信息；2、顾问组分析和比较，形成了职位手册的初稿；3、对其中的共性职责和要求，我们征求了公司领导意见；4、目前正组织各部门负责人，开展阅读和反馈信息；5、下一步：组织相关层面的讨论，确认信息；其中重点是关于工作职责、任职资格及KPI三项信息；6、顾问组将组织修改及再次提交。,五、职位内容的几点说明,尊重历史，兼顾未来关于职责描述、任职资格和KPI，不仅考虑岗位目前所做的，也考虑了公司期望或者未来要做的内容；岗位要求的内容，不仅是针对目前某个人的，而是针对岗位专业化分工和设置需要的；本级提供信息，上级确认我们遵循的基本流程：收集本岗位信息，与上级确认，然后反馈给本级。,六、可能的问题与应对策略,如果主管也不清楚岗位职责怎么办？答：通过培训了解基本方法，通过与上级沟通，了解公司目标和期望；而且，我们必须以直接主管的意见为主导，并且相信他们的能力和智慧，不然，经营和管理的工作如何开展？如果职责描述不够完整怎么办？答：现在还处于研究与讨论阶段，HR部门要担当起组织者的角色，部门领导要主动与员工沟通，尽可能完整和准确；缺少的部分，在今后工作中逐步补充和完善。如果员工不能够很好使用怎么办？答：辅导和培训员工，是各级主管的责任；我们要习惯用规范的制度来指导和评价工作，使员工更加明确方向和要求。,下篇：如何提高执行力,企业的三种使命:经营好的企业赚钱管理好的企业健康文化好的企业快乐观点：能够把三件事情都做好的企业，世界上很少！如HP、万科等企业，无疑是典范。,关键成功要素,经营好的前提：战略定位好，商业模式好，客户忠诚度高；管理好的前提：制度安排好，执行能力好，员工忠诚度高；文化好的企业：企业精神好，员工素质好，员工认同度高。,商业模式评价标准,创新性：20分赢利性：15分客户价值：15分风险控制：15分后续发展：15分整体协调：15分行业领先：5分,以商业模式取胜,2006年，中国最佳商业模式排行榜：分众传媒：92分，户外电视广告，上市“擒王”，江南春；天娱传媒：91.5分，娱乐传媒，超级女声客户价值的和谐共振，王鹏；联想集团：89分，电脑，奥运推动国际化，杨元庆；雅昌集团：86.5分，艺术印刷，传统印刷+IT技术+文化艺术，万捷；空中网：84.5分，无线增值服务，手机平台整和客户需求，周云帆。,资料来源：商界，2006年第7期,马明哲，货币银行学博士，兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”马明哲1988年起担任中国平安保险公司董事、总经理；1994年至今任中国平安保险股份有限公司董事长。平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。如今平安年保费收入已达到618亿元，增长速度为全国大保险公司之首。平安的不良资产远小于1%，是亚洲资产质量最好的金融企业，目前已成为全国第二大保险公司。,马明哲：“核心竞争力就是执行力，没有执行力就没有竞争力”,商业精英谈执行力,1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。19611967年在西安军事电讯工程学院学习。19671968年在国防科委成都十院十所工作。19681970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼。19701983年在中科院计算所工作。19831984年在中科院干部局工作。1984年至2002年任联想集团总裁。,柳传志：“执行力就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作”,商业精英谈执行力,接班人表现如何？联想集团董事局主席杨元庆，神州数码总裁、联想投资总裁郭为。,韦尔奇：“执行力就是把妨碍执行的一切官僚主义的做法，以及徒具外表的空壳子统统摒弃”,1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选财富500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国财富杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。,商业精英谈执行力,戴尔电脑公司董事长兼CEO,戴尔：“一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行”。,年，岁的大学新生迈克尔戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到，后座上摆着三部个人电脑，在得克萨斯大学奥斯汀分校不足一年的就学时间里，他凭借给别人的电脑升级积累了知识、技能和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了。年，戴尔公司已壮大为年销售额达亿美元的电脑界“黑马”。年后，迈克尔戴尔成为财富五百强企业总载中最年轻的一位。,商业精英谈执行力,执行力的问题,观念：执行力是别人的事情，出了问题，找借口而不是办法；习惯：喜欢做自己擅长的事情，对客户需求和市场问题缺乏认识和重视；制度：出台的制度不严谨、不合理，朝令夕改；流程：太繁琐，重视技术，忽略了客户的便捷和基层单位的可操作性；方法：缺乏科学的方法，没有有效分解和及时汇总，监督也缺乏方法；文化：不认同，不理解。,执行的原则,“先开枪，再瞄准”（HP在战略执行上的缓慢，被IBM和DELL超出；80分的项目就必须推向市场，而不是追求100分；发展中的问题，在发展中来解决；0.10。问题是面对不足，我们做了多少个0.1？）；“认同第一，创新第二”（如果我们不能把企业的决策，简单而重复地执行下去，而是停留在区分对错，我们将失去争取发展和改善的机会）；“整体第一，个人第二”（永远牢记，企业标准大于团队标准，团队标准大于个人标准；考核经理的唯一指标是团队是否优秀，人均效率/效益是否改善）。,提高执行力的要领,为什么想法永远还是想法？可爱可笑可耻！为什么规划看起来很美，执行下去总是偏差？会议、培训、谈话听着很激动，想着很感动，就是没行动！当上司布置任务时问了什么？清晰吗？有困难吗？第一步做什么？第一步怎么做？,提高执行力要做的事情,尽可能了解你的企业、客户和员工；坚持以事实和数据为依据；制订清晰的目标和实现目标的先后顺序；将流程和指令清晰化、简化；跟进、跟进、再跟进；及时对执行结果进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。,执行力与领导艺术,传递明确的期待：标准明确，有讲真话的勇气，敢于说“NO”，掩盖错误只会帮倒忙（我希望，我不希望传递价值和重视：强化“送信人”的价值，引起责任感和成就感；（你的工作非常重要，全靠你了鼓励尝试，并准备承担最终责任。你大胆去做，出了问题，责任由我承担,执行力的标准,想做事；（有意愿）能做事；（有技能）做了事；（有行动）做成了事。（有结果）,雅昌执行力的依据,1、清晰的战略及可行的目标；2、胜任及主动承担责任的经营管理者；3、清晰的制度安排及考核标准；4、严格的过程控制及改善行动；5、员工的技能保障及对公司的认同；6、持续的学习能力及心态；,