国际市场经营战略规划案例分析.ppt

郭晓合,国际市场经营战略规划案例分析,国际市场营销,原理,主体,目的,行为,格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年格兰仕大举闯入家电业1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；,2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。,2001年以来，格兰仕进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。,生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。,格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的目标：从优秀到卓越格兰仕的理念：人是第一资本格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心,格兰仕战略规划：1、从“世界工厂”走向“世界品牌”的格兰仕从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起过51%。集团公司已在全球67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司。,格兰仕战略规划：,2、从“中国制造”走向“中国创造”的格兰仕格兰仕已获得600余项科研成果，近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入,格兰仕战略规划：,3、全球研发、全球布局的格兰仕格兰仕在香港、美国、韩国、日本及中国中山和顺德设有6个研发中心以及2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕08年在俄罗斯建立一个海外生产基地。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。,“战略”-有关全局的重大决策或方案。早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环境范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来越复杂)战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到德国、日本。现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识，并日益受到管理人员的重视。,确定企业使命,国际市场营销战略规划：由企业使命（宗旨）、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的。,国际市场营销战略规划过程,一、界定企业使命（宗旨）,（一）企业使命的界定方法使命是企业的总体发展目标。企业使命可以通过回答下列问题来界定：Whatisourbusiness?Whoareourcustomers?Whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?Whatshouldourbusinessbeinthefuture?（二）要素1.企业的历史2.环境要素3.企业资源和优势4.企业的社会责任5.所有者和管理当局的观念（营销管理哲学）市场导向、切实可行、令人振奋、具体明确,格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的目标：从优秀到卓越格兰仕的理念：人是第一资本格兰仕的哲学：伟大，在于创造格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心,联想使命：为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药产品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题。沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式向美国的中产阶级提供价值。,企业使命案例,露华浓：我们不仅生产化妆品，我们销售生活方式和自我展现，成功与身份，以及回忆、希望和梦想。,迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻一个体验地道的美国风格的地方。,丽兹卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹卡尔顿式的体验活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表述的愿望和需要。家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建议和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、愉悦的购物体验让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任何东西的地方。,企业使命应具有独特的能力企业使命应富于激励作用企业使命应具有想象力对公司使命的描述应该指出公司在今后一二十年的发展方向。,二、制定企业目标,贡献目标。即企业提供给市场的产品数量及质量，企业在战略规划期间节约资源、节省能源、保护生态环境及利税情况。市场目标。即新市场的开发、老市场的渗透及市场占有率的提高、销售额的增加等。竞争目标。企业在行业中的地位的提高等。可以用相对市场占有率来表示。,利润目标。即企业实现利润及投资利润率状况。通常用利润总额、营业利润、资金利润率和销售利润率等指标来表示。发展目标。企业资源的扩充、生产能力的扩大、经营方向和形式的发展等。,原则：层次性一致性可行性可衡量性,案例：宝洁产品组合,P&G企业使命,生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。,产品组合的内在一致性,飘柔洗护二合一潘婷维他命原B5海飞丝专业去头屑Safeguard除菌得宝纸巾特殊的柔韧素汰渍软硬水全能，去污力强佳洁士不磨损牙齿每年近20,000项专利核心优势：精细日用化工开发能力、营销能力共同目标市场：家庭主妇及单身人士,宝洁是个女性化的家族品牌,她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。总之，她无微不至地呵护关爱着你的生活。,市场占有率（2005年）,护发产品的波士顿矩阵,High相对市场占有率Low,High销量增长率Low,Star沙宣,Question?,CashCow飘柔34.8%海飞丝16.3%潘婷15.6%,Dog润妍,洗发水的定位人性化,飘柔（Rejoice）柔（质地）潘婷（Pantene）养（营养）海飞丝（Head&Shoulders）酷（潇洒）沙宣（Sassoon）型（时髦）润妍（Ascend）黑（东方）,三、设计合理的业务组合,战略业务单元（SBU）可以是公司的一个部门，也可以是一个部门内部的一条产品线，有时可以是单一的产品或品牌。特征：它是单独的业务或一组有关的业务。它有不同的任务。它有其竞争者。它有专门负责的经理。它掌握一定的资源。它能从战略计划中得到好处。它可以独立计划其他业务。,补充资料：业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。,一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。,对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就较少。新飞的SBU:冰箱、空调、冷柜、展示柜如果经营的产品品种繁多，则每一个战略业务单位可能包含多个产品项目。海尔的SBU:家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备通用电气公司共拥有49个战略业务单位。,评价战略业务单位最著名的两种方法：“市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG)“行业吸引力企业竞争力”矩阵（GE公司提出),波士顿咨询集团法,“市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG)步骤：1、计算各业务的市场增长率和相对市场占有率。市场增长率是指企业所在行业某项战略业务单位在前后两年市场销售额的增长百分比。这一增长率表示战略业务单位所在市场的相对吸引力。相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。某项业务或产品的相对市场占有率高，表示其竞争能力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争能力弱，在竞争中处于从属地位。,2、利用波士顿矩阵划分和评价业务。用横轴代表相对市场占有率，以1.0作为划分界限，用纵轴表示市场增长率，以10作为划分界限构建矩阵图，这样整个市场被划分为四个象限。,市场增长率,相对市场占有率,相对市场份额,市场增长率,BCG模型,现金牛类(CashCows),瘦狗类(Dogs),明星类(Stars),问号类(QuestionMarks),问号类高增长、低份额向明星类发展，或放弃需要资金提高市场份额,明星类高增长、高份额利润潜力大为维持其增长需要大量投资,金牛类低增长、高份额已经取得成功产生大量现金,狗类低增长、低份额低盈利潜力,相对市场占有率高低,市场增长率低高,分析当前业务：BCG模型,?,波士顿矩阵法,3、针对不同的战略业务单位采取适当的战略,（1）发展战略：适用于问题类业务。如果它们有希望成为明星类业务，可以采取发展战略（2）维持战略：适用于强大的金牛类业务，这样它们会继续产生大量的正现金流。（3）收割战略（收缩战略）：适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务。收获包括取消研究与开发费用，在设备到期时不更换，也不更换销售人员，减少广告费用，等等。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。（4）放弃战略：适用于拖公司盈利后腿的狗类和问题类业务。包括出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,延伸：,市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战略方案。,困难，费时，执行成本高,难以界定SBUs，和测量市场份额增长,集中于当前业务，没有未来计划,可能导致不明智的扩张和多元化经营,BCG模型存在的问题,通用电气公司法（GEApproach）,通用电气公司法，是美国通用电气公司设计的一种业务组合的分析方法。这种方法使用的基本工具被称为通用矩阵，又称行业吸引力矩阵。“行业吸引力企业竞争力”矩阵。,强,平均,弱,高,中,低,市场吸引力,业务优势,GE模型,企业中处于左上方三个方格的业务，被称为绿色地带，最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配各种资源；处于右下方三个方格的业务所在区域，被称为黄色地带，一般应采取停止、转移和撤退战略；处于对角线上的三个方格的业务所在的区域，被称为红色地带，应该采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。,企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。各个战略业务单位的管理层和市场营销人员的任务是贯彻执行好最高管理层的决定和计划。,制定企业业务发展战略,（一）密集增长战略(产品市场开发矩阵)是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的一种战略。企业尚未完全开发出潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略又可以细分为以下三种：即市场渗透、市场开发和产品开发。,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,三种密集型增长战略：安索夫的产品市场扩展矩阵,1、市场渗透改进广告、宣传和推销工作增设商业网点通过短期削价目的：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客等。,2、市场开发即企业通过在新地区或国外增设新的商业网点或利用新的分销渠道、加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。3、产品开发即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。例如，永久牌自行车曾经是国内著名的自行车品牌，但是在自行车行业日趋没落的情况下，其销售情况日益惨淡。进入新世纪，公司紧跟市场形势，积极开发生产永久牌电动车，从而使得公司经营出现转机。,（二）一体化增长战略（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化,批发商,零售商,消费者,原材料供应商,B公司（国内外同种类型的企业）,用户,水平一体化,后向一体化,前向一体化,（二）一体化增长战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的一种战略。1.后向一体化：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化2.前向一体化：企业通过收购或兼并若干分销商，实行产销一体化。3.水平一体化：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。,案例一：近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭到重挫。国内地板行业巨头安信积极实施一体化策略，在苏州等地建立生产基地，通过实施后向一体化战略，打通产业链条，加强地板基材供应能力。,案例二：某家国内企业在开拓国际市场伊始，借助国外分销商快速进入市场，在熟悉国际营销知识和规则后，为了提高分销效率、降低交易费用以及谋取较大的利润空间，该企业通过收购或兼并，对其国外经销商进行严格的控制。,案例三：我国东南沿海地带的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等；康佳公司通过在安徽、陕西、河南和四川等地对部分小型电视机厂实施兼并收购，使得产能快速扩展，增强了竞争能力，同时也达到了快速进入市场和降低成本的目的。日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品。,（三）多元化增长战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的一种战略。,多元化增长,同心多元化例：汽车制造商增加拖拉机生产,水平多元化例:生产化肥的企业增加农药项目,集团多元化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业,（三）多元化增长战略同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。第二汽车制造厂原来主要以生产大型货车为主，为适应市场的变化，现在也生产小型的轿车。冰箱和空调是生产技术联系密切的两种产品，两种产品的核心技术均是制冷技术，因此，国内的很多公司既生产冰箱，也生产空调，如春兰集团、科龙集团和美菱集团等。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。,2.水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。迪斯尼乐园作为儿童王国，除了大力发展其传统娱乐项目外，近年来开始进军儿童电影市场和儿童图书市场就是一个很好的例子。,3.集团多元化：收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。国内最大的饲料生产商新希望公司近几年正在打造西部乳业龙头，陆续投入了大约16亿元进军乳品行业。自2002年以来，公司通过多种资本运作方式，出资近4亿元先后收购了安徽白帝、重庆天友、杭州双峰等12家区域性乳业公司。目前新希望公司的利润主要来源于四块业务：民生银行股权投资；饲料；乳业；化工业务。北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以7万元贷款起家的祥云公司，发展成为产值5000万元，年利润500万元的大公司。,实施多元化战略必须具备的基本条件,企业实施多元化战略必须具备的基本条件1.具有充足的资源条件（如资金、人才、技术、信息等）；2.具有较高的知名度；3.具有较强的营销能力；4.具有较强的综合管理能力。一般说来，实施相关多元化更易取得成功。,