管理计划的实施ppt课件

第十二章 计划的实施,1,主要内容,第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造,2,把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。 把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 全面地完成计划：组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废； 均衡地完成计划：要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。,3,第一节 目标管理MBO,传统的目标设定方法 目标管理,4,第一节 目标管理MBO,传统的设定目标的方法,5,1954年 彼得德鲁克 管理实践 目标管理的实质：自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合 是一门计划技术、控制技术、激励技术 目标管理的要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,目标管理 Management by objectives,6,一、目标管理基本思想 企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序 总目标与分目标 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,7,二、目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可接受性 (6)富有挑战性 (7)伴随信息反馈性。,8,三、目标管理的过程,9,四、MBO的优缺点分析,优点 可以改进管理者的工作 可以改进计划工作 可以改善上下级关系 可以促进管理水平的发展 缺点 目标管理中的目标难以制定 目标的商定很费时间 奖惩的不公正性易削弱目标管理的效果,10,改进措施 确立明确的目标 创造相互信任的气氛 建立有效的信息沟通系统 高层领导的重视与参与,11,第二节 滚动计划法,滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。,绩效分析、实际情况分析、改进措施,12,评价: 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 不足：计划调整和编制频繁、工作量大,13,第三节 网络计划技术,网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。,14,一、网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。 基本步骤：见PP261图8.2,15,二、网络图 1. 工序 一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。分实工序、虚工序 2. 事项 两个工序间的连接点 3. 路线 网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。,16,网络图的组成 网络图用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间 的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左 到右按顺序通过结点一一连接起来，便形成了网络图。 （1）圆圈O：前一项工作（或工序）的结束和后一项工作 （或工序）的开始。又称“ 结点”。 结点不消耗资源，也不占用时间，一个网络图 中只有一个始点事项，一个终点事项。 （2）箭线 ：它表示一项活动、作业、工作或工序。 箭线的箭尾表示作业的开始，箭头表示作业的 完成，从箭尾到箭头表示一项作业的过程。 （3）虚箭线 ：它表示作业时间为零的一项作业， 且只表示作业间逻辑性联系，不消耗资源和时间。,17,绘制网络图注意事项：,（1）不允许出现循环回路。网络图是有方向的， 从左到右排列，不能出现反箭线、回路。,18,绘制网络图注意事项：,（2）相邻两结点之间不能有两条箭线。,19,绘制网络图注意事项：,（3）箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。,20,绘制网络图注意事项：,（4）网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。,21,1960年代开环的物料需求计划 1970年代闭环的物料需求计划 1980年代制造资源计划 1990年代企业资源计划,第四节 企业资源计划,22,企业资源计划(enterprise resource planning, ERP)概念是20世纪90年代初由美国Gartner Group Inc.公司在总结当时MRP软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。 ERP发展的四个主要的阶段 1960年代开环的物料需求计划(MRP) 1970年代闭环的物料需求计划(MRP) 1980年代的制造资源计划(MRP) 1990年代的企业资源计划(ERP)。,23,一、20世纪60年代开环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 基本任务 从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容 编制零件的生产计划和采购计划,24,25,二、20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。 闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统,26,27,三、20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRP) 生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。 在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统 为了区别物料需求计划而记为MRPII。,28,29,四、20世纪90年代企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 1、功能介绍 超越MRP范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。 支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。,30,支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。 支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。,31,功能特点 ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想； ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品； ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,32,ERP与MRP、MRPII 从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 资源概念内涵的不断扩大； 计划闭环的形成。 但这种发展均没有突破两个局限： 资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源； 功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。,33,ERP的发展突破了这两个局限： ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。 时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。,34,ERP革命性表现在五个方面 (1)由层级文件到关系数据库系统(Relational Data Base Management System, RDBMS)； (2)由字符界面到图形用户介面(graphical user interface, GUI)； (3)由主机系统到客户机/服务器； (4)由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)； (5)由反应式功能到能动式功能。,35,第五节 业务流程再造,一、业务流程再造的概念 Business Process Reengineering, BRP：最早由美国的哈默(Michael Hammer)和钱皮(Jame Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。,36,哈默提出了流程再造的七个原则： (1)围绕结果而不是任务进行组织； (2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行 (3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 (4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理 (5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成 (6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 (7)在信息源及时掌握信息。,37,二、业务流程再造的过程 观念再造 流程再造 组织再造 试点与切换 实现战略,38,