G公司薪酬制度变革

精选资料G公司：薪酬制度变革 1.本案例由河海大学商学院的杨恺钧、丁杰撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。（注释均为宋体、小五）摘 要：本案例描述了原是一家外商独资企业的G公司，2002年至2004年底对生产线工人实行小时工资制，管理人员实行月固定薪酬制。2005年，G公司由当地一家大型民营集团收购，薪酬制度相应做出变革：G公司对生产线工人实行生产线计件工资制，管理人员实行固定薪酬加考核制度，销售人员实行销售底薪加提成制，公司产品开发部门实行在固定月薪制的基础上，从销售提成中抽出一部分作为奖金。现行薪酬制度的实行既带来了积极效果，促进企业发展，但也日益暴露出诸多问题。G公司自全球金融危机爆发以来，外部竞争压力进一步增大：2009年下半年开始出现的“民工荒”以及竞争对手高薪招聘模式使得G公司优秀人才离职率上升都使得G公司对现行薪酬制度的变革迫在眉睫。关键词：薪酬制度 变革0 引言2010年3月乍暖还寒之际，来自北方的寒潮让G公司所在地刮起大风，飘起雪花。G公司副总经理D先生望着窗外，感到外面的阵阵寒意，思绪似乎随着外面的风雪一样在翻腾。春节前在集团公司干部会议上，集团领导宣布G公司总经理K先生将于4月份退休，G公司工厂将由原先主管生产的副总D先生全面负责，销售由原先的销售副总负责。但G公司目前出现的优秀人才离职率较高，技工短缺问题让D先生深感压力和责任重大。而且，按照往年的经验，3月份应该是G公司接单的高峰期，然而目前客户下单的高峰没有如期到来。销售人员由于2009年市场持续低迷，收入锐减，加之对公司未来组织结构和销售政策不确定性的观望，目前积极性不高。生产和其他行政管理人员，由于长期存在收入不公的心理和对未来的观望，积极性也不高。副总D先生不免一声长叹：“唉！.”，看来除了应尽快调整公司的战略，眼下可能最为迫切的是要反思几年来公司薪酬制度上的问题，迅速作出调整。面对当下的人员流失和全国风起云涌般的“民工荒”，毕竟要想办法留住人才并激励他们才行啊？1 G公司简介G公司位于沿海地区的某工业园，于2002年4月开始投产，原先投资方为德国某集团公司，其特种纺织面料生产基地在欧洲和北美地区已超过150年历史，德国集团总部及其所属子公司在全球被认为是高档特种纺织面料的生产和销售商。公司成立之初注册资本670万美元，占地80亩，土地和厂房由工业园区负责审批和建设，出租给G公司。2002年至2004年底，G公司是德国的外商独资企业，由外方委派管理人员和技术人员，外籍人士有12人，销售在上海设立办事处，订单主要由总公司分配。由于当时处于试生产阶段和订单不足，各项费用包括人员费用很大（当时外籍人士有12人，中国员工约180人），至2004年底，欠银行贷款和厂房租金约7000万元。2005年1月由银行牵头，G公司由当地一家大型民营集团收购，免去债务约1000万元。G公司现采用职能型组织结构（参见附录1），实行总经理负责制，两名副总经理分别兼任生产总监和销售总监，另设行政和人事部门经理、财务经理、质量保证部门经理、产品开发部门主任等职位。G公司2006年员工数近250人，近几年员工数逐渐减少，现有员工数为170人。2 G公司2005年前薪酬制度（参见附录2）2002年至2004年底，G公司对生产线工人，实行的是小时工资制，工人按照进厂时间先后，小时工资标准略有区别，在4.79元/小时至6元/小时之间。技工和班长等小时工资标准在6元/小时至11元/小时之间。管理人员实行的是月固定薪酬制，外籍员工月薪由国外母公司制订，中国管理人员工资标准各不相同，G公司外籍员工与本土员工的薪酬差距较大，以高级技术人员和高级管理人员为例，外籍高级技术人员和高级管理人员月薪不低于4万元，而本土高级技术人员和高级管理人员月薪在6000元至8000元之间，总经理是外籍人士，年薪在120万元左右。公司另外为外籍员工提供别墅或公寓。本土员工对此薪酬差距能够接受。按照进公司时的双方协商决定。生产主管工资在3000元至5000元之间，办公室管理人员工资在2000元至5000元之间，少数高级技术人员和高级管理人员工资在6000元至8000元之间。公司一贯要求员工工资保密，相互之间不得交流。当时，生产线小时工资制最大的弊端是，上班拖延时间，没有效率，工人根本就不关心生产数量和质量。G公司当时主管生产的副总D先生认为生产线小时工资制应当变革：“2004年底，我作为一名高级生产管理人员，对比了织造部门2004年与2003年的工资总额和产量，发现2004年与2003年的工资总额相当，2004年产量仅为2003年的一半，人员少了5人。提出建议在生产线推行计件工资制，没有得到总经理的支持。”管理层采取月固定薪制，缺乏评定，导致管理人员责任心低下，得过且过。G公司当时办公室主任L认为按部就班，不出大错是最好的选择：我每个月薪水固定5000元，我曾经为公司发展卖命地付出很多，但薪水还是一样；我感觉缺少激励，后来我就按部就班，只要不出大错就行。3 G公司2005年后薪酬制度（参见附录3）3.1 生产线计件工资制2005年，G公司由当地一家大型民营集团收购，薪酬制度发生重大变革。2005年开始实施销售底薪加提成制度以及生产线计件工资制，2007年开始管理层固定薪工资制加考核。2005年1月随着G公司被当地民营集团收购后，集团要求在生产线推行计件工资制，遭遇到生产车间和工人的反对。经过反复的开会沟通，向工人多次讲明搞计件工资的目的不是要降工资而是为了体现多劳多得，得到了工人的理解，于2005年5月开始试推行。2005年和2006年，G公司面料市场需求突然变得异常火爆，刚刚推行计件工资制的生产线员工得到了很大的实惠，生产效率得到大幅度的提高。计件工资制得到了各层次的拥护。计件工资制经过一段时间的实施，确实能够极大的激发员工的劳动积极性，但也出现一些问题。G公司的计件方案，首先是公司会同各生产部门进行人员编制、测算标准产品定额、确定标准产品单价、确定非标准产品系数和单价，一级分配由公司按照各生产部门的产质量情况计算分配到各部门，各部门再进行二次分配到个人。各部门的二次分配往往引起争议和一些员工不满。特别是直接操作工和非直接生产人员（辅助性、支持性工种）之间的分配往往存在冲突；不同工种人员，甚至同工种人员之间的攀比严重，员工对公平性抱怨较多，容易造成矛盾和人员流失。计件工资制，有利于提高劳动效率，但却容易导致员工过分地关注产量而忽视质量。虽然G公司的计件方案里主体推行的是一等品计件制，二等品不计工资或打折计算。此外，淡季和旺季的巨大差异比较难以处理，会造成员工流失。虽然G公司的计件方案里有派停补贴，但员工的收入淡季比照旺季还是存在很大差距，特别是如果淡季的持续时间比较长，会造成员工流失率比较高。一位离职的普通操作工对此颇有抱怨：“旺季我一个月大概能拿到2200元，淡季我一个月大概只能拿旺季的一半，也就是1100元，差距太大了，而且大半年时间处于淡季，所以我就跳槽了。”3.2 销售底薪加提成制G公司原来设立上海销售处，两名外籍销售人员和一名秘书。从2004年下半年开始，他们不满薪酬待遇陆续离开，G公司于2004年11月份招聘了数名销售人员，2005年又陆续招聘了几名销售人员和助理，至2006年，销售和助理人员一共达到15人左右。从2005年开始，G公司给销售经理推行的是底薪加提成，销售助理推行的是底薪加年底奖金，奖金来源是从销售提成里拿出一部分出来分。销售底薪加提成虽然对销售人员有一定的激励作用，但经过一段时间的实施暴露出许多问题：G公司销售按销售额提成而非利润额，引起许多价格问题，近几年产品销售价格和毛利率大幅度降低。G公司销售人员是按照销售额的1.6%提成（2005年和2006年是按照销售额的3%提成），而不是按照每个定单的利润额，由于G公司给予销售人员一定的价格自主权，导致销售人员为接单而不惜将价格压低，甚至出现多次销售人员之间为争夺定单而报出不同的“优惠价”，导致客户不解和不满。G公司的产品销售价格和毛利率大幅度降低。G公司销售人员之间认为政策不公平。G公司不同销售人员底薪有差别，在一些业务费的处理上也有差别，导致一些销售人员产生不公平心理。G公司销售人员在客户分配上也觉得不公平。这是因为G公司销售人员大多是新进人员，公司老客户是分配给他们的，提成标准跟新发展客户一样，销售人员之间有客户分配不公的想法。老客户与新发展客户同样的提成标准又为该公司其他职能部门人员所不耻。G公司销售人员在销售发生后而非在货款回笼后即可提成，产生了坏帐问题。G公司销售人员前几年在发生销售后即可结算业务费用，而没有考察是否收回货款，导致一些应收账款未能收回。虽然于2009年初宣布要由销售承担应收账款的30%，但销售人员持保留意见，一些销售和公司其他职能部门人员持观望态度。G公司销售内部分配上存在较大争议。G公司销售内部在如何从销售经理头上提取金额作为给销售助理的奖金，每年都存在争议。2008年底，又从销售佣金里提取了一部分作为开发部门的奖金，引起了销售人员的不满和其他职能部门人员心理严重失衡。2008年，几名销售人员曾经向总经理联名抗议，建议公司尽快改变现行的不合理的薪酬制度：产品开发现在没看到什么直接效益，新产品还在试产阶段，未来怎么样也不好说。公司的钱都是我们销售人员风雨无阻、打拼赚来的，凭什么从我们的现有产品销售提成中分给多数时间泡在实验室的产品开发人员？如果公司一定要支持开发新产品，我们不反对，公司可以另外想办法，但不能从我们现有产品销售提成中拿， 这种做法很不公平。3.3固定薪酬加绩效考核制度生产、财务、行政、开发等部门管理和技术人员2005年开始依然沿用的是固定薪酬制，标准与被收购之前基本没有变化。在2005年和2006年，G公司面料市场需求异常火爆的时候，定单批量较大品种比较单一，管理难度也不大。2005年和2006年G公司取得了非常好的效益，尤其是2006年，当年即还掉3000多万元债务。然而，2007年开始，G公司面料市场形势急转直下，小批量多品种的定单比例上升，管理难度加大，质量和材料消耗出现波动。在这种情形下，高管层提出要对G公司管理层进行绩效考核。主体方案主要由G公司的人力资源部门提出：管理人员从原有工资中拿出20%进行考核，考核采用打分制，业务完成情况占90分，工作纪律和态度各占5分。每月个人自打分和直接领导打分分别以20%和80%权重计算加权分，得分比照95分为基准，按照上下分数进行相应的工资奖励或扣减。固定薪酬制的实施造成很多问题：固定月薪层并不认可从工资中拿出20%作为考核工资，他们建议绩效考核的工资来源应该由公司另外拨出。各部门自己考核，没有统一的细则，人事部没有进行充分的协调和监督，一些部门的考核流于形式是“你好，我好，大家好”。一些部门的绩效考核指标缺乏可衡量性和操作性。比如对于业务完成情况，财务和行政主要对照的是工作职责，指标没有量化或细化；生产部门主要对照的是产量、质量、产品开发支持情况、及时出货率和消耗，除了产品质量有统计外，其它项目缺少统计和量化。浮动薪水的比例长期偏低，薪酬等级之间的差距过小，奖罚不够分明，尺度不够大，没有起到激励或鞭策作用。一位办公室老员工抱怨道：“我从公司创立就在办公室工作，这么多年，我从办公室普通员工提升为办公室副主任，我觉得自己工资没增加多少，浮动薪水的比例太低，工作干得没劲。”固定月薪阶层认为现在薪酬制度造成部门之间工资严重的失衡。相对于销售部门，月薪阶层认为工资低得太多（特别是2005年和2006年）。该阶层对于销售部门的价格混乱和对公司原有客户销售享有与新客户同样的提成标准意见很大。固定月薪阶层内不同部门之间也存在分配不公平的意见。该公司产品开发部门是2007年开始设置的，产品开发部门人员一直是固定月薪制，2008底在固定月薪未变动的情况下，公司老总同意从销售提成中抽出一部分作为他们的奖金，而其他部门包括销售部门对产品开发部门的工作颇有微词。加之其他固定月薪制人员工资近几年没有增加，也没有奖金，因此极大地触发了其他固定月薪族的不满和不公平心理。4 G公司外部竞争压力增大G公司销售收入半数以上依赖出口，2008年下半年全球金融危机爆发，出口订单减少，外部需求下降，G公司的竞争对手纷纷采用降价的市场策略来保住市场份额，这给G公司造成很大竞争压力，G公司不得已也采用降价的市场策略和增加国内市场销售份额来减轻销售收入下跌趋势，尽管如此，G公司2009年销售收入比2008年还是下降20%，销售人员收入也锐减，积极性不高。此次全球金融危机给G公司带来的影响使得G公司深刻认识到公司实行差异化和集中战略的紧迫性。特别是在主营业务上进一步提升产品附加值，适当控制现有产品规模，回归高档定位已成为公司今后重要的发展战略。在有条件的情况下，适度实施产品多元化战略。与此同时，2009年下半年公司外部出现的一些新情况对公司现行薪酬制度提出新的挑战。这体现在：G公司的国内竞争对手开始采用高薪策略吸引、留住和激励杰出高级技术人员和销售业绩卓著者，G公司的一些优秀人才出现离职问题，眼下公司刚刚在2010年春节后开工，由于附近的一些工厂招工开出了比较优惠的工资条件，G公司一些刚刚到岗的员工有些申请离职去了新工厂，据说还有一些员工去外单位报了名。近一周来的离职率达到了5%。2009年下半年中国经济开始回升，全年实现了“保八”目标，与之相伴的是，沿海地区出现了 “民工荒”。 G公司2009生产线员工比照往年正常年份人员缺口达到近20%。 “民工荒”出现不是偶然的，这是因为农民工供给以中西部农村为主，而需求在东部沿海城市，两地在社会保障、工资待遇、户籍管理等方面尚难对接，再加上惠农政策的落实使农民工外出意愿下降，以及城市生活的成本与压力越来越大，与劳动强度不成正比的低廉工资对农民工的吸引力越来越小。近年来，中西部地区的投资条件逐渐改善，经济增长呈加速趋势，不少劳动密集型企业逐步向内陆转移，农民工也随之转移，这加剧了东部沿海地区的“民工荒”。当企业迎来越来越多的90后工人,这些新近加入工人队伍的年轻人，在工作技能和思想意识上与前一辈农民工有着很大的差别，如果不经过更细致的培训就不能够尽快上岗，而且如果没有培训、没有能力上的持续提高，这部分年轻人也会选择更有发展的公司就职。如果想真正解决民工荒开源必须做好，就是让更多的人能够从事专业的工作。同时加强培训也能够让工人有着更好的专业进步，为从业者的下一步发展打下良好的基础。太和顾问在全国范围内收集了300余家企业关于民工荒的情况，2010年3月年形成基层员工劳动及福利政策专项调研报告，其调查显示：企业正在从多个维度、多元化地解决民工荒的问题，有89%的企业选择提高薪酬水平；75%的企业选择降低招聘门槛；41%的企业选择运用管理下行化的管理理念；27%的企业选择加大培训力度，创造职位通道；20%的企业还有其他做法。G公司总工资占总成本的比重进一步上升，2008年G公司总工资占总成本的比重为11.35%，2009年则上升至13.9%，这使得G公司应对“民工荒”以及竞争对手高薪招聘模式使得G公司优秀人才离职率上升变得更具挑战性。5 尾声G公司原先主管生产的副总D先生在2010年4月即将荣升为G公司总经理，如何变革现行薪酬制度以解决薪酬管理出现的突出问题和支持企业新的发展战略是他眼下最需要考虑的事情。2010年3月的寒潮即将过去，寒风也在不断减弱，漫天的大雪挡不住春日的阳光，尽管天空仍有丝丝乌云，但D先生以淡定而睿智的目光眺望着远方，脸上露出自信的微笑。（案例正文字数：6063字）附录1附录2 G公司2003-2005年前薪酬结构1、生产线操作员工工资=记时工资+（平时、周日、国假）加班工资+中夜班费小时工资标准大约有以下几级：普通操作工4.79-5.5元/小时普通机修、电工5-6.5元/小时副领班、班长6-7元/小时高级技工、副主管8-11元/小时加班工资标准是各人自己小时工资标准的1.5倍（平时加班）、2倍（周日加班）、3倍（国假加班）2、生产管理和行政人员月固定薪制，包含了适当的加班，没有加班费一般办公室人员2000-3000元/月生产主管和技术人员3000-5000元/月高级技术人员和高级管理人员6000-8000元/月3、外籍员工一般技术和管理人员2-3万元/月高级技术和管理人员、销售4万元以上/月公司另外提供别墅或公寓附录3 G公司2005年后薪酬结构1、生产线操作员工工资=平常上班基本工资+加班基本工资+计件工资+派停工资+中夜班费旺季工资总额平均1500-2200元/月淡季工资总额平均900-1400元/月其中个人基本工资占其总工资的1/5-1/4，计件部分占3/5-3/4计件工资不同岗位岗位系数普通操作工1检验工、一般技术工种1.2-1.3副领班、班长1.4-1.7车间机修组长1.3-1.6公司机修、电气维修人员依旧采用小时工资制，标准6-8元/小时2、生产管理和行政人员工资=固定薪+浮动薪，包含了适当的加班，没有加班费固定薪一般办公室人员2200-3300元/月生产主管和技术人员3300-5500元/月高级技术人员和高级管理人员6600-8800元/月浮动薪是从其固定薪中拿出20%进行考核，几年下来一般情况下月奖励或考核的幅度如下：一般办公室人员50元左右生产主管和技术人员50-150元高级技术人员和高级管理人员150-300元3、销售人员工资=基本工资+销售提成-有关销售费用+销售奖金大多数销售人员基本工资是1200元每月，少数销售的基本工资是3000-5000元/月近几年销售人员的年收入大致如下：2005-2006年9万-70万2007-2008年5万-30万2009年1万-25万其中销售助理年收入在2-5万元，依据其不一样的基本工资和其跟踪的不同销售经理而有差别。Company G：Compensation System InnovationAbstract:Company G was originally a wholly foreign-owned enterprise. From 2002 to the end of 2004, hourly wage system was implemented for the production line workers in the Company G. Monthly fixed pay system was implemented for the management staff in the Company G. In 2005, the Company G was purchased by a large local private enterprise group and the compensation system of the Company G was reformed correspondingly. The reform of the compensation system of the Company G included the following aspects: piecework system for the production line workers, fixed pay with performance appraisal system for the management staff, basic salary plus commission for the sales personnel, fixed pay with bonuses from the sales commissions for the product development staff. The current compensation system of the Company G promoted the organizational development and some problems have already appeared in the implementation of the current compensation system. Since the start of the global financial crisis, the stress of exterior competition for the company G increased, which included the shortage of rural migrant workers in cities and the top performer turnover rate increasing by the competitors high salary strategy. The stress of exterior competition for the company G demands the reform of the current compensation system of the Company G very urgently. Key words: Compensation system ReformTHANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考可修改编辑