PMP考试真题情景审题考点和题眼.pdf

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最新 PMP 考试真题 情景,审题 ,考点 和题眼 1. 工作分解结构建立后,项目经理通过头脑风暴发启动了识别风险过程. 该过程指 出了一些潜 在风险. 项目经理应该怎么做? 确 定潜 在响应. 2. 一名关键项目干系人不相信项目管理计划上提供的计算成本是正确的,并拒绝 批准.若要获 得该关键干系人的支持,项目经理应该使用什么工具或技术?专 家判 断 3某项目要求完成多项产品. 其中一个产品的技术规范规定每 200 立方英尺最多允 许有 12 个瑕疵. 这属于下列哪一项范畴? 质 量测 量指标 4. 在项目 执行过程中,一名干系人确定了一个新需求,但该需求将会直接影响到项 目现有的其 中一个可交付成果,该可交付成果对于项目是否成功起到着关键作用. 项目金经理接下来应该怎 么做? 为 该需 求创建 变更 请求. 5. 项目以外的个人破坏主要的可交付成果. 若要预防这个问题,项目经理可以更好 地制定下列 哪一份文件? 干 系人 管理策 略 6. 下列哪一项与实施采购过程相关? 获 取卖方 答复 ,选择 卖方 并授予 合同 的过 程 7. 某公司的项目管理办公室()负责协调不同国家的项目. 有些项目在财务 上不成功. PMO 给组织带来的其中一个好处是什么? 为 公司 项目提 供适 当的 监督 8. 在项目的什么时间点,项目经理将会审查控制措施? 在 项目 过程中 持续 审查 9. 项目里程碑清单是: 所 有里 程碑, 包括 强制 的和 可选 的 10. 在组建一支跨职能项目团队时,项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权. 项目经理 应该怎么做?与 职能 经理 协商 ,确保 项目 能获得 可胜 任工作 的员 工 11. 确定需求应从分析下列哪一项的信息开始:项目 章 程和厉 害关 系者 登记 簿 12. 项目团队制作了一份图表,将已识别风险的类别和子类别联系起来。项目团队 正在制作风险 分解 结构 13. 优势,劣势,机会与威胁(SWOT )分析 能帮助项目经理确定项目 风险 14. 某一年期项目在进行六个月后 SPI 为 0. 5 ,合同根据合同条款终止. 由结束 采购 处理合同的提前终止 15. 变更 管理可用于控 制范围蔓延的负面效应? 16. 项目 A 已经交付给客户 A ,而且开始开展收尾活动. 项目团队 将会转到客户 的项目上工 作. 销售经理要求项目经理提供项目的售后支持. 项目经理应执行确 保 项目 的特 定知 识已获 收集 ,并移 交组 织. 17. 项目 经理正在启动一个新项目,识别所有干系人的主要原因是了解 预期 期望, 并 将正 面影响 最大 化 18. 政府监督机构要求各公司遵守的强制性要求. 这些要求必须在某个设定日期满 足,否则将 遭到罚款. 为响应该要求,公司启动一个项目并任命了项目经理. 项目发起人向项目经理提供了 工作说明书和商业论证. 项目经理接下来应处理制定 项目 章程 19. 项目执行期间,客户希望对项目范围进行变更. 项目经理应该要求 变更 请求 20. 项目团队审查了他们的每月质量测量指标. 干系人要求新产品的投产废品率必须 1%. 若要满足这个要求,项目经理应该使用统 计抽样 21. 项目经理接到一个变更请求. 该变更请求会影响到项目进度. 对于谁应该对变更 请求的执行做出决定存在不确定性. 变更 管理 计划 和 风险登 记册 需 要更 新 22. 一家公司的管理团队希望雇佣一名资源,来管理对公司现有产品的软件升级. 该 产品是某 个部门多个产品的其中一个产品,且该部门还有其它重要活动. 那么应该 选择兼职 项目 经理 来 管理软件更新? 23. 在一次项目状态团队会议上,一名团队成员与另一名团队成员在纠正措施方面 有不同意见. 争论持续升级,很快语气都变得很强硬. 其他团队成员没有参与. 项目 经理直接命令团队使用纠 正措施. 项目经理使用强 迫 24. 风险 审计 ,储 备分析 和状 态会议 可以用来 监控风险? 25项目发起人要求项目经理停止项目,因为分配的预算已花完. 项目经理接下来 应该准 备最 终报告 ,记录 项目 问题和 可交 付成果 26. 项目经理收尾一个新客户的项目,有可能与客户建立长期关系. 若要加强这种关 系,项目经理应该开 展客 户满 意度调 查 27. 项目经理接管了公司的新项目,公司没有这类项目的过往经验. 项目团队 集中精 力于风险 管理,并开始识别风险的过程. 下列哪一项是风险识别方法? 德尔 菲技 术 ,头 脑风暴 和访谈 28. 施工工地受到风暴破坏. 因而,项目 经理授权采购替代材料以及获得额外的资 源,确保让 项目保持进度,作此决定时,项目经理利用了风险 管理 计划 29. 在一个复杂的项目中,干系人有着不同的信息需求. 沟通 管 理计划 可帮助项目经 理满足干 系人的期望? 30. 某处于执行阶段的项目的完工预算为 300 美元. 在某个特定的时间点,实际成本 达到 125 美元. 计划价值为 110 美元,挣值为 130 美元. 从这个信息中,项目经理可 以得出什么结论? 项目 提前 于进度 31. 由于工程师不熟悉某些技术,项目落后于进度一周. 项目经理任命一名高级资源 来指导工 程师,并将其记录在项目管理计划中. 这属于纠 正措 施 32在识别对项目 预算会产生负面影响的风险发生之后,项目经理需要确定剩余的 应急储备是否 足够. 项目经理应该采用储 备分析 33. 一个为期 12 个月的项目进入第 3 个月时,进度绩效指数(SPI )为 0. 99,. 三个 月后,SPI 显示项目明 显落后于进度. 项目经理认识到客户没有对新的需求做决定. 产生这种结果的原因是什么?没有 变 更管理 计划 34. 某个施工项目的网络实施持续的不稳定,即使花了一些精力来纠正部分安装工 作. 项目经 理指定一支特别工作小组来确定根本原因并解决问题,特别工作小组应 应用石川 图 35. 项目经理拥有一份在项目开始时由不同干系人提供的成功标准清单. 项目经理对 于如何排 列这些成功标准的优先顺序感到不确定,并且明天必须在会上陈述项目 章程. 项目经理接下来应该怎么做与 发起 人核对 项目 成功标 准, 并将其 添加 到项目 章 程中 36. 项目经理估算开发新产品的价格. 在最有可能情景中,成本将会是 10,000 美 元;在最好情 况下,成本将会是 9,000 美元;在最坏情况下,成本将会是 17,000 美元;如果利用 PERT 加权分 析法,项目的预期成本将会是 11,000 美 元 37. 在项目 执行期间,发起人很担心项目是否满足项目可交付物规范。项目经理应 与发起人一起查看质量 管理 计划 38 项目团队可能面对积极和消极风险。接受 可被用来处理这二种 风险类型? 39. 项目 型 允许项目经 理拥有全部职权? 40. 项目可交付成果获得批准,且项目经理收到最终发票的付款。目前正在执行 采 购审计。项 目发 起人 会 提供项目收尾的正式授权? 41. 项目发起人在项目执行过程中的角色是解决 超出 项目经 理控 制范围 之外 的冲突 42. 召开项目 启动大会的适当时机是完 成初 步计 划之 后,但 要在 执行之 前 43. 团队成员 A 希望离开团队,不断抱怨团队成员 B 的个性,项目经 理应该与 二名 团 队成 员分别 谈话 ,了解 他们 当前关 系的 真实情 况 44. 当项目接近完工时:变 更成 本一般 会增 加 45. 在项目会议 中,二名工程师就向客户提交的设计方案发生挣值。在他们争论过 程中。项目经理决定结束会议。这采用回 避 46. 风 险响 应负责 人 应 该在监控风险过程中报告风险响应计划的有效性,任何预期 之外的响应及任何纠正措施? 47. 产品开发需要外包一部分内容,项目经理制作了工 作说 明书 ,将 会向供应商提 供足够的细节来 确定他们是否能够提供要求的外包部分。 48. 一个获得批准的大变更单将会影响到项目 基准,一旦变更获得批准,项目经理 应该重订 项 目基准 并通知 团队 49. 风险评估师在哪一个项目风险管理过程中执行的?开 展定 性风险分 析 50. 某公司在执行技术项目方面非常成功,为确保新的项目经理从这些最佳实践方 面获益,应该如何分享他们的成功经验?经验 教训 知识 库 51. 采购规划中运用了下列哪种工具和方法?自 制或 外购分 析 52. 项目包括 1000 多个工作包为期两年,项目 CPI 为 1. 18, SPI 为 0. 88 。项目经理 应采用赶 进度 处理该情 况 53. 供应商承包完成某处某项可交付成果,规定买房将会支付卖方的成本且卖方每 提前一天完 成,买房还支付 1% 的费用,与供应商签订的合同属于成 本加 激励费用 合 同 54. 项目经理分析后得出结论,项目的成本绩效指数为 80% ,到目前为止项目的实 际成本为 100,000 美元,但是预计到目前的成本应为 120,000 美元,项目的绩效指数为 0. 67 55. 项目范围已经核实,而且可交付成果已完成,并获得干系人的验收。根据这些 可交付成果, 组织过程资产和项目计划,项目经理接下来该结 束项目 或阶 段 56. 在一个复杂的项目的早期阶段,项目经理受到一个请求,要为某产品提供宏观 要求,项目经理可以从项目 章程 获得这个信息 ? 57. 绩 效测 量基线 综合 了范围,进度和成本? 58. 下列哪种情况应采用控制图工具?根 据指定 界限 监控并 改进 随 时间 可重 复出现 的过 程 59. 项目经理确定在工程开始 15 天后可以将一个软件提供给质量保证组,这在项目 计划上是开始- 到- 开始+15 60. 项目启动后,一名高级干系人要求添加另一个可交付成果 ,项目发起人之前已 经表示不会给该项目提供额外的资金了。 项目经理应该要 求包 含所有 必要 信息的 正式 变 更请求 61. 一家公司使用了供应商未交付多个项目可交付成果,在项目过程中,供应商的 可交付成果范围需要增加。项目经理应该使用合 同变 更控制 系统 来启 动供应商的 范围变更? 62. 某国际合作项目 计划制造并向市场投放一种创新工具,项目经理受命对该项目 的实施指定可行的项目计划,项目赞助人称,项目可能需要赶工,项目经理在确定项目资金需求时,需要活 动成 本估算 、估 算依据 、范 围基线 、项 目进度 表、 资源 日历 、合 同以 及 组 织过程 资产 辅助以完成任务 ? 63. 项目 X 处于测试阶段,并落后于进度,测试团队测试出缺陷,并将其报告给测 试经理,这 些缺陷归因于 11 项需求中的 4 项需求。由于项目落后于进度,项目经 理对大量的未解决的缺陷 表示担心。项目经理应该采用帕累 托图 来分析。 64. 执行过程组 的主要目标是满足 项目 规范 65. 项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这项请求,应该使用 变 更控 制 66. 某个项目到目前为止的实际支出是 850,000 美元吗,项目总预算为 900,000 美 元,当前挣 值为 750,000 美元,项目的状态是超出 预算 100,000 美元 67. 已获批准的项目 章程能为项目经理提供与客 户就 项目范 围进 行谈判 的职权? 68. 在与客户召开的项目状态会议上,客户希望获得某项可交付成果,但是项目经 理不认为该可 交付成果属于项目范围。项目经理确认该项目可交付成果是一个新 需求。项目经理应该遵循实 施整 体变更 控制 流 程 69. 项目经理完成了项目范围说明书,除了将会影响项目的组织政策以外。项目经 理下一步创建 工作 分解结 构 70. 在一个多阶段项目 的中途,由于对该项目不再有组织上的需求,发起人终止的 项目工作。正 确制 定项目 商业 论证 可以避免 71. 为了在需求收集过程中产生创新意见,项目经理通过一系列问卷调查 来征求专 家的意见,问 卷调查是匿名形式的,答案将会直接返回给项目经理,这种技术称 作 德 尔菲 技术 72. 一个项目中有 20 个干系人,项目结束时,又确定了另外 5 个干系人。在项目结 束时存在 300 个沟通渠道? 73. 成功的项目经理理必须具备良好的谈判技巧,包括积 极倾 听 74. 项目落后于进度,并超出预算,问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目 经理的书面 电子邮件在设计中添加了功能。变 更控 制系统 可以预防 该问题 75. 若要管理项目 的范围蔓延。项目经理应该设立 变 更控制 委员 会 76. 提 出措 施建议 ,清除 不合 格产品 性能 的根本 原因 属于质量控制 77. 项目经理向项目赞助人通知了一项重大项目超支,赞助人想知道为什么没有较 早通知该情况。在赞助人反馈前,项目经理本应采制定 沟通 计划 ,处理 项目 利害 关 系者 的需求 解决该问 题 78. 项目团队满足项目工期,但却超出预算。关键干系人正式验收可交付成果 ,且 项目团队完成了事后审查,项目团队应该创建项 目收 尾报告 79. 项目达到收尾阶段,且所有可交付成果 均已验收,项目经理接下来应该创 建项 目收 尾报 告 80. 项目经理利用一种进度网络分析技术,为每项活动都定义 了可能的活动工期分 布范围,项目经理应该使用蒙 特卡 洛分析 来计 算整个项目的可能结果分布。 81. 某个项目上的团队成员 A 和团队成员 B 发成冲突,项目经理将两个团队成员叫 到一起,针对问题研究了不同的解决方案,项目经理使用的是面对技 巧来解决冲 突 82. 在一个项目组织中经验丰富的项目经理接近项目的收尾阶段。项目经理接下来 获 得客 户的验 收 83. 在项目评审会上,从事活动 AD 的项目团 队 成员通知项目经理,完成该活动还 需要三天,组织的高级经理要求项目经理,即使需要额外的预算,也必须找到方 法,按原定基准计划支付项目。 项目应该使用什么赶工来满足高级 经理的需求。 84. 项目 经理开始一个新项目,获得一份报告,显示在上一个项目中发生的采购相 关失败情况, 这份报告是出自采购 审计 85. 项目经理审查了职责分配矩阵,确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲 突,为了优化 资源可用性,项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使 用 资 源平 衡 86. 计划过程组中,项目 可交付成果将会被分成较小较容易管理的部分? 87. 一名新项目 经理被任命管理一个目前落后于进度的项目,新项目经理应使用挣 值技术来确定基准 偏差 88. 商业 论证根据公司 在新项目指出所做成本效益分析,阐述了项目是否值得所需 投资? 89. 从前一个项目中学到的经验教训对当前的项目范围说明书 会产生什么影响?在 当 前的 范围说 明书 中,将 不大 可能会 重复 过去的 错误 或疏忽 失误. 90. 指导委员会因为外部影响而取消项目,此时 SPI 为 0. 5. 项目经理 接下来应该继 续 收尾 过程, 向其 他方移 交项 目已完 工和 未完工 的 可 交付成 果. 91. 项目经理针对项目可能会遇到的二个情景完成了蒙特卡洛分析. 其中一个情景的 结果是有 60% 的可能性会花费 100 万美元. 另一个情景的结果是有 40% 的可能性会 花费 200 万美元. 这是用了预 期货 币价值 分析 92. 项目基准获得批准后,项目经理发现一项需求被忽略了. 项目经理应该采取创建 变更 请求 93. 项目 文 件更新 属于 定义范围过程的输出? 94. 变更控制委员批准了项目范围内的一个变更. 项目经理接下来应该更新 项 目管理 计划 95. 为了满足进度要求,决定将一部分项目外包给外部制造商. 在授予合同之前,项 目经理应该遵循投 标人会议 , 独立估 算和 采购谈判步骤来评估潜在供 应商? 96. 项目 团队正在考虑他们是否能够完成某个特定任务或者他们是否应该从外部来 源获取. 这项技术称作自 制或 外购分 析 97. 如果批准的变更影响到工作分解结构,范围和/ 或进度,则必须更新项目 管 理计 划 98. 项目经理被任命管理一个为期多年的项目。在创建工作分解结构(WBS )过程 中,项目团队 无法分解将在项目后期发生的某些阶段。项目经理应该适当 的时 候, 开展 滚动 式规 划 99. 如果项目中有六名干系人,那么存在 15 潜在的沟通渠道? 100. 制定项目章程时,一名项目干系人 没有提供任何意见。项目经理反复咨询问让 该项目干系人提供必要的意见,以便完成宏观需求。但虽然项目经理努力了。情况却没有得到改善。项目经理接下来应该怎么做?将 缺失 意见作 为一 项目 风险 ,添 加 到主 要风险 描述 中 。 101. 项目处于执行阶段。成本绩效指数为 1.2,进度绩效指数为 0.8 。未 超出 预算但 落后 于进 度 102. 项目 经理通知客户,一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理 提供新的项 目交付日期。这属于接 受 103. 项目的进度绩效指数为 1.15.进度的状态时什么? 比 计划 好 104. 项目经理必须确定首批 50,000 个产品的质量。应该使用 统 计抽样 105. 项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确,要求详细说明每个 工作包的成 本。项目经理应适用自 下而 上估算 106. 一个项目涉及来自一个知名供应商的硬件,在项目的中间阶段,该项目经理注 意到硬件的 质量下降。一名团队成员希望立即开展质量检查。质量 测量 指标中包 含检查规定 107.在产品开发项目 期间,项目经理必须确定生产流程是否登记,项目经理必须决 定生产流程是否稳定,项目经理应该回顾控制 图 108.一个矩阵式组织中的项目 经理正在为一个新项目配备人员,并在组织的人员库 中确定了一关 键源。而该资源目前隶属于职能经理,并被分配到另一个项目上工 作。 项目经理应该使用事 先指 派 109.项目 经理在与客户合作过程中出现了困难,项目完成后,客户称项目没有达到 他们的满意水 平。若要避免这种结果,项目经理应该在整个项目过程中了解 、评 估、 定义 和管 理客 户期 望 110.项目 经理接管一个执行阶段的项目,在对项目进度进行初步审查期间,项目经 理注意到与特定关键路径活动有关的信息不完整,有些活动还存在风险项目经理责 任 分配 矩阵 能确定每项 活动的责任? 111.市场动态发生变化,由于项目 绩效不确定,项目发起人希望终止合同,项目经 理和项目发起人应审查项 目的 技术和 商务 目标, 可行 性和盈 利 性 112.团队士气低落。团队成员之间存在严重冲突,多名团队成员同时发言,造成 项 目会议没有成效。团队处于震 荡阶 段 113.一家公司检阅了四个战略性创收方案,并从中选择其一,若要正式开始项目, 下一步应是创建 项 目章程 114.项目 收尾时,项目经理应该关 闭工 作单,材 料处 置并转 移资 源 115.在项目施工阶段,供应商处发生火灾,导致原材料的供应延迟了一周,项目经 理已识别到延 迟的风险并包含在计划当中,发生这个事件之后,项目经理首先应 该 执 行风 险响应 计 划 116.在获得项目资源过程中,当无法快速定义 一个精确的工作说明书时,工 料合 同 适用? 117.在执行质量保证时,项目经理能够随机或者有计划地应用 质 量审计 118.在项目开始时,项目经理召开了一次由项目团队 和关键客户干系人参加的风险 专题会,专题 会结束后,他们制作了一个由多个风险及其发生概率和对项目的影 响组成的矩阵。在专题会上执行了. 定 性风 险分 析 119.项目章程包括项目 预算 汇 总 120.执行过程组的主要目标是满足 项目 规范 121. 项目 经理希望确定计划采购的服务提供商,项目经理应该参考合格 卖方 名单 122.当新进公司的发起人 B 替代 A 时,项目 已接近完工,项目经理首先应该更新 干 系人 登记册 123.依据项目管理计划的标准,项目经理遇到问题,并就此提出变更请求 ,变更请 求获得批准, 被被执行和记录在项目文件中。 项目经理应该记录问题和采取的措 施记录在经验 教训 ,以 便未来项目获益? 124.项目经理发现一个不可预料的高影响风险已经成为项目的一个因素,团队成员 之间的自身利 益导致问题得不到解决,项目经理必须快速行动,让团队重新集中 精力,以便项目恢复进度,项目经理应该使用强迫来解决问题 125.项目的预期成本是 10,000 美元,最乐观的成本估算为 5,000 美元,最可能的 成本估算是 9,000 美元,那么项目最悲观的成本估算是 19,000 美 元 1. 项目经理与一家供应商合作提供专业服务。专业服务合同的总价将包括完成工作 范围的成本 再加一部分比例的项目成本,不考虑供应商绩效这种采购属于成 本加 固 定费 用合同 2 在查阅人力资源计划后,发现了一个可满足项目要求的替代资源。项目经理执行 的是组建 项 目团队 3. 在签署项目章程的会议 之前,项目经理又识别出项目的额外需求。若要确保所有 需求都被考虑到,项目经理应推 迟会 议,直 至所 有需 求均已 澄清 并包含 在项 目章 程中 为止 4. 由于业务需求发生变更,项目 计划获得批准后的二周,在设计中增加了新的功 能,一个干系人让项目经理在原始设计上实现新功能。项目经理首先应该提交 变更 请求 , 并获得 变更 控制委 员会 的批准 5. 项目 经理确定,由于范围蔓延,设计工作落后于进度并超出预算,这属于未 执行 变 更控 制过程 导致的结 果 6. 在于项目 团队成员的非正式谈话中,项目经理发现某个关键部分的供应商在执行 一个已获批 准的产品变更时有问题。项目经理接下来应执行供 应商的 工作 绩效 7. 项目经理将一个变更请求 通知指导委员会这属于推式 沟通 8. 项目 经理因项目时间限制而决定将赶工作为首选措施。应额 外增 加资 源以 加快 关 键路 径上的 交 付 9. 项目 经理向一家施工公司招标。该公司要求获得有关做什么,什么时候做以及由 谁做等详细内容。项目经理应该向供应商提供 采 购工 作说明 书 10. 项目情况报告显示,实际成本超出计划 20% 并且挣值等于计划价值。项目经理 得知,一些 资源将于下星期临时休假。CPI 小于 1 11. 在绩效审核期间,项目经理发现项目的进度绩效指数大于 1. 0 这说明比原 计划 完 成更 多的工 作 12. 项目即将完工三分之二。挣值=1000 BAC=1500 AC=1350 项目此 时的 ETC 为 多少? 675 或者 500 13. 项目 团队希望聘用第三方公司来设计和执行一部分项目。在选择供应商时,投 标人 会议能确保公平性 14. 项目经理在项目进展一半发现,尚未咨询在项目相关领域具有专业知识的某关 键功能资源主管,应在规 划过 程组 确定该主管 15. 任务 A 的成本估算为 1,000 美元,计划完工日期为 12 月 30 日,总工期为 10 天,项目经理在 12 月 30 日查看任务进度发现,任务完成 70% ,分配到任务 A 的 资源到目前为止花费了 600 美元. 项目经理为该任务增加了另一名资源,将会提高 当前绩效水平 50%. 那么新的公司是多少? 12 天 16. 项目经理正在执行某个项目的质量保证. 应该使用 流 程图 17. 在执行项目期间,项目经理认识到团队的表现不够出色. 团队沟通不良. 团队成 员都独立工作. 项目经理应该请 求资 金,开 展团队 建设 训练 18. 团队成员在团队建设 五个阶段的哪一阶段中调整习惯和行为并开始互相信任? 规 范 19. 项目经理在审查可能影响项目目标的机会列表. 开 拓, 提高和 消极 接受 属于项 目对不确定事件的有效响应战略 20. 为了限制与变更有关的风险,项目经理执行了一个审计,确保行得最小| 最大值 要求能够被 正确执行,测试将会进行 10 次,测试结果将会用图表表示用于可视化 分析。 控 制图 将帮助项 目经理判定测试是否成功? 21. 项目经理开始项目的收尾工作。项目经理应采用专家 判断 22政府法律的变更会对现有项目产生潜在影响。项目风险 减轻计划用于解决潜在 影响以及要求的行动。在政府法律变更发生之后,执行了必要措施,但是导致了新 的风险。这属于 二 级风险 (次 生风险 ) 23.某长期项目已在 A 公司开展了近两年,项目因发生延迟,需额外增加一年方能 完工,此时 B 公司收购 了公司 A ,B 公司的新 产品系列和战略计划并不包括本项 目的预期产品成果。项目经理应该怎么做? 根据 正式 决策终 止, 并记录 项 目 24.在项目收尾阶段,项目经理应使用项 目章程 来验证项目的最终 可交付成果 25.当项目进入执行阶段时。团队成员在没有变更范围的情况下,加班进行预期之 外的工作,出现这种情况的最大可能原因是工作 分解 结构 26.一个项目发生问题,需要纠正,项目经理评估纠正该问题,执行请 求召 开变更 控制 会议 27.在项目 执行过程中,实施一个风险响应策略,其直接结果可能产生次生 风险 28.项目 经理收到一名关键干系人的请求,需要对产品添加两个功能,而这将令项 目延期三个月,项目经理首先应该与 关键 干系人 开会 ,了解 他们 的要求 29.在实施 采购过程中 ,项目团队将收到标书并根据预先定义的标准审查卖方资 格? 30.变更控制委员会通知项目经理他们的项目变更请求 已获得批准,这项目变更将 影响到项目成本和进度,项目经理应该变 更基准 31.随着竞争的陡然加剧,一家知名公司的业务开始流失,公司聘请了一名项目经 理分析情况并 提供纠正措施建议,项目经理研究发现,项目实施过程尤其是风险 管理方面存在差距,没有可利用的风险管理计划,项目经理首先应采取制 定风 险管 理 活动 实施计 划 32.客户要求新产品必须尽快推向市场,客户要求项目 经理进一步压缩项目进度, 项目经理接下来应该要求 客户 提交变更 请求 33.公司将成本确定为一个进展中的项目首要制约因素,在月度评审期间,项目经 理发现项目落 后于进度,若要恢复项目进度,项目经理应使用快 速跟 进 34.在项目 执行阶段,项目经理注意到需要返工的量越来越多,若要解决这个问 题,项目经理下一步应该审查 质 量管理 计划 35.异常的天气状况危及到一个关键可交付成果的时间线,在这个时候,风险 登记 册 对项目经理有帮助? 36.编制沟通计划时,项目经理确定了 10 名干系人,之后,其中两名干系人离开了 项目,沟通渠道数量将减少 17 个 37.一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量,而这不会影响进度或 成本,这项材料变更已获得批准,应使用配置 管理 系统来记录这项变 更? 38.指导委员会决定应该减轻一项已识别的风险,项目经理接下来应该执行 风 险登 记册 中 的措施 39. 客 户不 批准所 有约定 的 可 交付成 果 会妨碍 项目收尾? 40.项目 经理审查团队的风险响应计划,注意到团队希望从第三方获得某个特定硬 件的保修,该团队遵循的是转 移 41.在项目启动阶段,项目经理执行专家判断 来验证预算和资源,估算预算高于原 始预期,项目要求雇用分包商,预计超过 60% 的工作要有外部资源完成,一周之 内,项目经理必须向高级管理层提供一份批准的项目章程,项目经理接下来应该审 查 商业 论证, 确认 商业利 益和 制约因 素是 否仍然 有效 42.X 产品将扩大规模以支持 1000 个用户的在线协作,项目团队向项目经理提交了 两个选择方案, 方案一是购买并集成独立模块,成本为 6,000 美元,预计用户有 50% 的可能性使用该设施;方 案二是花费 10,000 美元建设系统能力,预计用户有 70% 的可能性使用该设施,根据预期价值分析,哪个方案最适合,并且如果每个用 户收入为 15 美元,则回报是?方 案一 ,回报为 1500 美元 43.为满足进度在完成所有需求技术规范前,项目 经理提前于进度采购设备,这描 述了快 速跟 进 44.项目 团队正在识别项目和产品方案,项目经理让专家组填写问卷并仅向协调员 做出直接反馈,项目经理采用了德尔 菲法 45.干系人询问项目是否正确包含最新的变更请求 ,若要向干系人展示这一点,项 目经理应该使用质 量审核 46.项目 在第一年内经历了大量问题,在第二年开始时,项目稳定下来,问题数据 也显著减少, 项目经理应该继 续识 别新的 风险 ,并 重新评 估现 有风 险 47.开展实施后项目 审查的目标是分 析项 目是否 达到 其目标 48.项目具有高失败风险,然而,如果项目成功 ,将会使公司进入一个新的业务领 域,项目开始后,商业环境气氛发生了变化,项目变成了公司优先业务的首选,若 要识别哪些人在项目中存在业务利益,应参考干 系人 登记册 49.项目经理正在收尾一个两年期的项目,项目经理应在项 目或 阶段完 成时 执行行 政收尾 50.有一部分项目工作从外部资源采购,项目团队制定采购计划,并向多个供应商 发出建议邀请书,团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问,为向潜在供应商提 供响应,项目团队应该召 开投 标人会议 , 澄清所 有供 应商的 全部 问 题 51.在项目 过程中,项目经理注意到影响项目质量的问题,若要核实项目稳定性是 否受到影响, 项目经理应该使用控 制图 52.项目 团队完成了一项时间有限,预算有限的项目计划,项目经理下一步应该向 关 键干 系人提 出计 划并在 特定 时间期 限内 获得反 馈和 批 准 53.在项目 执行,项目经理发现了一个队成本和时间有消极影响的风险,项目目标 可能会受影响, 项目经理首先应该执 行风 险重 新评 估 54.在用户对项目可交付成果 开展验收测试时,客户发现其中一个关键功能未被识 别,项目经理下一步应该与客户审查项 目范 围说 明书 55.在一个施工项目的评审会上,一名团队成员提到一些设备出运的所在国家正在 发生罢工,在核实这个信息之后,项目经理应该首先更新风 险登 记册 56.在项目早期阶段,项目经理被要求编制项目发布文件,项目经理应优先处理了 解 项目 目标和 项目 范围 A. 57.使用控制图时七 个连 续的 点落在 平均 线的下 方 可以看做是对某一 个流程失去控 制? 58.项目 受到一个未预料的风险的影响,迫使项目经理执行一个权变措施,但是权 变措施作用有限,这种情况将影响到需求的达成,项目经理应该提出 变更 请求 59. 通 过识 别相对 少量的 造成 最大影 响的 原因, 它可 能指出 最有 效的改 善集 会 说明 了为何帕累托图是指出重大缺陷的有效工具 60.项目经理要求团队成员使用这四种主要类别计划、分析、和测试来创建工作 分 解结构,这些类别应如何嵌入工作分解结构中? 工 作包 层次 61.一名团队成员主管询问项目 经理获得项目资源的职权,项目经理可以通过向主 管提供项目 章程来验证 他们拥有适当的职权 62.项目经理证设法针对 ABC 项目安排所有 活动的相互关系,可通过 项 目进 度网络 表现这些相互关系 63.在项目执行期间,作为客户业务资本投资商的一名重要干系人不同意一项重要 的项目工作范围,项目经理应该为 干系 人的范围 应用 变更管 理计 划 64.在项目执行期间,应使用定 量风 险分析 来 数字量化确定风险对总体项目目标。 65.进度显示任务已完成 70% 虽然项目经理计划的工作,其价值 8,000 美元,但实 际上完成的工 作价值为 5,000 美元,衡量团队实际完成工作的美元价值是挣 值 66.一家公司第一次考虑全球分布一项新产品,必须确定项目 是否值得投资,项目 经理接下来应该记 录项目 的商 业需求 ,并 推荐一 个为 确定项 目可 行性而 执行 的可 行 性研 究 67.一个外包项目的可交付成果预计需要数年时间才能完成,项目经理应该建议按 经 济价 格调整 的总 价合 同 68.项目的实际成本为 2,000 美元,挣值为 2,100 美元,计划价值为 2,400 美元, SV=-300 美元 CV=100 美元是项目的进度偏差(SV)和成本偏差(CV) 69.有关如何处理多个供应商的信息可以从. 采 购管 理计划 找到。 70.项目经理了解到主题专家(SME) 正在考虑离开公司,改专家资源在其主题领域拥 有深厚只是很难被替代,为确保主题专家能在整个项目期间留在项目中,项目经理 与主题专家的经理讨论可能的措施,这些措施应记录在风 险等 级册 71.一个复杂项目将在六个不同城市的 15 个商店中部署,项目发起人希望项目立即 开始,项目经理接下来应该确 定客 户期望 并排列 有限 顺序 72.项目 经理正在制定一个项目计划,项目资助人得知后,立即让项目经理针对项 目成本开展初次评估,以满足未来财政预算的需求,项目经理采用类比 估算 评估项 目成本。 73.项目经理可以 WBS,WBS 词典 ,范围 说明书 中获得项目可交付成 果 及其验收标 准的相关详细信息。 74.项目团队应该创建经验 教训 报告 来确定项 目中的高点和低点,方便在未来的项 目中使用。 75.项目经理将公司的基础设施识别为项目章程的一项可能输入依据,为获得技术 资料并分析公 司的基础设施,项目经理与一个外部专家组开会,项目经理使用专 家 判断 76.下列那一项包含作为项目启动大会的讨论议题? 主 要风 险,职责 范围 ,高层 次 预 算和 进度 77.项目经理即将完成一个项目,团队将经验教训,调查,风险和问题日志等 项目 文件资料存档,为什么很重要? 它 会提 高对未 来项目 的管 理 78.对于变更请求过程的完整性以及获得准变更请求的实施跟踪,由项目 经理来承 担最终责任? 79.项目 经理受命负责一个处于规划阶段的咨询项目,并应开始制定人力资源计 划,但项目经理 在阅读项目章程和项目的成本效益分析报告后,发现,已任命了 三名资深分析师,该例属于预 分派 80.在监控项目过程时,质量经理注意到四个连续数据点存在平均线的同一侧,没 有任何一个超出控制限值,这个过程的状态是过 程在 控制当 中 81.成功的项目沟通 管理始于识 别利 害关系 者 82.项目经理使用挣值分析和其他方法来预测项目成本和进度目标的潜在偏差,这 使用的是偏 差和 趋势 。 83.项目 管理办公室为客户完成了一个为期一年的资产管理项目,客户要求延长项 目以含概其最近收购的资产,项目经理接下来应该审 查并 分析客 户的变更 请求 84.在项目的第一阶段后,项目发起人要求项目经理比原始计划提前 21 天完成项 目,项目经理分 配了额外资源,来满足所计划的开始及完成日期,这称作赶 工 85.项目经理在截至日期向项目利害关系者发送变更请求 日志。这描述了发 布信 息 86.A 项目经理从 B 项 目经理处接管了一个项目,在过渡期内,项目 范围 说明 有助 于项目经理 87.项目经理正在创建沟通计划,意识到除了总共六个项目团队成员之外,计划中 还应包含 11 名干系人,这个项目沟通渠道 136 88.为响应一项政府要求,A 公司启动了一个项目 ,项目经理将根据项目发起人提 供的信息编制 项目章程,企业 环境 属于项目 章程中的高层次选择? 89.如果项目因某些活动时间限制而无法如期完工,客户对这些活动可作出何种推 测? 开 始时 间不切 实 际 90.项目执行阶段,其进度绩效指数为 1.2 成本绩效指数为 0.9 该项目目前是进 度超 前 ,成 本超支 91.项目经理向客户提交可交付成果 以供批准,客户称可交付成果没有达到验收标 准,并要求项 目经理对可交付成果进行返工,客户还希望查看返工进度的相关信 息,项目经理接下来应该执行 配 置核 实与审 计 92.在项目期间发生了多个计划内的风险,工作只完成了 15% 项目经理应该使用 储 备 分析 来评估剩余的应 急储备是否能够应对风险 93.签约公司未达到质量标准, 并且可交付成果频繁延迟,项目经理发现有合同条 款无法确保卖 方提高绩效,为避免卖方降低绩效,项目经理本应实施 采购 绩效审 查 94.项目 成功结束,并迁移到公司的一个部门,项目的许多资源成了公司职能结构 的组成部分, 这种项目终止类型称为内 包 95.在一个软件项目中,一家外部变更请求获得批准,并正在执行,这包含了新的 工作包以及额 外资金,这些资金将被记录在在 成本 基准和 批准 的变更 请求 中 96 项目经理会见了一个主要利害关系者,该利害关系者坚持认为,应在某日期完 成项目,以便 及时安排产品生产并参加某个贸易展览会,利害关系者还认为产品 必须达到现行国际安全标准, 只有接受这两个条件,利害关系人才能提供所需启 动资金。项目经理应将这些条件纳入项目 概括 性需 求 97.制造预期产品原型供利害关系者进行试验和提供反馈后,项目经理可完成需求 文件 98.项目选择委员必须在项目 A 和项目 B 之 间做出选择,项目 A 的投资回报期为 21 个月,项目 B 的陈 本为 175000 美元,第一年的预期正现金流为 75000 美元,之 后每季度的正现金流为 50000 美元,项目经理应选择哪一个? 项目 B ,应 为项目 A 的投 资回 报期更 长; 项目 B , 因为项 目 B 的投 资回 报期 更短 99.项目 团队主管通知项目经理一个阶段已经完成,项目经理下一步应该验证 可交 付 成果 100.项目经理接管了一个项目,该项目曾在范围管理方面存在挑战,项目变更控制 计划要求项目发起人决定是否将变更纳入项目,若要减少当前项目范围的问题,项 目经理应该建议仍 由发起 人对 变更做 出最 终决 定 101.根据干系人登记册和项目 章程,项目的业务需要,必须从组织的各职能组获 得,为了最终确 定业务需求,要求这些职能组的意见取得一致,应该使用推 动研 讨会 来收集需求? 102.客户提交了一个变更请求,获得变更控制委员会的批准,该变更应. 根 据变 更控 制 流程 的详细 情况 执 行 103.关键路径上的某些任务发生延迟时,项目 经理立即决定对进度变量的不同组合 加以分析,以确保符合交付日期,项目经理应采用假 设情 景分析 104.对于一个具有战略意义的重要客户资源,项目经理在确认矩阵组织中资源可用 性时,发现某个关键资源已调往一个内部项目,项目经理首先应该与职 能经 理协 商 将资 源重新 调回 项 目 105.项目经理在一个平衡矩阵组织工作,他意识到保持团队凝聚力,激励 和绩效对 项目成功至关重要,管理这种类型的组织应使用影 响那 些不直 接向 项目 经理 回报 的 团队 成员的 能力 106.项目群经理在实施项目审计时,发现问题日志中各项均为项目经理所有,该情 况不 可接 受,项目 团队 必 须是 所有问 题及 其解决 方案 的负责 人的 所有 者 107.为开始项目收尾过程,项目经理移交了一个必须由客户验收的可交付成果,客 户提出一项需要大量额外工作的变更请求,项目经理应记 录变 更请求的 全部 影响 108.资源经理询问项目经理的角色和职责 以及项目目的,项目经理应向资源经理提 供项目 章程 109.项目 团队可以使用质 量核 对清单 来核实并 记录只有获批的材料才能在产品中使 用? 110.项目章程和团队任务分派已经完成,计划在下周召开项目启动大会,项目启动 大会的目标是与 所有 干系 人一 起审查 项目 的目的 和目 标并获 得他 们 的支 持 111.在执行下一项目任务之前,风险管理团队要求减轻多个风险,风险负责人向项 目经理确保风险任务已完成,可开始下一个任务,项目经理接下来应该怎么做?在 风 险登 记册中 更新 风险结 果, 并评估 残余 风险 112.在团队会议中产生了许多意见分歧,项目经理使用征集多数代表意见来解决冲 突,这称作合 作 113.项目经理接管一个处于执行阶段的项目,客户无法按照要求的详细程度来 定义 项目目标,项目团队成员已经开始抱怨,因为需求的不断变化导致无法进行工作估 算和进度编制,项目经理应让 项目 团队关 注当前 任务 114.一个处于执行阶段的多年期项目 失去一位关键团队成员,目前团队短缺一名成 员,项目经理利用资源平衡方法,尽可能减少影响,直至找到替代人为止,项目经 理应该从 最 具浮 动时间的 活动 中重新分配一名 团队成员? 115.根据缺陷报告,在 82% 投诉量中,第一个问题占投诉量的 55% ,第二个问题占 投诉的 27% 项 目经理应利用帕累 托图 来说明 问题的共同原因? 116.除记录经验教训外,项目 经理在项目收尾时还应收 集客 户反馈 117.在项目 执行期间,项目经理发现关键路径上一个必要任务从进度表上遗漏了, 若要让项目保持并将遗漏的任务包含其中,应该使用进度 压缩 118.在项目执行阶段为特定任务分配资源时,项目经理应该参考资源 日历 119.项目 团队一些成员通过消除那些不增加项目整体价值的活动,促进项目绩效, 团队成员所做为质 量保证 120.在项目 中途,一名团队成员告知项目经理,鉴于项目范围的复杂性,估算的项 目进度不充分,项目经理首先应该执 行详 细的分 析, 如需要 的话 可提交 变更 请求 121. 在项目 工 作过 程 中,项 目经 理所 在公 司被一 家大 型国 际组 织收购 ,项 目经理 担心 这可 能会 影响到 项目 ,项 目经 理接下 来应 该 管理干系人期望 122. 项目 接近 完工 , 团队成 员向 项目 经理 报告一 个会 影响 到重 要期限 的问 题,每 周转 台报 告将 在第二 天发 送主 要干 系人, 项目 经理 下一 步该 更新问 题日志,将可以帮助解决问题的所有人员包含在内,并与干系人就此问 题进行沟通 123. 项目 经理 必须 远 程执行 项目 ,项 目需 求经常 发生 变化 ,项 目经理 接下 来应该 记录风 险 124. 项目 的 挣值(EV) 为 1,530 美元 ,计 划 价值(PV )1,630 美 元,团 队成 员建议 去除 一个 可交 付 成功 ,有 助于 改 善项目 进度 ,并 积极 影响关 键路 径,记 录这 些详 情后 ,项目 经理 应该 提交 变更请求 125. 采用 外购 非 本地资 源 的某 项目 , 当前 符合预 算和 目标 要求 并按计 划展 开经济 情况 发生 变化 , 导致 项目 期间 的 非本地 资源 成本 降低 ,项目 经理 决定在 预算 内增 加资 源,以 便提 前完 成项 目,项 目经 理采 用了 增强。 126. 项目 经理 主持 一 个项目 ,包 含来 自客 户,供 应商 以及 供应 商分包 商的 各方资 源, 在项 目执 行 阶段 ,客 户通 知 项目经 理, 出于 消减 成本目 的, 其中一 些分 配给 供应 商的任 务应 重新 分配 给客户 自身 ,项 目 经理接 下来 应该 参考作为采购管理计划组成部分的合同 127. 在 项目 执行 期间 ,团队 成员 通知 项目 经理, 有一 个工作 包未到达 质量 标准,为 了分析 这种 情况, 项目 经理 希望 与项目 所有 相关 方开 会,项 目经 理是在 参与 质量 管理 过程的 实施质量控制 128. 项目 团 队奖 不能如 期 完成 一个 客户 可交 付 成果 ,项 目经 理首 先 应该 与 团队一起审查满足期限的选择方案 129.A 公 司发 行一 项 技术可 以提 高盈 利, 并开始 一个 概念 验证 项目,为 了 提高项 目成 果的 可能 性项目 经理 雇佣 了一 名高级 开发 人员 ,这 属于 提高 130. 天气 是一 个众 所 周知的 会影 响户 外节 目成功 的风 险, 节日 前天气 预报 预测未来 10 天 内不会 下 雨, 项目 经理 接下 来 应该 更新风险登记册 131. 项目 经理 怀疑 可交 付 成果 中 存在 一个 质量问 题, 若要 确定 并回应 该问 题,项 目经 理应 该使 用 专家判断 132. 项目 经理 发现 对 产品进 行多 项细 微变 更,虽 然这 些变 更很 细微, 但他 们没有 在变 更控 制日 志 中被 记录 ,也 未 获得客 户的 批准 ,如 要确保 类似 的变更 在项 目中 能得 到正确 的管 理, 项目 经理应 该 在变更控制日志中记 录变更,并审查潜在影响.
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