资源描述
KPI(关键绩效指标),KeyPerformanceIndicator,主要内容：,一、绩效考核的作用；二、基本的制定原则；三、考核的范围划分；四、绩效考核的职责；五、绩效管理流程；六、绩效考核的实施计划；七、绩效考核评估；八、绩效考核其他事项,1、建立和优化企业的价值评价和价值分配体系，了解和评估员工工作绩效、态度、能力，强化员工的目标导向和责任意识；2、建构数据收集系统与异常监督机制；3、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。,一、绩效考核的作用：,二、基本的制定原则：,1、目标导向：将公司目标层层分解到各职能部门及岗位；2、全员参与：对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容。部门负责人必须为部门绩效及部门考核工作的推进负主要责任；3、沟通体系：通过绩效面谈、绩效评估、员工申诉或投诉管道，及时纠正和预防绩效考核过程中所遇到的种种问题；4、顾客导向：采用关键指标、结果导向的考核方式，促使各部门积极转变观念，部门之间互为“顾客”，只有尽最大努力满足顾客的合理需求，才能提高部门绩效，同时增加企业的团结精神和凝聚力；5、激励机制：公正、公开的绩效结果将作为员工晋升、培训、奖金发放的科学依据。因此，可以调动员工的工作积极性和主动性。,注意事项：,1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4、公开性：员工有权利知道自己的详细考核结果。,绩效考核,培训,薪酬,人力发展,招聘,价值评价,员工成长,合适的人放在合适的位置,1、公司所有部门、所有人员均参与考核；2、营销部终端销售人员由区域经理直接考核；3、对于试用期内的员工执行试用期内员工考核管理。,三、考核范围：,全员参与,四、考核职责：,1.综合管理部负责公司考核制度的建立及对部门考核执行的监管；2.公司总经理负责部门负责人的考核，各部门负责人负责职权范围内的各岗位员工的考核；3.公司总经理对公司的目标管理与绩效考核过程和结果负总责。,五、绩效管理流程：,总经理,下达,指导,综合管理部,执行,沟通,各部门负责人,各部门负责人,分解,指导,个人指标,个人指标,反馈、申诉,改善,改善,请示,请示,六、绩效计划：,1、新建绩效考核表：（1）根据公司要求的形式，结合职位说明书及实际工作进行考核指标的建立。（2）绩效考核表形成操作步骤A、部门负责人拟订考核计划初稿，然后与个人沟通确认，拟订初步绩效考核表；B、提交综合管理部并组织相关人员讨论修订，然后确定该岗位的绩效考核指标；C、审批运用讨论后的绩效考核表，由岗位所属上司在绩效考核表上签字批准使用。2、修订绩效考核表：每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况，调整绩效计划中的绩效目标与权重并重新报批。,1、员工表现考核：表现考核重点考核员工个人日常工作综合表现及出勤情况；表现考核主要由上级考核，每年度进行一次。2、员工目标考核：根据员工的工作目标，部门负责人制定详细的考核标准；员工目标考核由员工所在的部门负责人进行，每月度进行一次；员工目标考核主要由直接上级考核。,分项说明：,（1）部门负责人表现考核：表现考核重点考核部门负责人个人日常工作综合表现及出勤情况；表现考核主要由上级考核，每年度一次。（2）部门负责人目标考核：根据部门负责人制定的个人工作目标，制定详细的考核标准；部门负责人目标考核由公司总经理进行，每月度一次。,部门人员目标考核的实施：（1）部门人员目标的制定和考核部门负责人在月底组织部门岗位人员对于本部门目标的制定进行沟通和汇总；每月度3号前各部门负责人填写本月度员工绩效考核表并提交综合管理部；综合管理部于每月6号前与各部门负责人对本月度员工绩效考核表进行评审及讨论分析,提出修改意见，达成共识后，该绩效考核表一式二份，综合管理部一份（存档），部门负责人一份。,月度考核表提交：,1、每月底27日-30日（星期日顺延），部门负责人将本部门人员的月度考核表评分并沟通确认，然后将考核表提交综合管理部备案及作为薪酬核算的依据；2、被考核者如对考核评分有异议，可在次月2日前提出申诉；3、被考核者对考核结果有询问权和申诉权。,年度考核：（1）部门年度考核内容为：部门年度目标综合完成情况、部门管理目标完成情况、部门服务成效、部门团队建设情况、企业文化建设情况、部门经营情况等，此部分做为个人年度考核的参照；个人年度考核内容为：个人年度目标综合完成情况，工作表现及对公司的贡献等。（2）公司将年度考核结果做为年终奖金发放、评选先进、干部培养、选拔、培训、竞岗的重要依据。,考核程序：（1）各部门负责人的年度考核由总经理决定实施；（2）员工年度考核由综合管理部会同各部门负责人决定实施；（3）员工及部门负责人年度考核依据个人年度考核总分的平均得分做为最后得分（部分出现异常可调整）。,七、绩效评估：,绩效与薪酬挂钩（1）公司实行绩效与薪酬挂钩，五职等（含）以下员工参与考核的为薪酬中的绩效薪酬部分，该月总薪酬=基本工资+绩效得分绩效薪酬/100；（2）部门负责人（六职等以上-含）的考核为基本工资的*%（参与考核部分）参与考核，该月总薪酬=基本工资-参与考核部分+绩效得分参与考核部分/100。,八、绩效考核相关事项：,1.绩效面谈：（1）考核前面谈：当部门负责人将员工的绩效考核表完成后，部门负责人要主动与员工面谈，针对每一项做具体的探讨，帮助员工完成绩效打好基础；（2）考核后面谈：当部门负责人将员工该月绩效考核评审完成后，首先要与员工面谈，就考核结果与员工解释、沟通，如果有不能达成共识的地方和员工并未完成事宜，部门负责人要将其基本信息记录下来，以便于再次沟通和未完成事项追踪。,2.绩效追踪：绩效考核的目的是提高员工工作积极性，改善员工工作方法，使其更能胜任工作，故部门负责人要时不时的追踪员工在本月工作目标的完成情况，对于员工在完成过程中出现的问题或者是难以完成，部门负责人要给予一定指导和帮助，以便于员工能更好的达成目标。,3.绩效申诉：当员工对本月的考核结果不满意时，员工本人可以在2个工作日内向综合管理部提出申诉，就不满意之事项简单叙述，综合管理部将收到之申诉于2个工作日内研讨给出答复；如员工对综合管理部答复结果仍不满意，可直接向总经理提出申诉。,4.绩效改善：当员工就未完成之事项与部门负责人达成共识后，员工要求在规定时间内完成此事项，如通过辅导仍不能完成，部门负责人可就改善结果提交综合管理部讨论。,一、主管不能这样认为：1.认为绩效管理是额外的工作负担，对此敷衍了事；2.认为绩效管理是人事部门该关心的事情；3.认为绩效评估是个得罪人的工作；4.认为做绩效管理会耽误自己的时间和影响自己的工作；5.认为执行绩效管理就是填写人事部门要求制作的表格；6.认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主见对员工提出要求；7.认为评估员工绩效，就是在考核表格上简单打分；8.认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；9.认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。,分享：,二、主管需要这样做：1.对绩效管理表现出高度的热情；2.把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效管理平台；3.在制定绩效管理政策的过程中，积极参与其中；4.在政策制定完成后，花较多时间学习研究、消化吸收；5.比较注意更新修订员工职位说明书，其保证与当前工作相匹配；6.有明确的管理流程，知道做什么，怎么做，做到什么程度；7.在为员工确定绩效目标时，主动征求并尊重员工的意见；8.确立绩效目标之后，与员工保持持续的双向沟通；9.以各种方式记录员工的绩效表现，建立业绩档案；10.在评估结束后会与员工一对一进行绩效沟通，对员工绩效提出建设性的改进建议；11.与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断提高，绩效不断改进。,绩效考核的实现需要您的、他的、我的共同努力！,TKS！,
展开阅读全文