工程项目管理制度综合管理部

xxxx科技股份有限公司工程项目管理制度第一章 总 则第一条 目的：为规范xxxx科技股份有限公司（以下简称公司）工程项目的管理，加强公司的基本建设管理，保证工程项目投资的安全完整,最大限度利用公司资源，根据财政部内部控制基本规范、上海证券交易所相关规定等法律法规，特制定本制度。第二条 本制度适用范围为xxxx科技股份有限公司。第三条 定义：本制度工程项目是指企业自行或者委托其他单位所进行的基本建设、安装工程。本制度工程归口管理部门为综合管理部。第二章 管理职责第三条 总裁负责对工程项目规划和重大工程项目进行审批。第四条 部门职责1、综合管理部（1）负责编制工程项目的年度计划；（2）负责项目工程的立项申请；（3）主持重大工程项目的立项评审工作。（4）负责组织相关部门开展工程设计方案审查工作；（5）组织相关部门开展工程项目的招（投）标工作；（6）负责组织起草工程日常管理的规章制度，并做好监督落实工作；（7）负责组织并参与工程项目的评审，并出具立项核准请示；（8）负责处理工程项目进展中的特殊事件和重大突发事件；（9）负责做好与相关部门的沟通工作；（10）负责工程项目建设与现场管理，严控工程进度、工程成本和工程质量关；（11）负责项目安全管理，全面负责监控施工单位、协调监理单位等合同中规定的安全生产管理责任的履约情况；（12）负责工程价款支付的申请和工程项目变更的申请；（13）组织并参与工程项目竣工验收，协助做好项目后评估工作；（14）负责监督工程项目、厂房等的验收。（15）负责项目合同管理，督促项目单位总包单位做好相关记录及档案资料的整理与归档工作。2、财务部：主要负责对工程项目的各项财务数据和资料的审查及日常会计核算、财务管理，并提供工程项目的财务经济分析。3、审计部：负责工程项目的审计。4、需求部门或单位：配合做好相关事务。第三章 项目立项第五条 年度工程计划的制定1、公司每年制定下一年度的工程项目年度计划。各部门于每年11、12月提出下一年度的大型工程项目建设计划，上报综合管理部。综合管理部根据公司重大项目的计划安排情况编制公司工程项目工作计划，经财务部、相关部门、各部门领导、总裁查看审阅无异议后，上报董事长。通过董事长审批后下发综合管理部参照执行。2、公司原则上将预估价格XX万元以上的工程列为大型工程，其余列为小型工程。第六条 立项需求的申请与审批1、需求部门根据生产经营需要和公司的规划提出工程立项申请，填写工程项目立项申请表，注明初步概算框架，经部门总经理审核后报综合管理部。2、由综合管理部对立项申请进行初步评估并提出相应的评估意见后将工程项目立项申请表传递至相关部门进行继续审核。3、经营计划部等部门对工程项目立项申请表进行审核后，提供资料，由综合管理部为项目编制投资概算，上交财务部复核备案。4、通过财务复核的工程项目立项申请表经综合管理部总经理、分管副总裁审核后报总裁审批。第七条 如若是大型工程或有政府审批的，还需由综合管理部组织其他相关部门编写并提交详细的可行性研究报告，或者聘请第三方专业公司编制可行性研究报告。对于外聘第三方专业机构编制可行性研究报告的，可采用最低价法选聘第三方专业机构。所谓最低价法，就是在满足一定资质、资信、技术水平要求的基础上，择优选择最低咨询费用的第三方专业机构；可行性研究报告应经随工程项目立项申请表一起经综合管理部总经理、公司分管副总裁、财务部审核后，报送公司总裁。总裁对是否同意做出明确决定；财务部应重点审核项目可行性研究报告中的投资规模和经济效益计算的依据是否合理、计算方法是否恰当，各项数据是否正确。第八条 需要上报政府部门的工程项目，应在公司内部评审合格后，由项目负责人或项目小组负责形成正式的项目申请报告核准请示，上报相关机构审批后，取得项目核准文件。第四章 工程设计第九条 综合管理部根据工程项目的复杂疑难程度决定是否委托外部勘察和设计，对于小型工程由综合管理部根据自身能力自行设计，对于需委托外部设计院设计的大型工程需上报相关领导审核。设计院的选择由综合管理部挑选3家以上（含）设计院，将其资料汇总后以书面形式上报分管副总裁，分管副总裁组织相关部门、公司领导召开会议进行商讨，确定最终的合作设计院。第十条 确定设计院后，由综合管理部负责起草合同，填写合同审批表。合同经法务顾问审核后，报分管副总裁审核，总裁审批后进行签订。第十一条 设计评审、审批选定的设计院，按照合同条款在规定时间内提交初步设计方案。方案初步设计后应进行评估和处理，应由综合管理部（或总裁）组织综合管理部、申请部门等相关部门进行设计评审。当公司不能自行完成设计评审时，可聘请第三方有资质的机构对其进行审查出具审查报告，有问题填写设计变更通知单，审查通过填写审查合格书。第十二条 需要评审的重点内容工程设计是否满足功能要求、工程设计对环境产生的影响、工程对企业今后发展的影响、对初步设计、施工图和工程概预算的符合性进行评审，对编制的工程概预算进行演算和复核，审查编制依据的合法性、时效性及适用范围，概算项目是否完整，是否存在漏列、错列、多列的现象，工程概预算是否完整地包括项目从筹建到竣工投产的全部投资。工程预算如超过经批准投资额的规定比例，应进行论证，决定修改初步设计或重新办理报批事项，应将工程项目的实际投资额严格控制在工程预算之内。第十三条 对于小于XX万工程项目的，可以不形成评审报告；大于XX万的工程项目的，综合管理部应形成设计评审文字报告，并附初步设计、施工图和工程概预算等相关资料提交总裁审批。第五章 工程发包第十四条 公司的零星工程项目由综合管理部直接发包给各专业施工单位。基建工程项目需聘请有资质的第三方招标代理并通过市招标办进行工程招标确定施工单位。设备安装工程一般由设备供应商负责实施，需要招标时，参照招标管理制度进行招标。第十五条 招标代理的确定综合管理部对在天津市范围内的招标代理公司进行了解、电话咨询及实际考察等，选取相对较好的三家以上（含）资质符合的招标代理公司进行评估，由综合管理部相关人员将招标代理公司的实际考察情况记录后以书面形式上报部门总经理审核。部门总经理根据情况确定代理公司后报分管副总裁审批。确定招标代理后，由综合管理部经办人员与其签订招标代理合同，并经部门领导审核签字，合同签订参照公司合同管理制度执行。第十六条 工程预算1、招标基建工程项目的预算由招标代理公司起草，经综合管理部相关人员、财务部审核，分管副总裁、总裁审定通过后确定。2、无需招标基建工程项目的预算由综合管理部自行或负责委托第三方起草。由综合管理部相关人员、财务部审核，分管副总裁、总裁审定通过后确定。3、招标安装工程项目的预算由综合管理部根据需求单位提出的概算进行审核后进行调整制定初步预算，经综合管理部相关人员、财务部审核，分管副总裁、总裁审定通过后确定。4、无需招标的安装工程项目的如由供应商进行安装，则安装费用已包含在采购费中，无需另外结算；如由安装公司进行安装，预算由综合管理部自行或负责委托第三方起草，由综合管理部相关人员、财务部审核，分管副总裁、总裁审定通过后确定。第十七条 基建招标发包1、招标代理机构负责起草招标文件，招标文件以通过审核的预算为基准对相关方案和价格等进行初步确定。经综合管理部总经理审核，分管副总裁审查后正式确定，由综合管理部负责组织招标。具体招标的流程参照公司招标管理制度执行。确定施工单位后，综合管理部必须以书面形式与之签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围。相关合同条款由法律顾问进行法律上的审核后报总裁审批。审批通过后，合同由综合管理部存档，副本应各交一份至财务部，并建立相关合同档案。第十八条 无需进行招标的基建工程由综合管理部负责对候选方进行资质评估，以及对候选方价格、工期等进行审核后初步确定发包意见后报如下权限批准：1、XX万元以下（含）由综合管理部总经理审批；2、XX万到XX万之间（含）由分管副总裁审批；3、超过XX万元的由总裁审批。确定施工单位后，综合管理部必须以书面形式与之签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围。相关合同条款由法律顾问进行法律上的审核后报总裁审批。审批通过后，合同由综合管理部存档，副本应交一份至财务部，并建立相关合同档案。第十九条 安装工程发包需要招标的安装工程，则由综合管理部将相关资料整理汇总后，经部门总经理、分管副总裁审批后，由综合管理部负责组织招标。具体招标的流程参照公司招标管理制度执行。确定施工单位后，综合管理部必须以书面形式与之签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围。相关合同条款由法律顾问进行法律上的审核后报总裁审批。审批通过后，合同由综合管理部存档，副本应各交一份至财务部，并建立相关合同档案。第二十条 无需进行招标的安装工程由综合管理部门根据设备采购时的合同确定是否由供应商负责安装。如由供应商负责安装，则在需要安装时，综合管理部提请部门总经理审批后，及时联系供应商进场进行安装。安装要求参照所签订的采购合同的条款。如供应商不负责安装，则在需要安装时，综合管理部负责对候选方进行资质评估，以及对候选方价格、工期等进行审核后初步确定发包意见后报如下权限批准：1、XX万元以下（含）由综合管理部总经理审批；2、XX万到XX万之间（含）由分管副总裁审批；3、超过XX万元的由总裁审批。确定施工单位后，综合管理部必须以书面形式与之签订有关的合同、协议书、委托书，明确规定各自应承担的责任和管理范围。相关合同条款由法律顾问进行法律上的审核后报总裁审批。审批通过后，合同由综合管理部存档，副本应交一份至财务部，并建立相关合同档案 第二十一条 施工合同内容应包括但不限于：项目名称、项目构成、质量技术要求、项目主要设备、材料消耗及金额、工程项目保质条款、工程总费用及分时间段费用、质量保证金、工程进度时间表、安全措施等。工程标的小于XX万元的可以不签订书面承包合同，但工程项目确认、价格审批、工程验收手续应该俱全。第六章 工程项目的施工监理 第二十二条 为保证工程质量，公司成立综合管理部指定项目负责人对工程项目的实施、监督起全面领导的作用，如有需要可成立专门的项目小组，由公司领导人、综合管理部、需求单位等相关人员组成。第二十三条 工程监理1、原则上大于XX万元（含）的工程项目需委托外界专业机构进行监理，小于XX万元的工程项目可由公司自行监理。2、如可自行完成监理工作的，由项目组指派负责小组进行监理；3、如需外聘监理单位的，由项目负责人或项目小组委托具有相应资质的监理单位，对项目施工全过程的质量、投资、进度和安全进行管理控制。负责人或项目小组指派现场人员负责对监理单位的工作进行定期或不定期协调，确保监理资料的真实性、完整性、及时性，以便掌握工程的实际情况，同时应将工程项目的实际投资额严格控制在设计概算之内。4、工程监理单位如需通过招标确定，由综合管理部负责进行招标，招标流程同工程发包流程。第二十四条 项目负责人或项目小组或监理机构要作好施工的技术交底，监督按照设计图纸的规范和规程施工，加强各施工环节隐蔽工程的质量检查，作好质量分析工作。第七章 工程建设与期中支付第二十五条 建立项目安全生产管理体系由项目负责人或项目小组负责人牵头，其他相关部门人员参与，共同成立安全管理领导小组，项目负责人或项目小组负责人安全管理领导小组的组长，全面负责监控施工单位、监理单位等合同中规定的安全生产管理责任的履约情况。 第二十六条 建立项目档案管理体系综合管理部应设立档案管理岗位人员，专门负责管理项目档案管理工作，施工、监理单位均应配备档案管理专职人员，协调配合档案管理岗位人员档案管理工作。第二十七条 项目建设管理监控与检查1、日常监督：项目负责人或项目小组委派现场人员对工程项目的建设进行监控与检查。现场人员须实时在工程建设项目工地现场监督工程实施进度，查处违规违章施工。项目负责人或项目小组应每天完成建设日志，并定期或不定期向公司有关领导反映工程建设情况的检查报告。2、动态跟踪检查：公司审计专员对工程项目管理进行跟踪检查。对监督检查过程中发现的工程项目中的问题和薄弱环节，应及时向公司有关领导汇报，以便及时纠偏处理，责成有关人员。3、年度检查：每年度综合管理部技术员会同审计专员对项目管理处的工作及年度目标完成情况进行一次综合检查及考评。第二十八条 进度管理施工单位根据招标文件规定及工程施工图等，编制工程进度表，并按此施工。监理单位和项目负责人或项目小组每月对施工单位进行进度检查，若与工程进度表不一致，通知施工单位责令整改；若不按期完成的，按合同相关规定执行。任何工程项目应对当月实际完成的工程量进行统计，项目负责人或项目小组负责人应将月度计划的完成情况于每月一次计量（25日）将统计报表报送分管副总裁。第二十九条 进度款申请与支付1、按进度付款的，由施工单位根据每月的工程进度，编制施工预算，经过监理单位、现场人员审核通过后，开具发票；2、项目负责人或项目小组人员填写付款审批单，附合同、发票等相关资料，经项目小组负责人审核、分管副总裁审核、总裁审批，XX万以上还需董事长审批后，财务部出纳办理付款手续，并进行账务处理。第三十条 工程物资采购工程物资原则上由施工单位提供，但对于某些特殊的项目，可由项目负责人或项目小组按照招标、议标等方式选聘设备材料供应商，完成采购业务。第三十一条 施工方物资质检与验收施工单位提供的工程物资入工地仓库时，现场人员应组织监理单位以及仓管员对工程物资的品种、品牌、规格、质量以及合格凭证等进行检查与验收。第八章 工程变更管理第三十二条 工程变更必须符合国家有关工程强制性标准和技术规范的要求；符合工程质量和使用功能的要求；符合环境保护的要求；符合现场地质、水文、材料的实际情况。第三十三条 发生工程变更的条件1、原设计不合理、不完善及设计漏项、差错，不能满足使用功能；2、由于地形、地质条件发生变化，按原设计难以施工或工程质量难以保证；3、颁布新标准、规范、规程后确需工程变更；4、由于建设环境等原因，确需进行工程变更，更好地适应社会、经济及环境的要求；5、因工艺变更，要求工程变更；6、工程变更后，确能有效地保证或提高工程质量，加快工程进度，缩短工期，降低工程造价或节约其它资源；7、在严格控制新增工程的情况下，综合各方面因素确需增加时。第三十四条 工程变更申请、审批1、涉及结构变更的申请，由施工单位、监理单位或公司管理人员等提出后，由项目负责人或项目小组负责人审核，并报公司分管副总裁审批。经审批后，项目负责人或项目小组负责联系设计院，请其出具结构变更的图纸，施工单位根据出具的图纸重新调整预算，报综合管理部、分管副总裁审核，总裁审批； 2、不涉及结构变更的申请，由施工单位、监理单位或公司管理人员提出后，提交至项目负责人或项目小组负责人，上报公司分管副总裁审批，经审批后，项目负责人或项目小组负责联系设计院，请其出具设计变更单。第三十五条 工程变更的施工原则上由原中标单位承担。原中标单位不具备承担变更设计工程的施工资质时，原则上通过招标等方式和有关规定重新选择施工单位，完成工程变更。第三十六条 由于工程勘察设计、施工等有关单位的过失引起工程变更设计并造成损失的，有关单位应承担相应的费用和责任。 第三十七条 按照本制度以上规定程序，经审查已批准的工程变更，其费用变化应纳入工程决算。第九章 质量安全事故处理、索赔与复工第三十八条 质量安全事故汇报机制质量安全事故发生后，施工单位应立即采取紧急措施，暂停施工，填写质量安全事故报告单，报送监理单位，监理单位并以最快捷的方式，向相关责任部门传送监理通知单，将事故的简要情况向公司安全员报告。在接到质量安全事故报告后，公司安全员应及时向项目负责人或项目小组、分管副总裁、总裁汇报，同时对于有重大社会影响的质量安全事故，应向公司董事会办公室通知情况，以及时披露，应对媒体与投资人对信息的关注。第三十九条 确认事故原因监理单位在事故发生后的48小时内，组织相关部门人员在施工单位的事故报告基础上，向公司安全员提交经核实事故原因、事故损失及责任分析的初步书面报告。在初步报告后的48小时内，监理单位向公司技术员提交含事故现场照片、监理日志与日报，以及签有监理单位意见质量事故处理报告单的详细书面报告。第四十条 提出处理方案与索赔公司安全员在收到初步书面报告、质量安全事故处理报告单及其他资料后，可视情况逐级请示公司相关领导直至项目法人代表后，提出事故处理意见，明确索赔事项，施工单位编写质量安全事故处理报告，质量安全事故处理报告由项目负责人或项目小组负责人审批后，抄送有关各方。 第四十一条 质量安全事故妥善解决之后，由施工单位自检事故处理是否合格。若合格，施工单位须向监理单位及建设单位提出工程复工申请单，经监理及建设单位审批后下达工程复工令，并抄送综合管理部备案。第十章 工程验收第四十二条 项目验收，XX万元以上的项目应出具验收报告。完工后，施工单位负责通知公司综合管理部，告知可以验收的时间，并负责收集整理相关资料，向公司综合管理部征求验收工作安排意见后发布验收通知。综合管理部应对施工方提出的验收安排进行确认，根据工程合同和技术要求等，对竣工验收进行准备，安排公司综合管理部验收人员、使用单位现场监督、审计部及监理方等人员共同参与验收并签字，验收结束使用单位总经理审核签字，综合管理部总监复核，分管副总裁审批，XXX万元以上的项目由总裁签字确认，最后交监理单位签字，财务部凭验收单和工程项目立项申请表付款。大型基建工程还需委托环保部门、消防部门、质检站等进行验收，确保验收程序符合相关要求和标准。验收后，综合管理部应形成验收报告，验收报告填写须具体规范，提出整改和验收意见上报审批，并对验收整改进行跟踪，对整改工程效果进行确认。 第十一章 竣工决算与付款 第四十三条 决算编制综合管理部将工程相关材料汇总后上报财务部。由财务部负责聘请第三方有资质的单位编制工程项目的决算报告。对于上报的竣工决算报表和财务决算情况报告，应做到：记载情况全面系统，真实可靠，报表项目填列齐全，无缺报漏报。由供应商负责的安装工程，由于安装费用固定，无需编制决算报告。编制完成的决算书由财务部复核后传递至综合管理部、施工单位，双方确认，无误后，签字盖章。 第四十四条 决算审计综合管理部总经理将决算报告进行初步审核后交审计部，审计部负责组织公司所有工程的审计工作。综合管理部需提交的资料包括工程项目立项申请表、施工承包合同、工程变更确认单、验收报告、决算报告等。审计部对工程量的准确性、工程质量、工程价格及工程数据等进行审计和抽验，对于手续、付款条件等不符合要求的单子退回，审计时间最长不超过10个工作日，审计工作完成后应当出具审计报告。对于XXXX万以上的特大工程项目应当委托外部专业事务所审计。审计报告应当在第一时间递交总裁，审计报告的结果与决算金额及相关内容相符的,总裁在审计报告上签字审批，审批后可由综合管理部通知施工单位按合同约定结算尾款。审计报告的结果与决算金额及相关内容不一致的,由综合管理部与承包商协商解决。 第四十五条 结算付款工程付款进度应按合同规定执行。工程进度款的付款条件为：工程项目立项申请表、合同等资料；工程尾款的付款条件为：工程项目立项申请表、合同、验收报告、工程项目决算审计报告等资料。付款时一律应获得对方开具的正式发票。每一大型工程都应留510%的质保金，等一年之后经使用单位确认无遗留质量问题后，综合管理部方可申请付款；若使用单位反馈还存在质量问题，则由综合管理部通知施工单位限期内进行整改，整改完成经使用单位验证无问题时，方可支付“质保金”款项。对于施工单位的付款申请，由施工单位根据决算书开具发票，经监理单位、现场人员的初步审核后，综合管理部填制付款申请单附发票上报综合管理部总经理。综合管理部总经理、分管副总裁审核后交财务部。财务部对合同、发票申请单真实性和合法性、收款单位等是否符合财务制度进行审核，财务审核后报总裁审批。总裁审批后出纳复核相关单据即可付款。第十二章 工程项目后评价第四十六条 综合管理部按照工程项目设计的要求与规定，主要从技术、财务和经济三个方面，对项目建成后实际达到的各项指标进行分析总结，并与可行性研究方案、设计计划、概预算等资料进行对比，以检查设计的完成程度，分析完成或未成的原因，借以总结经验和教训，为以后投资决策提供参考资料。第十三章 附 则第四十七条 对违反和影响本制度执行的人，本公司将追究其责任。第四十八条 本制度由总裁负责解释，经总裁批准之日起生效。第四十八条 本制度未尽事宜，依照国家有关法律、法规的有关规定执行。本制度与有关法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。