案例1：改善欧洲的“A公司”.ppt

案例1：改善欧洲的“A公司”,朱彩虹2009/12/15,一、引言二、改善上紧螺丝的作业三、矫正1/4转塞子的泄露四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决,一、引言,A公司有一个全球性的策略，称之为“五核心策略”。它的生产体系是五核心策略中一环，其中包含及时生产方式（JIT）和全员生产保全（TPM）等具有改善作用的生产体系。在过去的几年中，A公司在它的工厂中做了许多改善活动。,二、改善上紧螺丝的作业,这家公司生产汽车的冷气组合件，包括冷却器和风扇。有一项作业，是使用螺丝将风扇固定于冷却器。原工作流程：有三位作业员操作该作业，两人以手工填装螺丝，第三个人则用自动填装机。问题：有许多螺丝掉落在工作站的地面上，甚至掉到产品上。目标：任何时间，在工作站的螺丝掉落率减为零，并维持在零。,要求作业员收集地面上所有的东西，并放入一个塑胶袋中。要求作业员将检拾的东西做分类并计算。采用“五次问为什么”的方法，讨论出东西掉在地上和掉在产品上的原因。作业员重新设计用手作业时放置螺丝的盒子从根本上解决问题。,改善活动,质量上的改善，因为作业员再也不需要将螺丝放在冷却器上。成本上的改善，因为作业员再也不需要拿取不需要的螺丝。,改善成果,三、矫正1/4转塞子的泄露,转塞子，是以一个螺丝将封垫锁到一个铸件里而组成的，主要用来清洗冷却器。问题：从1987年起，在装配线上，对冷却器做试漏测试，发现有泄漏的问题，大约有6%的总效率比的损失。1993年，公司开始在制造线上做全员生产保全，所有的作业员列出的问题中最首要的，就是转塞子的问题。,工程部宣称这个问题早已解决，但是作业员仍是不断地遭遇泄漏的情况，而质量控制部也确信转塞子并非泄漏的真正原因，也禁止作业员去任意更改，因此，固定转塞子成为工厂内模糊不清的作业。,1994年底，公司成立了改善小组，要从原来7200ppm的不合格率改善到20ppm的目标值。改善小组揭露了5大问题：1、与流程关联的问题。污脏产生泄漏和工具调整不当，以至于封垫夹死，这些问题在不到一个月内，花了不到500元解决。不合格率降低到了4500ppm。,改善活动,2、从供应商供应的塞子的问题。公司经常会接收到没有封垫的塞子。原因在于供应商将用过的未组装塞子的箱子，拿来填装组装好的塞子，以此送交给公司。因此，供应商甚至都不知道，常常有未组装的塞子藏在箱子的角落里。为此，公司要求供应商对每一流程都换用另一个箱子，如此花了供应商50元，而公司的不合格率则降到2000ppm。,3、与铸件尺寸有关的问题。供应商每个模中8个铸件就有2件超出公差外。通过解决该问题，不合格率降低到800ppm。4、与封垫有关的问题。当不合格率下降时，作业员与技术员开始注意到新的问题，例如，封垫有时会夹死。在这段时间，供应商对于公司改善的过程，提供了全力的支持。至今，供应商一直都有所改善，保证封垫表面质量在相当的水准。,5、与系统设计相关的问题。造成相关问题发生的重要原因之一是缺少信息的反馈。泄漏，只能到装配线的最后工作站才被查觉。例如，线内固定塞子的人，他并不知道他有了错误，因此，作业员首要矫正活动，就是要让作业员能立即得知泄漏的状况。,现场的作业员能提供信息，并引导组织对真实的问题及时作处理，从而提高品质和生产力。最少有一半的改善项目，能够在工厂内自行完成，而且是免花成本的。,经验,四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决,在西方式的问题与解决的研习会，最常用的选择方法，就是寻找一个能迅速把问题处理掉的方案。当问题被确认后，马上就采取行动，分析之后，立即就是最后的解决方案。在问题与解决研习会中所用的指导手册，人们将他们大部分的精力花在救急行动上，而忽略了解决方案乃在于强调确保问题不会再发生的层面上。,PDCA的探讨模式，并不容许救急的行动，而是要先探寻出问题的真正原因。找寻出问题的真正原因，即占了PDCA问题与解决整体的75%。找出真正的原因，才是改善成功的钥匙！,