《宝钢组织变革解决》PPT课件.ppt

2020/5/19,xx本轮组织变革解读,7,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,1、组织变革是应对经济危机的需要,面对未来发展积聚内功,应对当前经济危机,集团公司组织变革,“我们要保持清醒的头脑，过冬不是熬冬，冬天是我们冬训的良机，要抓住这个机遇提高我们的水平。”国务院国资委李荣融主任,面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革,示例蒂森克虏伯2009年5月13日，蒂森克虏伯宣布，为应对新的经济形势，其组织结构将进行大规模重组，其方案与xx的组织变革方案有许多相似之处：强化总部战略管控剥离非核心业务，成立共享服务中心减少层级，组织扁平化,强化总部强化控制力提高决策速度,更加聚焦业务经营.,更加扁平减少管理层次.,减少成本削减规模.,组织变革,2、组织变革是新一轮战略实施的需要,2007年之后，随着新一轮战略的实施，公司钢铁主业的规模不断扩大，经营地域从华东延伸到全国，但管控模式尚未随之调整，不适应战略实施的需要。,钢铁主业规模跨越：从2000万吨到8000万吨布局优化：从区域布局到全国布局和国际化拓展技术跨域：从引进消化吸收再创新到自主集成创新,。,深加工,金融,工程技术,资源开发,钢铁,多元产业：围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展资源开发：原燃料资源开发与贸易深加工：刚结构、包装材料、线材延伸、汽车零部件工程技术：工程技术服务于IT金融：信托、证券及其他金融投资.,3、组织变革是xx自身管理优化的需要,在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司和各子公司之间的协同。徐乐江董事长在2009年工作会议上的讲话,xx近年来一直在快速扩张。随着产能规模的逐步扩大，管理机构和管理人员也在不断膨胀和增长。我们也曾做过一些管理机构的重组，但总体上都是在做加法。管理费用的快速攀升，就是对这种机构膨胀的真实记录。追求规模，实际上实在追求规模效益，我们到底得到了多少？规模经济和管理不经济的理论问题已经变成我们不得不面对的现实问题。何文波总经理2009年工作报告,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,本轮组织变革的两条主线,完善子公司董、监事会设置，优化重大事项决策程序，解决从工厂管理到公司管理的转变,主题一,从管控模式、组织架构入手、解决钢铁主业整体管理的问题（2009）,主题二,组织变革,2009年组织变革的策略,三、,四、,二、,案例：安塞乐米塔尔的管控模式,集团公司总部的组织变革,本轮组织变革的总体策略,五、,xx股份的组织变革,一、,xx组织变革的必要性,六、,xx的管控模式,安塞乐米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义,1、安塞乐米塔尔的整体管理机构,安塞乐米塔尔集团采用两级管理机构和按产品、地域划分的事业部制的组织架构架构扁平、灵活，经营责任明确,集团管理机构集团职能事业部,集团董事会（16）,集团理事会（7）,管理委员会（7+17）,安塞乐米塔尔,负责集团公司层面的监督有权任免集团理事会成员,制订集团战略方向和政策集团日常经营管理，创造协同效应,协助集团理事会进行日常经营管理负责集团层面职能和业务单元经营业绩,战略兼备发展业务和项目发展钢铁新建项目整合办公室,采购IT法务船运能源,集团层面主要职能,共享服务,财务控制和汇报人力资源营销和销售协调产品研发健康于安全,内部审计国际事务投资者关系沟通企业社会责任,扁平材碳钢美洲,扁平材碳钢欧洲,长材碳钢美洲和欧洲,亚洲、非洲和独联体,不锈钢,钢铁解决方案和服务,PhaseI,2、安塞乐米塔尔集团层面的管理机构,对xx的借鉴意义从ArcelorMittal的理事会责任分工来看CEO和CFO管控集团层面的核心职能和关键板块（矿业和扁平材美洲其他理事主要负责管理各业务板块）决策机构精简且扁平，责权划分明确,两级管理机构：包括董事会和理事会董事会负责监督；理事会负责日常的运营,13）共享服务包括：采购、法务、IT、船运和能源等,3、安塞乐米塔尔管理委员会的组成,集团管理委员会协助理事会进行日常运营管理，主要负责各业务但与的经营管理战略和财务、战略、营销协调、人力资源等关键只能,集团理事会（7）,其他管理委员会（17）,业务板块,集团层面职能,14注：EVP执行总裁，VP副总裁,4、安塞乐米塔尔的汇报体系,安塞乐米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力,管理机构,汇报体系,理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会，会议至少持续5个小时管理委员会成员每2个月到伦敦总部开会，不仅覆盖从战略到人力资源的综合性问题，同时包括建立集团发展所需要的联合团队的问题本委员会每年在七月初负责集团战略的审议集团的事业部组织是一种前安塞乐的按业务领域/产品划分事业部模式和前米塔尔的按地区划分事业部模式的混合形式其他全球层面组织，包括“汽车板”、“矿业”等矿业是目前新建立的组织，同时也是米塔先生目前最关注的领域,所有BU每季度在伦敦进行业务回顾，部分BU就特定问题可能更频繁地召开会议所有BU或关键职能每月向米特尔先生汇报,BU和关键职能的领导人每月与他们的团队进行会议（通常为半天）,集团理事会（5-7人）,管理委员会（15位执行副总裁，包括所有的BU和关键职能领导人）,BU,其他全球组织,关键职能,5、安塞乐米塔尔的管理理念与关键决策授权体系,集团的管理理念是生产运营尽可能分权，但关键决策任务例如投资、战略等集中在总部高级决策层,管理理念,关键决策权,尽可能分权，但同时需要建立起权责明确的、有效的汇报体系信息回收非常迅速，关键事件能在一个小时之内汇报到伦敦总部集团同时扮演着控制者和运营者的角色，在运营和决策之间建立快速通道潜在的主要原因在于首席执行官（老米塔尔先生）也是集团最大的股东速度是非常重要的，在安塞乐米塔尔决策速度很快，但同时做出审慎的长期商业决策也至关重要,投资,战略,决策,设有专门的投资委员会，由集团理事会的成员轮流做委员会的主席所有的大型投资项目都必须呈报集团理事会进行审批，集团理事会每周有5小时的时间用于投资审批事业部投资权限由原先的700万美元上升到最近的1000万美元,由管理委员会在7月初进行审议,由各业务单元在11月准备,6、安塞乐米塔尔的总部职能部门,总部职能部门更侧重于高增值的任务，如M多元化产业发展;海外事业；离线研究（战略研究、管理研究）。,11、管理者的岗位调整,将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台”和“管理研究平台”作用。,经济管理研究院产业研究平台,发展产业机会探索增长模式优化竞争策略,人才开发院管理研究平台,教育培训基地管理研究基地员工创新活动基地,12、增加对离线研究的投入,现状：总部相关部门的部分工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作（如：薪酬发放、财务报支），影响了在线经营管理的效率。优化后：成立离线服务中心（财务服务中心、人力资源服务中心），提供统一标准的专业服务，提高效率和服务质量，并尽量扩大服务中心的服务范围，发挥专业化优势和规模效应。,13、分离事物工作，实施专业化服务,要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的运作效率。,14、职能的跨部门协同,2008年，集团公司在智能导向管理的基础上，建立了“项目化管理”体系，借鉴项目管理的理念和方法，通过“明确的任务内容和目标、明确的责任者、明确的完成时间要求”，实现公司重点工作的项目化，并建立执行情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。总部组织变革后，将尽一步推进和完善公司的项目化管理体系，并将其作为应对危机的重要管理手段,15、完善公司的项目化管理体系,为实现各部组织变革的高效、稳定、以项目化方式推进流程优化、定岗定编、人员配置等一系列计划合理、协调有序、目标清晰的变革举措，常规工作同时正常运行，在三个月内实现职责、人员、岗位等的有序切换，确保变革目标的顺利实现。,以项目化方式推进组织变革计划,各部门常规工作正常运行,总部总部,6月1号,9月1号,!,16、加强组织变革的过程管理,第三部分,第四部分,第二部分,案例：安赛乐米塔尔的管理模式,集团公司总部的组织变革,本论组织变革的总体变革,第五部分,xx股份的组织变革,第一部分,xx组织变革的必要性,第六部分,xx的管控模式,xx股份组织机构优化策略,1、撤销xx分公司建制，xx股份直接管理xx分公司各项专业,为解决前市场危机中所暴露出的责任不清、反应迟缓、决策链长等致命缺陷，xx股份针对不锈钢、特钢、钢管、三大产品推行了经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制。不锈钢、特钢事业部已组建完毕，钢管事业部目前正在组建中。,产品事业部的基本定位,业务经营机构,利润中心,对外不具有独立的法人资格，对内是相对独立的经营主体对相关产品的效益负责在营销、制造、采购、研发、财务、人力资源管理等方面享有较大的自主权,对所有管理的资产承担保值责任，就其经营绩效（实际利润）向公司负责,2、组建产品事业部,为进一步提升营销体系的决策效率，加快对市场和用户的响应速度，撤销销售中心及其下设部、室等各级机构建制，设立营销管理部、簿板销售部、汽车板销售及产品发展部。,汽车板销售部,营销管理部,合同计划室,销售管理室,市场营销室,公共关系室,物流运输室,与宝日汽车板销售部实行两块牌子、一套班子运作,呼叫中心,3、营销体系扁平化,