如何提高企业的执行力.ppt

如何提高企业的执行力,内容概要,一、什么是执行和执行力二、造成执行力不高的原因三、如何提高执行力四、如何成为一个高效执行者五、如何调整心态,企业管理中常见的困惑,为什么经过科学论证的战略方案达不到预期的效果？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正的工作动力？为什么完善的管理制度不能变成生产效率的保证？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么,失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,一、什么是执行？什么是执行力？,世界畅销书执行一书的作者拉里博西迪、拉姆查兰指出：在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于战略本身没有得到很好的执行。执行就是不折不扣的去完成任务，或者说完成你想做的事;高效执行就是有目标、有计划，并运用科学方法、手段或策略让任务或所应做的事高质量、高效率的得到落实，并最终达成目标。,致加西亚的信,给加西亚的信讲述的其实是一个很简单的故事：在美西战争中，美国中尉罗文经过艰辛努力，终于完成美国总统交给的任务送信给加西亚将军。罗文在接受任务时，虽明白困难重重，却没有多余的话，只说了一句：“好的，先生”。罗文是名军人，他无比热爱自己的事业，恪守军人的职责，这为他带来了勇气和力量去克服困难、完成任务。,我们会问,加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？,问题是我们“问得太多，做得太少。”,什么是执行力,执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。,管理者名言,执行力就是任用会执行的人,联想集团柳传志,管理者名言,执行的成败在于执行力,执行力分为两个层次一般的含义：执行力度，执行速度，执行方法与方向。,执行力度,所谓执行力度，通俗地说就是做事所投入的精力多少。上级一个指示，下面的员工去做了，但心不在焉，或注意力不集中，是不可能做好每一件事的。员工应本着要全力以赴做得“更好”，而不能退而求其次，做个“可以了，过得去了”就算了，这种混日子的心态其实也就是一种不负责任的行为。或者说这样的员工也是没有多大归属感的，不但实现不了自我价值，更不能给企业创造财富。,执行速度,在执行速度方面来说，工作做得好坏与否，时间是一个重要的标准，在组织里，工作完成都是有一定时间限制的，超过了时间，工作完成也没有多大的意义，不但损了公司的利益，也破坏了自身形象，一位员工在工作的过程中多少会遇到没有按时完成任务的情况，我们不能以点概面地评论谁是谁非，但一个工作量要完成，本身就是一件具有挑战性的事，有了一定的压力，人才会有弹性，才有超越自己的勇气，才会越战越勇。,执行方法与执行方向,一个系统的方法能节约大量的人力与财力，能大大提高人力资源的利用率。在工作中，全体员工不但要严格按照工作的相关规定和要求执行好，落实好，而且在实际的操作过程中，应有主动的创新意识，要能运用最切实际的方法来达到工作目标，能在最短时间内运用最好的方法完成工作。在执行方向的问题上，决策层交代的任务，也应尽量在员工付出一定努力能达到的范围内，勿以强制性的命令来下达员工达不到的工作。还有，决策者也应避免以含糊不清、模棱两可的话来传达指示，以免让员工的工作定位模糊。光有一腔热情是远远不够的。当目标已经确定，执行力就变得至关重要。没有目标，就会失去了方向；而没有了执行力，无论事先制定的目标多么宏伟，都无法发挥其作用，也就不能保证目标的实现。故事：龟兔赛跑1和龟兔赛跑2,执行的内涵层：发挥团队优势，协作、做份外的事,一个任务是完成了，但如果给别的部门或人员造成不必要的麻烦，这是非常不完美的，追求效率固然重要，但是否能在完成任务时，能促使部门与部门之间，人与人之间处于平衡协调的发展状态，这才是最重要的，去做一件事，本身就是要抱着追求完美的心态，不断地寻求突破。,公司在发展，专业化越强，分工也就越细，虽然各部门各司其责，但都是站在自己部门的角度去考虑问题，有些看法、心态、行为难免会过于狭隘，最糟糕的现象就是导致事不关己，高高挂起。我们在强调执行的同时，公司的各部门负责人应发挥部门之间的沟通中介作用，一个部门是个小小的独立体，更应从互补、协作的角度去对待工作，在合作之中愉快的竞争，发挥出团队的精神，营造一个集体、主人翁的和谐的工作气氛，这样才能使员工在没有任何监督的环境下，不提任何报酬和条件，主动自发的为组织进行工作，并且能及时、准确的完成工作任务。故事：龟兔赛跑3,专业化分工需要团队执行力,执行力不强的具体表现：三个“度”,尺度：企业决策方案在执行过程中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,执行层级结果一级80%80二级8064三级8051.2四级8040.96,可怕的执行结果,可怕的执行结果,一流的想法，三流的执行力；三流的想法，一流的执行力。我宁愿选择后者而不是前者。,马云（阿里巴巴CEO）,管理者名言,二、造成执行力不高的原因,原因一：是没有持续地跟进、跟进、再跟进大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。,原因二：制度出台时不够严谨，执行难,有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。中国是熟人文化。对生人讲制度、讲原则，而对熟人就不讲了。咱俩谁跟谁，跟我还讲这个？当熟人和制度出现矛盾时搞下不为例。有法不依，有制度不执行，制度形同摆设。建立制度的必要性在于坚定不移地执行制度。可事实上，有制度不执行的情况依然普遍存在。,东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。,案例：日本人的绝招是什么？,原因三：业务流程繁琐,在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。（案例：审批手续）研究显示，处理一个文件只需几分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。而顾客不会理解我们的内部程序，只关心执行的结果。,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下！,1,2,3,4,5,原因四：在执行过程中缺少良好的方法,1、沟通协调不好；2、员工创造性解决问题的能力还有待提高；3、对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；4、培训的有效性、针对性不够。5、找借口：（1）为了拒绝上司布置的任务、交代的工作，寻找种种理由的借口；（2）为了推卸责任，寻找各种理由的借口。,案例：某公司宋经理的疑问,宋是一家企业的部门经理，他非常喜欢这份工作，工作也比较认真负责。但是他发现与他与上级相处的时候总会有一些问题，比如他的很多合理的建议不能采纳，而上级有很多人事上的事情对他有意保密，有时还莫名其妙干涉他的具体工作。另外，虽然他是部门经理，但是很多事情上，他很少有决策权，往往还是由上级来决策。他现在一直在想，到底有没有必要尽心尽力去做好这份工作，不知道该怎么办才好？思考：您认为宋经理应如何正确对待这种处境？,工作中的“三胡”现象,胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,原因五：缺少科学的监督考核机制,监控就是追踪考核。缺乏监督，就难以及时发现问题并采取措施（如追究当事人责任）解决问题，就难以实现组织的目标。评论：监督是执行力的灵魂。没有监督就没有执行力。,原因六：公司的执行文化还没有完全形成,案例：如此执行1、领导：“怎么啦”，员工：“保险丝断了”，领导：“快点换好”2、领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“不能换点粗的吗”3、领导：“又怎么啦”，员工：“又烧了”，领导：“真笨，不能换成铜丝的吗”4、领导：“怎么回事”，员工：“出事了-”，领导：“啊-”,三、如何提高执行力,解决执行力问题的九个关键只寻找自己的原因-都是我的错，内因是根本不求完美，先试行再完善-只有执行才有结果讨论永远没有结果-行动！快速行动！立即行动！改善永远没有错-创新允许犯适当的错误拒绝借口-没有任何理由干部教练化-培训、培训再培训减少制度，净化流程-但坚决执行建立具有激励的薪酬体系-激发活力态度差能力好的人坚决辞退-态度决定一切,提高执行力的几个步骤,1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。目标一旦确定，一定要层层分解落实。（故事：龟与兔的第二次赛跑）2、找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。（案例：三请诸葛亮）,提高执行力的几个步骤,3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“循环”说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。4、倡导“真诚沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有是由于沟通不力造成的，而的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。,提高执行力的几个步骤,5、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。6、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。,提高执行力的几个步骤,7、营造执行力文化（1）讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；（2）团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；（3）责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；（4）绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；（5）继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；（6）用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；（7）要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。,西点军校文化,在世界500强中，从西点军校毕业的董事和副董事长有3000多名，总经理及董事以上的高层管理者多达5000多名。任何一个商学院都没有培养出这么多的管理人员。西点军校的校训：准时、守纪、严格、正直、刚毅西点军校的格言：责任：给你们闯荡的机会，你们就会去闯荡信心：没有失败，只有暂时停止的成功。,西点军校22条军规：,1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节决定成败；4、以上司为榜样；5、荣誉原则；6、受人欢迎；7、善于合作；8、团队精神；9、只有第一；10、敢于冒险；11、火一般的精神；12、不断提升自己；,13、勇敢者的游戏；14、全力以赴；15、尽职尽责；16、没有不可能；17、永不放弃；18、敬业为魂；19、为自己奋斗；20、理念至上；21、自动自发；22、立即行动。,四、如何成为一个高效执行者,高绩效执行者的特征提升个人执行力的方法,（一）高效执行者的九个特征,1自动自发-积极主动的工作2注重细节-工作认真、细心，不草率行事3为人诚信，敢于负责-责任心4善于分析判断，应变力强-决策力5乐于学习，追求新知，具有创意-学习力、创新力6对工作投入-专心投入7有韧性-在困难面前不低头8有团队精神，人际关系良好-同心同德、互帮互助、奉献精神、团队自豪感9求胜的欲望强烈-积极向上的心态,（二）提升个人执行力的方法,1.个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）时间与日程管理：时间管理的目的是对事件的控制，要有效的进行时间管理首先必须制定一套明确的远期、中期、近期目标；其次是有一个价值观和信念；第三是根据目标制定相应的长、短期计划，然后分解为年、月、周、日计划；第四是对相应的计划结果的反馈和计划的修正。,时间管理的五步曲,写下每日、每周、每月需完成的工作事项，看看能力范围内哪些工作是可行；将工作以重要性次序排列及处理；每日/每周更新工作项目，定期检讨工作效率及目标；需要做的工作就马上去做，不要为自己寻找借口以延迟进度；量力而为，实事求是的估计自己究竟要用多长时间才能完成一项工作，以及是否需要其他同事的帮助。,在进行时间管理时，特别提醒：,时间管理与目标设定、目标执行有相辅相成的关系；学会运用80：20原则，要用20%的投入产生80%的效益；时间管理是一种心态，不能仅把事情安排妥当就行；学会授权；养成正确的习惯；,授权与任务管理,授权的定义就是把部分工作交由别人做的管理过程。授权并不意味着放弃自己的职责，而是准许并鼓励他人来完成工作、达到预期的效果，同时你自始至终对工作的执行负有责任。八大标准评估授权的效果：A、当你不在场时，同事/下属继续推动项目的例行性工作；B、你不感到日常工作占用太多时间；C、遭遇紧急事件，整个项目组/团队不出现手足无措的现象；D、合作同事/下属不等待你示意“开动”就能着手工作；E、团队团结；F、工作按原定计划进行；G、合作同事/下属不仅执行你的命令，还有工作热忱；H、合作同事/下属经常提供意见和建议。,小故事：买鹦鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有很强的语言能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,其他工作方式,3）抗干扰管理；4）会议与报告管理；5）备忘录；6）记忆系统；7）助理或秘书的运用；8）检查清单。,方法二：掌握管人的方法,管人的方法=岗位+任务+目标+预算+责任责任心=努力+认真+细致+组织协调性+计划性+为人可靠+坚韧+成就结果,调控部属行为的方法,A、工作日程B、工作日志C、工作报表D、工作指令清单E、回馈制度F、检查与稽查G、定期述职与考评H、管理制度I、周工作会议,方法三：学会管事的方法,每一件事情都是一个项目：即5W3H1）工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。2）做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；3）组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；4）工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；5）工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；6）方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；7）工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。8）工作结果（howdoyoufeel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。,方法四：明确科学的程序是业务得到有效执行的保障（业务流程）,明确目标；制定计划；指令清晰而明确；提出解决方案；做出承诺；有效促进；有效控制。,业务流程控制,A、控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。B、控制方法：控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循下例步骤：控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）确定控制标准收集数据和相关信息衡量效果根据效果调整行动。C、有效跟进：工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。D、结果处理：,麦当劳成功的奥秘-标准化执行,QACV（核心理念）与标准化执行Quality质量（食物质量最重要）Service服务（让顾客100满意）Cleaness清洁（让顾客吃得放心）Value价值（让顾客觉得物有所值）,对顾客抱怨的标准化处理流程：（1）主动道歉（2）倾听诉说（3）额外补偿（4）记录呈报（5）跟踪检测（列入教育训练）,案例：海尔OEC（OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR）管理模式,这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人每天做的每一件事进行清理控制。做到人人都是管事，事事都有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。在每个车间进而均有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后由班长站在上面领着大家进行讲评。以前是工作差的员工在上面反思，从1998年改为由优秀员工介绍体会。他们说：“什么是不简单把一件简单的事情成千上万遍的做好，就叫不简单。”,管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识,A、计划意识：即执行计划B、进度意识：效率意识、进度控制与补救措施C、结果意识：效果达成意识。,方法五：执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制,1）执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得；2）执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”；3）执行态度：即对待工作的态度与标准；4）有效促进与有效控制：5）管理风格：在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象；,青岛海尔总裁张瑞敏,【案例】：海尔的“砸冰箱事件”,1985年，一位用户向海尔反映电冰箱质量有问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库还有76台质量有问题的电冰箱。当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂职工。这时张瑞敏却作出有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！当时许多老工人当场就流泪了。那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物质还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买。如此“糟蹋”，大家心疼啊！但张瑞敏选择了初衷不变！结果，伴随着那一阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！海尔文化认为：“有缺陷的产品，就是废品！”1999年9月28日，张瑞敏在上海财富论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”,五、态度决定一切,心态吸纳知识，知识启蒙思维，思维成就思想，思想决定行动，行动改变命运。,1、困境：我做不到-2、改写：到现在为止，我尚未能做到-3、因果：因为我过去不懂得-，所以到现在为止，尚未能做到-4、假设：当我学懂-，我便能做到-5、未来：我要去学-，我将会做到-。,心态转换模式一,心态转换模式二,1、困境：上司批评我，我不开心2、转换：上司批评我，我没有调整好自已的心态，所以我不开心3、再转换：是我没有调整好自已的心态，我以后不再消极4、结果：上司批评我，帮我找出了不足，我很开心,调整心态，行动起来,心态：“一旦你产生了一个简单的坚定想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克.韦尔奇对如何成功做出的最好回答。其实他阐述的是一种心态。的确如此，心态是影响行为的重要因素，甚至是影响行为的首要因素。飞机的产生就是因为那些有坚定信念的人不能的创造、创新，总结失败的经念，不断重复实验的结果。因此，调整好我们的心态，马上行动起来，你才能创造高效的执行力！,