医院人力资源管理.ppt

1,医院人力资源管理,2,人力资源管理是在传统的人事管理基础上产生的一种新型的管理科学和管理制度。产生于知识经济初露端倪的历史时期，同时吸收了经济学、管理学、社会学及现代科学技术的研究成果，把传统的人事管理制度推向了一个新阶段。,3,传统的人事管理与现代人力资源管理有何区别？,4,在传统的计划经济体制下，医院的管理体制也行政化，人事管理也称为“人事行政管理”.第一，缺乏科学的分类。所有医院的管理人员和专业技术人员，都使用“国家干部”的称谓，不利于对工作性质、能力、个人素质进行分类管理；第二，缺乏用人、择业的自主权。员工常常是分配定终身，没有选择职业和岗位的自主权，不利于人员的积极性发挥和优秀人才的成长；第三，管理办法单一，基本上采用党政干部单一模式来管理全体人员，出现官本位思想，引起医院在机构、规模、人员、编制方面的攀比现象，导致效率低下，给国家带来负担。,5,第四，管理制度不健全，人员能进难出，能上难下，职务、身份和待遇终身制的现象普遍存在；第五，人员流动不畅，平均主义严重。“该留的留不住，该走的走不了”，分配上平均主义普遍存在，“干好干坏一个样”难以调动人员的积极性。,6,传统的人事管理与现代人力资源管理有何区别？,1.管理概念上区别：传统人事管理把人设为一种成本、技术要素，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。,7,传统的人事管理与现代人力资源管理有何区别？,2.管理重心的区别：传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，人力部门注重对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。,8,传统的人事管理与现代人力资源管理有何区别？,3、管理内容区别：传统的人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；现代人力资源管理不仅包含传统人事管理的基本内容，而且重视和增加了一些新的管理内容，如：医院人力资源的预测与规划，人力测评与人员甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资收益分析等，使人力资源管理与组织管理紧密结合在一起。,9,传统的人事管理与现代人力资源管理有何区别？,4、管理方法上：传统人事管理强调的组织成员的现状，比较注重现有人员的使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理强调的是人力资源的使用与开发并重，一方面要充分发挥现有人员智慧才能，同时，还要充分挖掘人员的潜能，使其在未来发展具有较大的弹性，注重“全方位拓展”的功能。,10,在新的历史时期，人力资源管理工作日益显现出一些新特征：责任在加重、地位在攀升、体制在调整、制度在创新、职能在转变、模式在变革、领域在延伸、对象在扩展、方法在探索、行为在规范。,11,医院人力资源管理,第一节医院人力资源管理的内涵第二节员工工作生活质量第三节医院人才的选用和招聘第四节医院员工培训第五节医院员工考核第六节医院员工薪酬管理第七节医院人才流失的原因及对策,12,第一节医院人力资源管理的内涵,一、人力资源涵义一般意义上的人力资源是：在一定范围内能够作为生产要素投入到社会经济活动中的全部劳动人口总和。它可分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。,13,第一节医院人力资源管理的内涵,人力资源有三层含义人力资源存在于特定的物质实体，即一定数量和质量的劳动人口（如一个医院的在职员工），它是构成人力资源的物质基础和前提。人力资源涵盖了所有劳动人口的劳动能力，对一个医院来说，包括从最高管理层、专家、教授到最基层工作人员在内的全体员工的劳动能力。人力资源是构筑医院资源的第一要件，是一切资源中最关键的资源，是最活跃、最积极的生产要素。,14,第一节医院人力资源管理的内涵,人力资源的一般特征人力资源生成过程的时代性与时间性任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景下进行的。明确了时代留给他们的长处和不足，才能在人力资源不断开发过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，人力资源的培养既需要资金投入，也需要时间。,15,第一节医院人力资源管理的内涵,人力资源的特殊资本性它是投资的结果和产物因为人的能力获得的后天性,人力资源质量取决于投资程度。在一定时期内，它能够不断地给投资者带来收益，可以是货币形态，也可能是非货币形态。在使用中会出现有形磨损和无形磨损在人力资源的使用过程中，劳动者自身的衰老就是有形磨损，而知识和技能的老化就是无形磨损,16,第一节医院人力资源管理的内涵,人力资源的高增值性人力资源的经济价值呈不断上升的趋势。劳动力的市场价格在上升，人力资源投资收益率在上升，劳动着自己可支配的收入也在上升。其中高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距明显地拉大。,17,第一节医院人力资源管理的内涵,二、医院人力资源管理涵义就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。,18,第一节医院人力资源管理的内涵,医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程，包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。,19,第一节医院人力资源管理的内涵,特点1、战略性医院传统人事管理向现代人力资源管理过渡的一个重要标志是人事管理工作从战术地位向战略地位的转变，传统的人事管理只表现出其战术地位（带有局部性、短期性，服从并服务于该组织的战略，一般是中层管理着要解决的问题。只对档案和工资进行管理），人力资源管理则具有战略性（带有全局性和整体性，属于医院最高决策层的职责和权力范围）。（如：长期中期短期规划）,20,第一节医院人力资源管理的内涵,战略性表现在：人力资源第一次超过物力资源而成为医院发展的决定性因素；人力资源管理部门逐步转变成为医院的生产部门和效益部门，人力资源的开发和管理对医院的经营影响显著，与医院的经济发展融为一体；人力资源管理部门由医院的执行层进入到决策层；,21,第一节医院人力资源管理的内涵,现代医院人力资源管理注重引进借智和开发员工的创造潜能，并且对员工进行动态管理；人力资源的开发与管理工作成为衡量医院工作优劣的重要指标。2、全方位性传统意义上的医院人事管理贯穿于医院员工从录用到退休的整个过程。人员的招聘、录用、委任标志着雇用关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇的确定、人事纠纷的调解等，构成了管理阶段的主要内容。,22,第一节医院人力资源管理的内涵,现代人力资源管理不仅圈定于传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后；不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管理好八小时的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。,23,第一节医院人力资源管理的内涵,1、人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，2、同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看做可供利用的资源。3、不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上，也把每一位普通员工都看做是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。,24,第一节医院人力资源管理的内涵,3、创新性政策创新医院开展的技术创新是一种创造性活动，必须要有政策创新予以保证，市场经济条件下必须以市场观念和人力资源开发管理新理念创新人力资源管理制度。组织机制创新医院技术的创新来源于高效、精干的组织体系的建立。激励机制创新医院的分配体系，要在效率优先、兼顾公平的基础上，加大生产要素和责任、风险参与分配的比例，提高技术创新附加值在内部分配中的权重，激励、支持广大医务人员在医疗实践中的创新。,25,第一节医院人力资源管理的内涵,三、医院人力资源层次的界定人力资源结构大体上可分为人口资源、劳动力资源、人才资源三个层次，这三个层次大致是正三角形的构成，也叫人力资源层次金字塔。人才资源层劳动力资源层人口资源层,26,第一节医院人力资源管理的内涵,人口资源层：一个国家或地区中具有劳动能力的人口构成该国或地区人力资源最基础而又最广泛的层次，这就是人口资源层。人才资源层：在社会劳动者这一层中，有一部分德才兼备、进行创造性劳动、贡献较大的人，即通常所讲的人才，就构成这一层次的上层，即人才资源层。,27,第一节医院人力资源管理的内涵,劳动力资源层：在具有劳动能力的人口资源层中，符合就业年龄已经参加社会劳动的人口和符合就业年龄但尚未参加社会劳动的人口，构成劳动力资源层，其中绝大部分是人类物质文明和精神文明的生产者、创造者，是遍布社会生产和生活各个领域的社会劳动者，是人力资源中的主体部分。,28,第一节医院人力资源管理的内涵,医院人力资源的层次横向划分，包括：医生、护士、医技人员、药剂人员、管理人员和后勤服务人员等。其中医护人员是医院人力的主体。纵向划分，通常以职称为标准，为正高、副高、中级、初级等层次。医院卫生人力系统是一个技术密集型集体，按照现代人力资源层次理论，医院卫生人力绝大部分应属于人力资源层的顶部，人才资源层。,29,第一节医院人力资源管理的内涵,一般将具有硕士以上学历、副高以上职称以及医院现任科室主任定为高级卫生人力。这部分人员的劳动内容除了完成日常的诊疗工作以外，还包括科研、教学、管理等创造性的劳动。高级卫生人力资源的培养是目前医院人力资源管理的重点和难点问题。在医院人力资源的管理活动中，把合适的人放在合适的位置上，并且以高层次的人员为核心，协调组织全体人员，团结协作，优势互补，才能充分发挥卫生人力的聪明才智，调动起各方面的积极性和创造性。,30,第一节医院人力资源管理的内涵,四、医院人力资源管理的系统、功能和原理我国医院人事管理系统的现状我国传统的卫生行业人事管理体制从中央到地方，由不同层次的人事部门组成，构成一个卫生人事管理的系统。（见下页图示：卫生行业人事管理系统构成）,31,32,第一节医院人力资源管理的内涵,现代医院人力资源管理的功能1.制定人力资源规划和计划：包括现状评估，预测将来需要的人力资源，制定方案；2.有效配置各级各类人员：包括招聘和挑选各类人才，以及工作设计和岗位分析、编制岗位说明书、招聘、安置、调配、辞退等；3.工作绩效考评工作表现、工作成果等评估4.促进员工个人发展：制定个人发展计划，调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。,33,第一节医院人力资源管理的内涵,5.工资报酬管理：根据人员的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面综合考虑，制定相适应的工资报酬；6.福利与劳保管理：7.保管员工档案8.人力资源会计工作：开展人力资源投入成本和产生效益的核算工作。,34,第一节医院人力资源管理的内涵,医院人力资源管理的原理是指导医院人力资源制度建设和管理实践的思想和理论的总和。在现代人力资源开发活动中灵活巧妙地运用原理，对于及时发现人才、科学培养人才、合理配置人才、正确使用人才、有效激励人才，最大限度地发挥人才资源的效用，为组织的发展提供强有力的智力支持和人才保证，具有十分重要的意义。,35,第一节医院人力资源管理的内涵,1.分类管理的原理医院内部的分类管理应依据管理岗位、专业技术岗位和其它岗位的不同特点和实际工作需要，按照职员、专业技术人员、工勤人员进行分类管理。2.系统优化原理每个组织都是一个系统，其中的每一个组织机构、每一个管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果系统内各个要素合理组合，就可以发挥整体功能大于个体功能之和的优势。运用系统化原理应遵循：整体性原则；结构性原则；层次性原则；相关性原则。,36,第一节医院人力资源管理的内涵,3.能级对应原理人的能力有差异，学问有深浅，水平有高低，潜力有大小，也就造成医院人力资源存在层次和级别的差异。如何将人力资源和工作岗位需求科学合理地配置起来，实现人适其职、事得其人、人事两相宜的目标，就需要坚持能级对应的原则。能级对应的原则包涵：设置合理的能级结构；能级的合理配置应体现相应的权利、责任、利益和荣誉；能级的对应是一个动态的过程。,37,第一节医院人力资源管理的内涵,4.互补增值原理俗话说：寸有所长，尺有所短；金无赤金，人无完人；垃圾是未被开发的财富，庸才是放错位置的人才；世上没有绝对无用的人，只有没有用好的人。这就是互补增值的客观可能性。人力资源群体互补内容主要包括：年龄互补；性别互补；知识互补；能力互补；气质互补。,38,第一节医院人力资源管理的内涵,5.竞争强化原理竞争强化是指通过各种有组织的良性竞争，培养人们的进取心、毅力和魄力，使其能全面地施展才华，为组织的发展做出更大的贡献。为使竞争产生积极的效果，应该注意：竞争必须公平；竞争必须以组织发展作为重要目标；竞争必须转变观念，打破传统的条条框框，真正建立起能者上庸者下的用人机制。,39,第一节医院人力资源管理的内涵,6.激励强化原理是指通过激励的方式去不断强化个人的理想、信念和追求，激发人的斗志、热情和创造精神。正确贯彻激励强化的原理，应坚持：表扬、奖励等正面激励为主，辅以必要的批评、处罚；精神激励和物质激励相结合，以精神激励为主；远期激励与近期激励相结合，以远期激励为主。,40,第一节医院人力资源管理的内涵,7.文化凝聚原理组织文化对组织成员具有巨大的凝聚作用，同时组织文化强调个人自由全面的发，实行自我管理、自我诊断、自我启发和自我完善，调动组织成员的积极性、主动性和创造性。团队型管理和人文管理是文化凝聚原理的具体表现，在医院管理中显得越来越重要。,41,第一节医院人力资源管理的内涵,五、医院人力资源管理的目标和基本任务目标：分近期目标和远期目标（远期目标反映了人力资源管理的全面性，提出了人力资源管理活动的努力方向，需要制定不同的近期小目标去完成，具体目标如下：）整体人力资源开发环境形成：人力资源总量、素质、结构应与医院的可持续发展相适应。,42,第一节医院人力资源管理的内涵,医院的团队建设、文化建设得到加强，核心凝聚力增强因岗设人、知人善任，人员优化配置、合理流动，人力资源使用效率最大化有效的人力资源开发和管理促进医院业务工作的全面发展医院的经济和社会效益得到有效支持医务工作者的能力得到全面开发,43,第一节医院人力资源管理的内涵,基本任务建立、开拓和完善医院人力资源选择、使用、发展的有效秩序和良好环境求才公开考试、公平竞争、择优录用用才“用人不疑、人尽其才”育才培训和继续教育留才,44,第三节医院人才的选用和招聘,45,第三节医院人才的选用和招聘,一、医院人才素质的要求医院人才基本素质的共性要求敬业精神、服务意识诚实可靠、认真负责专业技能和学习创新能力合作精神要有经济头脑和自信心,46,第三节医院人才的选用和招聘,医院各类人才的基本素质要求院长或常务副院长（帅才）：有决策能力，能做出周密的计划，有很强的组织能力和行政领导能力；部门级总监（将才）：有专业知识，能制定业务计划，对部下能实施监督，有较强的组织能力和指挥能力；分部级(科长、科主任)：有较强的专业知识和业务、技术实际能力，有组织能力和指挥能力；,47,第三节医院人才的选用和招聘,主管级（主治医师、主管技师、主管护师）有独立完成业务技术工作的能力，能熟练地进行示范操作，带领员工完成具体的工作任务；A级员工（医师、护师、技师）：能够运用基本知识和基本技能从事医疗技术工作；B级员工（医士、护士、技士）：能够从事单纯的、基本的或辅助性的医疗技术工作；C级员工（护理员、卫生员）：有一定实际工作经验。,48,第三节医院人才的选用和招聘,二、医院人才招聘和选用的依据人力需求计划把医院的战略目标分解成具体的实施计划，判断人员工作量可否承受，要坚持增人增效、减人增效的原则，拟定人力需求计划；分析医院内现有人员能否满足各岗位的功能运作；分析医院内现有人员能否满足晋升的需要；确定人员短缺数量；确定人员上岗的时间。,49,第三节医院人才的选用和招聘,岗位说明书和任职说明书医院人力资源管理部门对某一工作岗位（职务）进行分析，确定该岗位（职务）的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等，并以“岗位说明书”和“任职说明书”的形式体现出来。岗位说明书是对医院某岗位所对应的工作活动进行详细的描述说明。,50,第三节医院人才的选用和招聘,岗位说明书一般包括：工作名称：医院为某岗位对应的工作活动所规定的称谓或代号，以便于对各种工作进行识别、登记、分类；工作活动和工作程序：医院对某一岗位的工作内容、工作流程、工作规范以及员工应承担的责任所做的规定；工作环境：员工工作时所处的物理环境和社会环境；工作条件：医院为某岗位所对应的员工所提供的工作生活条件。,51,第三节医院人才的选用和招聘,任职说明书对从事某项工作的员工在生理、心理、知识、技能等方面的要求，主要包括：一般要求：年龄、性别、学历、职称、工作经验等；生理要求：健康状况、体力、智力等；素质要求：包括观察、理解、记忆、表达、计算、决策等方面的能力；专业技术要求：专业基础知识、专业技能以及科研能力等。,52,第三节医院人才的选用和招聘,三、人才选用和招聘程序1、人员招募医院员工招聘的前期工作，是指制定并报批招聘计划、发布招聘信息、应聘者提出申请等。招聘计划的制定和审批：招聘计划制定后上报医院人力资源管理部门和上级主管部门请求审批；招聘信息的发布：面向内部招聘和面向外部招聘，内容包括本医院的基本情况、待聘职位的名称、待聘职位的工作职责、对应聘者的要求、工作条件、报名方式、时间、地点及联系方式；,53,第三节医院人才的选用和招聘,应聘者提出申请：有信函和填写医院设计好的申请表两种形式。2、人员选拔初选：医院员工招聘者把应聘申请与招聘要求进行对照，确定其是否具备面试资格；面试：使医院能够充分了解应聘者的知识水平、业务能力、外貌气质、个人修养、求职动机等；使应聘者全面展示自己，更充分地了解医院的现状和发展前途，并提出要求及建议；,54,第三节医院人才的选用和招聘,笔试：考核应聘者学识水平的重要手段；综合测试：利用各种量表或工作情景模拟等形式，对应聘者的智能（智力、技能、专业知识）和心理（个性、职业倾向性、价值观念、情商）进行测试。3、人员录用试用合同：对试用期员工与医院的权利与义务以及对违反合同行为的处置办法进行明确的规定；,55,第三节医院人才的选用和招聘,试用：严格按照试用合同使试用期员工进入工作状态，医院人力资源管理者和试用期员工的上级主管人员应对试用期员工给予指导，对其工作过程和工作效果进行考察，为是否做出正式录用决定收集信息；正式录用：试用期结束后，由医院人力资源管理者和试用期员工上级主管理人员对其试用期工作进行考核，并使考核合格者成为医院正式员工的过程。,56,第三节医院人才的选用和招聘,补充：人才录用的原则1.逐级提名的原则医院招收人员要逐级提升，招聘来的人员应用于哪一个部门，就由哪个部门的领导提名。2.人事科审核原则由人事科进行审查工作和列出考核计划，出题、阅卷、监考并对考核和审查结果负责。3.隔级任命的原则由用人部门的上级决定是否任用，人事科没有任命权，以便在更高的角度上权衡利弊。,57,第三节医院人才的选用和招聘,4、招聘评估在医院招聘工作完成后对招聘活动本身进行评估，是招聘过程必不可少的环节。意义：为以后的招聘活动提供经验或教训，从而节约成本，提高效益；内容：招聘成本效益评估、录用人员的数量与质量评估、招聘方法的成效评估等。,58,第四节医院员工培训现代培训理论与实践定义培训为：由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量，最终实现良好组织效能的活动。医院人力资源培训是医院人力资源开发的基础性工作，也是医院在当代医疗市场的激烈斗争中赖以生存、发展的基础。,59,第四节医院员工培训,一、人员培训是医院重要的投资员工培训可带来较高的投资回报可提高员工整体素质；可改善医疗技术服务工作质量；可降低消耗、减少医疗差错事故的发生；提高开发研制新技术、新疗法、新的服务产品的能力；改善医院的管理，提高工作效率；可增强职业的稳定性和就业能力。,60,第四节医院员工培训,员工培训的发展趋势医院已开始根据医院的生存、发展需求制定科学的培训制度，把培训纳入人力资源管理的重要工作内容；员工培训不仅仅限于个人，更重视整体素质的提高；培训对象已从医护人员为主发展为全员培训；培训方式更加灵活多样化。,61,第四节医院员工培训,二、培训在医院活动的地位医院培训的内容包括：医院文化、医院行为规范、岗位专业技能、技术知识和医院管理等方面。医院培训的类型岗前培训：指新录用人员上岗前的培训，内容涉及医院基本情况的介绍、岗位规范的学习以及从业人员要求等。,62,第四节医院员工培训,在岗培训：边工作边学习离岗培训：包括外派进修学习、参加脱产学习培训班、保留公职参加学历教育、挂职锻炼等。医院培训的途径内部培训：指由医院组织的在医院内部进行的培训。外部培训：一般组织派出本院人员到外单位学习，由本院支付培训费，或由医院与学习者个人共同支付费用，或者相关单位、组织赞助经费。,63,第四节医院员工培训,医院培训的方法讲授法直接、经济、灵活，但是以单向灌输为主，近来提倡互动式教学。案例教学法师生双向交流，理论联系实际，学以致用，医院经常运用的一种学习的方法，但耗时较多，案例选择要精，对教师要求较高。角色扮演法如挂职培训、演练等。实践操作训练法实用、适用于操作性比较强的工作岗位的培训、但要求一定的客观条件，如操作场所、仪器设备；,64,第四节医院员工培训,研讨法包括会诊、专题研讨会、鱼骨式研讨法、演讲讨论式等。读书辅导法比较灵活，培训面可大可小，但易于流于形式。进修、研修法起点高、专业性强，但途径有限、耗资多、难以大量普遍实施。头脑风暴法有利于激发创造力，有助于思维能力的培养，但是选题和主持有一定的难度。,65,第四节医院员工培训,三、培训的组织实施需求分析收集培训有关信息，调查医院人力资源现状，找出人力现状与实现组织目标所需人才之间的差距，了解医院人力自身对培训的需求，了解卫生人力资源市场的行情，进行培训需求分析，并做出需求评估。制定培训计划,66,第四节医院员工培训,1.计划的原则突出重点的原则组织需要与个人需求相结合的原则系统性、渐进性原则可操作性原则整体性原则2.计划的时限人力资源培训计划应当与医院的总体发展规划与计划的时限相一致。,67,第四节医院员工培训,3.计划的内容包括实施策略，培训政策，培训对象，培训内容，培训方式、方法和技术，培训师资等。实施培训实施培训的要件主要包括培训的组织管理和发展部门、接受培训者、师资、经费、教学设备及相关的环境条件。培训实施的准备工作明确分工、各负其责。培训实施,68,第四节医院员工培训,四、培训的评估评估的目的1.培训是一种人力资源投入，应该计算投入产出效益；2.通过评估，可以吸取经验教训，改进以后的培训工作；3.评估是培训规划与计划效果的组成部分，可作为修改、调整总体计划的依据；4.作为医院总结、人力资源考核评价的参考。,69,第四节医院员工培训,评估者、评估类型、方法及要点评估者一般有：培训部门、培训部门的上级组织、培训管理委员会、外部的评估者。评估类型分全面评估和单项评估。评估方法包括：调查表法，面谈、座谈法，测试法，评估考核法，对比分析法，综合描述法，统计分析法等。,70,第四节医院员工培训,评估要点规划与计划本身是否合理，是否适用；规划与计划的执行情况如何；培训的组织工作是否完善、有序；培训内容设计是否符合需求；教师授课的水平及学员的反应；教材与教学设备是否满足要求及改进建议等。,71,第五节医院员工考核,一、医院员工考核的意义与作用员工绩效考核所谓绩效考核是为了给每个人的工作和劳动以公正合理的评价。通过绩效考核，既可以掌握员工的劳动态度、工作效果、管理水平和技术业务水平，反映一个人的素质和能力，为使用和培养提供依据，又可以鼓励先进、鞭策后进，充分发挥其积极性，提高工作效率和医疗服务质量。,72,第五节医院员工考核,医院绩效考核包括例行考核、调资与晋升考核、奖励和惩罚考核、调动与调换考核、转正考核、评定职称的考核、培训考核等。员工绩效考核的作用1.确定奖惩的重要依据2.为发掘和合理使用人才提供可靠依据在确定人才升迁、录用、辞退和调换时，应以一定的绩效考核为基础来合理配置人才。3.是医院制定培训计划的参考依据4.是激励员工奋发向上，创造医院文化的重要措施,73,第五节医院员工考核,二、员工绩效考核的原则1.考核成绩为主的原则2.严格的原则避免流于形式。3.公平、公正、公开的原则每个人在考核过程中应机会相等，条件相同，时间一致；判定考核结果和运用考核结果时应一视同仁，没有特殊人，不搞特殊化。4.平时考核重于定期考核的原则只有把考核制度建立在经常化、长期化的基础之上，才能真正起到对人员的监督作用。5.责、权、利相结合的原则,74,第五节医院员工考核,三、员工考核的内容和方法员工考核的内容1.德指员工的政治思想、工作作风、社会道德和职业道德水平。2.能指员工从事工作的能力，包括：体能、学识和智能、技能等。体能：取决于年龄、性别和健康状况等因素；学识：文化水平、专业知识水平、工作经验等；智能：记忆、分析、综合、判断、创新能力；技能：操作、表达、组织能力。,75,第五节医院员工考核,3.勤指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤情况、纪律性、干劲、责任心、主动性等等。4.绩指员工的工作效率和效果。医院员工绩效的考核方法和实施首先制定出精确的岗位描述、工作范围和完成工作目标，其次做好述职报告。,76,第五节医院员工考核,完善考核方法是做好考核的必要条件确定考核的项目考核项目必须具体而明确，保证考核结果的客观性。2.确定考核项目的各种基本指标指标应尽可能周全、详尽、具体，并根据实际情况予以及时修改、补充和完善，以使考核结果更具客观性。,77,第五节医院员工考核,3.确定考核指标含义主管考核的人事部门保留最后的解释权。4.确定考核指标比重即该项指标对考核项目的影响程度，比重的合理性直接影响到考核指标的公平性。5.设计评估表格6.把握考核步骤是做好考核的可靠保证通常人事考核应包括制定计划、技术准备、收集资料信息、分析评估、结果运用五个步骤。,78,第六节医院员工薪酬管理一、医院薪酬的概述概念：是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。医院的薪酬包括工资、奖金、福利三部分。薪酬是人们在社会上赖以生存的基本条件，也是员工自身价值的体现。医院薪酬制度是否合理，不仅会影响员工的生活质量，也会影响员工的工作积极性，进而影响医院的整体效益。,79,医院薪酬的表现形式,80,第六节医院员工薪酬管理,二、医院的薪酬管理制定薪酬的原则1.公平性原则是指员工与员工之间的薪酬标准、发放时间、发放形式等要公平。2.竞争性原则是指薪酬的制定要根据员工贡献的大小拉开差距，不能“吃大锅饭”，鼓励员工通过竞争去获取丰厚的报酬；医院的薪酬标准优于同行业的平均水平，这样才能吸引更多的人才，并避免人才流失。,81,第六节医院员工薪酬管理,3.合理性原则人力资源管理者要权衡薪酬激励给医院带来的效益与薪酬给医院增加的成本孰轻孰重。4.合法性原则是指医院的薪酬制度必须符合国家法律法规的要求。医院的薪酬控制是指医院人力资源管理者要明确影响医院薪酬的各种因素，并对这些因素施加影响，使医院的薪酬制度更加公平、合理、合法。,82,第六节医院员工薪酬管理,影响薪酬的因素：内因1.医院的效益效益差的医院往往低工资、低报酬，效益高的医院则是高工资、搞福利的形式。2.医院的所有制一般来说，民营和个体医院的管理模式和企业相似，大多实行高工资、高奖金、低福利；而全民和集体所有制医院的管理模式和事业单位相似，大多实行低工资、低奖金、高福利。,83,第六节医院员工薪酬管理,3.员工的学历学历越高，知识水平与技能也相对较高，为医院做出贡献的潜能就越大，因而报酬也相应的较高。4.员工的工龄工龄越长，贡献相对较大，经验较丰富，为医院做出贡献的潜力也越大，因而报酬和福利就越高。5.员工的能力根据“各尽所能，按劳取酬”的原则。,84,第六节医院员工薪酬管理,6.员工的工种不同的工种，对知识和技能要求不同，劳动强度不同，工作风险责任不同，故报酬不同。外因法律、法规与政策如：员工最低生活保障的规定，员工的所得税比例等法律规定。2.当地的经济发展水平3.劳动力市场状况当卫生人力资源过剩时，员工的报酬往往偏低；反之偏高。,85,第六节医院员工薪酬管理,医院薪酬的作用1.吸引并留住医院的人才医院可以通过各种优惠政策和丰厚的福利待遇来吸引并留住人才。2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧薪酬激励可以把员工的创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿激发出来，从而充分发觉员工潜能。3.提高医院的效益医院通过科学的薪酬制度吸引并留住大量的优秀人才，这些人才的潜能在激励下发挥出来，给医院创造良好的社会效益和经济效益。,86,第六节医院员工薪酬管理,三、医院工资管理医院工资就是医院因员工提供的劳动或服务而以货币形式定期支付给员工的报酬。我国较普遍的工资制度是结构工资制。由基本工资（保障员工维持最低生活水平所需而制定的工资）、职位技能工资（以员工为医院所做贡献为依据的工资）、各种津贴组成。,87,第六节医院员工薪酬管理,工资的职能1.保障职能保障员工基本生活需要。2.激励职能在物质和精神两个方面给员工以激励。3.调节职能重要的经济杠杆。工资分配的原则1.按劳分配的原则各尽所能、按劳分配。2.按生产要素分配的原则工作岗位、知识、经验、风险、环境、责任程度等要素构成工资分配的依据。,88,第六节医院员工薪酬管理,工资管理就是对工资制度的制定、实施的过程进行管理，包括对工资制度的制定和解释、工资的发放、工资的调整等活动的管理。目的在于使员工了解并认同工资制度，从而发挥工资的激励功能。1.工资的民主化管理吸收员工参与职务评价过程和工资制度的制定过程，在修改制度和调整工资时听取员工意见。,89,第六节医院员工薪酬管理,2.工资的动态管理根据影响员工工资因素的变化及时修改工资制度和调整员工的工资。工资制度的修改：是根据形势和工资政策的变化而对医院的工资水平、员工的工资结构以及与工资有关的规定等进行修改。员工的工资调整：是指按照国家工资制度的有关政策规定，及时对员工的工资进行调整。包括奖励性调整、生活指数调整、效益调整等。,90,第六节医院员工薪酬管理,四、医院奖金奖金是激励员工的重要手段，它带有直接的物质刺激性质。医院奖金的种类和要求医院可以根据自身条件和需要设立各种奖金，常设的奖金有超时奖、职务奖、突出贡献奖、建议奖、节约奖等。,91,第六节医院员工薪酬管理,超时奖：又称加班费，在特殊情况下，一些员工不得不在规定时间之外为医院工作，医院为回报员工的这种行为而支付给员工的报酬。职务奖：指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特殊要求或特殊责任，医院支付给该员工的奖金。多适用于医院的高层管理人员、特殊作业者、特殊技能或专长的员工以及承担高风险的员工、或医院重大科研项目的负责人。,92,第六节医院员工薪酬管理,五、医院福利是指医院为员工提供的除工资与奖金之外的一切其他待遇。医院的高福利可以吸引人才、留住人才，提高员工的士气，能解决员工的后顾之忧，提高员工的工作生活质量，进而提高医院的效益。福利的形式可以是金钱与实物，但更多的则是以服务机会与特殊权利等形式体现。,93,第六节医院员工薪酬管理,福利的类型1.公共福利：医疗保险、养老保险、失业保险、伤残保障、生育福利。2.个人福利：住房福利、交通福利、储蓄金、员工困难补助3.有偿假期：即带薪休假。4.生活福利：医院为方便员工生活而提供的福利项目，主要有食堂、托儿所、养老院、卫生及医疗保健设施、文娱体育设备等。,94,第七节医院人才流失原因及对策一、人才流动1.人才：指那些具有时代所要求的先进思想和道德品质，具备相当的文化知识和一定的才能或专长，以自己的智慧和创造性劳动对社会发展做出较大贡献的人。,95,2.人才流动：是指人才根据经济和社会发展需要及本人工作兴趣、特长等，主动地从一个领域、单位或部门转移到另一个地域、单位或部门，人才的行政隶属关系或工作场所、服务对象发生变化的一种社会现象。3.医院人才流动：是指现有医疗机构中工作的各类人才为实现自身价值，最大化的发挥自身潜能，根据卫生事业发展和卫生人才市场的需求状况，依据自身条件，对行业内或行业外的职业和岗位进行选择与再选择的一种社会现象。,96,第七节医院人才流失原因及对策,二、人才流动的意义医院人才流动是卫生体制改革的必然结果医院人才流动是社会主义市场经济发展的需要医院人才流动是合理使用和充分发挥各类人才作用的重要条件医院人才流动是医院干部人事制度改革的重要内容医院人才流动是调整人才结构和分布的重要手段,97,第七节医院人才流失原因及对策,根据国家对人才流动的基本导向和卫生改革的有关要求，应当予以积极引导的医院人才流动方向是：由沿海、东部地区向西部、边疆、偏远地区流动；由大城市向中小城市流动；由城市向农村流动；由大医院向中小医院、新建医院、特别是社区卫生服务机构流动。,98,第七节医院人才流失原因及对策,三、医院人才的合理流动医院人才流动应遵循的原则：国家计划指导下的流动为主、自由流动为辅原则；因事择人、用人所长；择优聘用、双向选择；综合社会效益最佳原则；富裕支援短缺原则。,99,第七节医院人才流失原因及对策,四、医院人才流动的原因客观原因随着生活质量的提高，健康意识的加强，医疗保健需求日益增长，客观上要求大力发展卫生事业，提高服务质量，加速了医院的人才流动。此外，中外合资、合作等形式的医院陆续出现，对我国医院现有人才必然产生重大影响。,100,第七节医院人才流失原因及对策,主观原因1.用人制度用人制度科学与否，关系一个医院人才队伍的稳定程度。2.医院的事业发展关系到医院对人才的吸引力。3.薪酬待遇对医院人才流动的影响十分明显。4.培训机会在知识经济时代，培训机会对员工来说越来越重要。5.晋升机会6.专业不对口,101,第七节医院人才流失原因及对策,7.个人潜能得不到发挥关系到员工的工作积极性和对医院的信任。8.团结、和谐、平等和民主程度关系到团队的凝聚力和战斗力，对人才流动产生十分重要的影响。9.工作的稳定性工作时间、内容、环境等因素都决定着工作的稳定性，都会影响人才的流动。10.个人兴趣、爱好、生活方式以及社会心理承受能力,102,第七节医院人才流失原因及对策,五、医院人才流动的形式1.正常调动2.招聘3.应聘4.借调5.兼职6.辞职7.离休、退休和退职8.辞退正常调动：一般是指“动编”调动，凡是在有调配权的全民所有制医院之间流动的人员，须由本人提出申请，经单位同意后，方可办理调动手续。没有调配权的，按管理权限和程序进行办理。,103,第七节医院人才流失原因及对策,借调：指一方医院因工作任务或技术需要，经与有关单位协商，同意短期使用对方单位的人才。不改变被借用人才的隶属关系，借用期限、待遇、相关管理工作由双方单位商定。离休：指1949年9月30日以前参加革命工作，享受供给制或薪金制待遇的干部，达到国家规定年龄，离开工作岗位，由国家供养并给予从优照顾的一种我国特有的安排老干部的制度。,104,第七节医院人才流失原因及对策,退职：指因个人身体健康状况的原因，经医院证明完全丧失劳动能力，不能继续坚持工作，但又不符合国家规定的退休条件，而退出本人原工作职位进行休养的一项制度。六、医院人才的智力流动指医院的各类人才在完成本职工作的前提下，或于工作需要，根据组织安排，利用自己的智慧和创造性劳动在卫生行业或相关行业从事技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务等工作。,105,第七节医院人才流失原因及对策,人才的智力流动是一种非动编流动，一般是通过医院开展有组织的对口支援或通过本人业余兼职等形式进行的。医院有组织的对口支援是一种组织行为，主要包括支援西部地区、支援农村、支援社区、应急的医疗任务等。医院人才兼职1.主要类型有：技术咨询性兼职、知识传授性兼职、顾问指导性兼职等。,106,第七节医院人才流失原因及对策,2.主要形式有：无组织的个人行为、有组织的单位行为、通过中介机构介绍的行为。3.兼职报酬的主要计算方法：承包法、计时法、提成法、参照法。4.医院人才兼职的作用有助于缓解高级专业人才分布不合理的矛盾，解决中小医院、边远医院尤其是新建医院的人才培养和技术问题，有助于提高中小、边远医院的医疗水平；,107,第七节医院人才流失原因及对策,有助于加强科研与临床的结合，促进新知识和新技术的推广；有助于调动人才的工作积极性和创造性，充分体现知识的价值。5.医院人才兼职中存在的问题由于兼职的目的各不相同，有的是为了社会需要、为了发展技术；有的是为了发挥自己的专长，实现自身价值，提高业务水平和知名度；有的完全是为了增加收入。因此在兼职过程中出现了许多问题。,108,第七节医院人才流失原因及对策,七、医院人才流动面临的问题及管理医院人才流动面临的问题1.医院人才流动率低2.医院人才流动失衡3.医院人才流动失控4.医院人才流动缺乏配套有效的制度保障5.人才培养与使用脱节6.高学历低能力现象越显突出,109,第七节医院人才流失原因及对策,医院人才流动的管理医院人才流动的管理包括人才流入管理、人才流出管理和人才内部流动管理三个环节。加强对这三个环节的有效管理，对调动人才的工作积极性和创造性具有至关重要的作用。1.医院人才流入：是指在医院人才流动的过程中，对人才空缺职位进行及时有效的补充。这是医院得以快速发展的必要条件，在医院人才流动管理中占有重要地位。,110,第七节医院人才流失原因及对策,2.医院人才流出医院人才流动率过高，医院的人才成本将会大大增加。据测算，每流失一名人才，所带来的显性损失为其月工资的34倍，而在医院的医疗、教学、科研以及对其他人才士气的影响等方面带来的隐形损失是无法用金钱来衡量的。医院的人才流出好似一把双刃剑，处理得当，既有益于医院的发展，也有益于个人的发展；处理不当，医院与个人将两败俱伤。,111,第七节医院人才流失原因及对策,3.医院人才内部流动的管理医院人才内部流动的主要形式有：职务晋升、岗位轮换和平级调动。医院人才内部流动的意义医院人才内部流动是最经济的流动，具有较低的招聘成本；具有较高的成功率；能激励人才，充分调动人才的工作积极性和创造性，人才能尽快进入状态，投入工作；与外部新录用的人才相比，对医院较忠诚、较稳定，流动性小。,112,第七节医院人才流失原因及对策,七、稳定医院人才队伍的策略抛弃传统人事管理旧观念“只用人，不养工”，“管住了人才，就是留住了人才”，“有钱不怕招不来人才”，“留住人才是人事部门的事，人才流失是社会问题”，人才配置和人才使用不合理。树立人才管理新观念1.人才社会所有观念加强医院之间、医院与国外同行之间的智力交流，充分利用和开发员外卫生人才资源。,113,第七节医院人才流失原因及对策,2.以人为本的观念3.“居安思危、防患于未然”的观念留住人才从“进口”抓起改革用人制度，使优秀人才脱颖而出建立新型的分配制度建立职业化的卫生管理干部队伍推行“走动式”管理模式建立人才流动预警系统,114,第七节医院人才流失原因及对策,采取综合措施，留住骨干人才1.进行科室再设计，为骨干人才提供宽松的外部环境；2.提高骨干人才的福利待遇；3.适时进行岗位轮换；4.对于重大问题，充分听取骨干人才的意见；5.医院主要领导要放下架子，建立有效沟通，不定期的走访骨干人才，解决其生活和工作中遇到的实际问题，拉近与骨干人才的距离。,115,第七节医院人才流失原因及对策,建立人才储备库建立公平的业绩评估体系进行医院收购合并及策略性联盟营造良好的文化氛围优先选拔使用现有人才设置1+1福利套餐稳定医院人才队伍是一项复杂的、长期性的工作。医院应根据自身的发展状况，实时改进用人制度和分配制度，不断探索稳定医院人才队伍的有效途径和方法。,116,ThankYou!,