面试筛选制度

精选资料*有限公司文件编号HBJ-HR-03-62-4版本/更改次A/0面试甄选管理规定拟制审核批准1 目的甄选是面试者和求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，使招聘方和受聘方都能够得到充分的信息，以在招聘中做出正确的决定。2 适用范围适用于公司范围内的招聘甄选工作3 职责3.1 用人部门：参与专业面试，参与用人决策。3.2 人力资源部：面试准备，参加面试甄选，进行综合评价，参与用人决策。3.3 总经理：参与面试，用人决策。4 流程图流程名称甄选任务概要面试准备，甄选部门阶段用人部门人力资源部管理层面面试准备甄选专业测试是否通过通过 N结束 面试准备面试 Y 是否通过通过 N结束 Y安排入职 面试 Y是否通过通过 N 结束 5 程序5.1 面试准备工作5.1.1 面试场所，物品的准备：a) 面试场所：准备一间相对独立的，干净的商务空间；提供为等待者打发时间的资料，例如公司的宣传册，报纸等；准备一些公司的VCR或资料，以展示公司的实力和竞争力。b) 面试物品：准备应聘人员登记表，笔，备用纸，水杯，水。c) 面试者资料：应聘人员简历，面试评分表，面试试题5.1.2 简历阅读，提出疑问：阅读简历，发现应聘者简历中存在的问题，在接下来的面试过程中发出提问，简历中可能存在的疑点有以下几种：a) 频繁更换工作单位的原因；b) 真实的离职意愿是什么，对比公司现状，看能不能满足；c) 最近有没有学习新的技能/在原来公司的升迁情况；d) 工作经历和我司岗位的任职情况的匹配情况。5.1.3 面试前的准备：a) 记录从简历中发现的问题以及需要核实的情况b) 明确所招聘岗位最重要的任职条件（素质特征）以及面试时所对应的问题，可参照面试问题库c) 在办公桌上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对方造成压力d) 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会议室或会客室进行，手机调成静音，震动或关机，面试者和应聘者都应尽量背光而坐。5.1.4 面试注意的问题：a) 简历并不能代表本人b) 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会c) 给应聘者更多的表现机会，也便于更深入的了解对方d) 工作经历比学历重要e) 不要忽略求职者的个性特征f) 面试安排要周到，细致，应聘者即是自己服务的客户g) 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司的形象h) 确保双方作为舒适且对方看不到你的笔记5.2 面试过程的把握5.2.1 面试时间安排a) 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约3分钟b) 介绍公司的概况及本职位的情况 约5分钟c) 探寻简历上的疑点 约5分钟d) 问询工作中的实例，并收集以前工作的实际行为表现 约15分钟e) 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约5分钟f) 说明下一步的面试程序和时间，真诚的感谢应聘者 约2分钟g) 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约5分钟5.2.2 面试提问的技巧：a) 修改-“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一种方式表述就是”b) 重述-“我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲一下”c) 跳过-“放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它，那你对那件事情怎么看呢”，如果是重要的问题，岔开话题后还需回到这个问题上来。d) 发展-“过去在公司里跟你的团队沟通的怎么样？能不能举个例子说明一下”5.2.3 面试倾听的陷阱5.2.3.1 倾听是进行有效面试的基础，面试者用20%的时间提问题，应聘者用80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。5.2.3.2 常见的倾听陷阱如下：a) 打断谈话：“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看”粗暴的打断对方的谈话，不听全部的过程b) 显得太忙：间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免c) 只听想听的：这是一个比较常见的倾听陷阱。例如：当应聘者谈到团队，谈到沟通，面试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。d) 忽略非语言信息：忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确的表达应聘者的意思。非语言信息对照表非语言信息典型含义非语言信息典型含义目光接触有好，真诚，自信，果断踮脚紧张，不耐烦，自负不做目光接触冷淡，紧张，害怕，说谎，缺乏安全感双臂交叉在胸前生气，不同意，防卫，进攻摇头不赞同，不相信，震惊身体前倾感兴趣，注意打哈厌倦懒散地坐在椅子上厌倦，放松摇头迷惑不解，不相信坐在椅子边缘上焦虑，紧张，有理解力的微笑满意，理解，鼓励驼背坐着缺乏安全感，消极咬嘴唇紧张，害怕，焦虑坐的笔直自信，果断e) 处理信息不当：不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听和记录。5.2.4 判断面试者表述的真实性：一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候选人表述的真实性。5.2.4.1 真实情况，一般有以下几种：a) 候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”b) 候选人信心很足c) 候选人说话的时候眼神直视着主考官d) 介绍情况与简历相符5.2.4.2 候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事：a) 说话时眼神来回转b) 举止语言迟疑c) 倾向于夸大自我，比如说“我是最-”d) 对个别问题答得太流畅5.2.5 掌握面试的速度通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理，所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要掌握在面试者手里。谈的太快，该怎么掌握，太多，该怎么掌握，太少，又该怎么掌握。常用的控制面试速度的技巧如下：a) 总结性问话：当应聘者说的太多时，可以自然的插话说“你刚才说的实际上是在XX方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说“是的”，这时转换话题“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢”用总结性的问话把话题转移到想要的话题上。b) 运用肢体语言：可以用一句话开始“您刚才的问题说的非常好”辅以不同的肢体语言肢体动作对应肢体语言手心向下这是说话太多的暗示 就讲到这里吧手心向上继续讲话的暗示 还接着说吧短暂的停顿想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情不做的动作摇头，皱眉，看表，左顾右盼，翘着二郎腿5.2.6 维护应聘者的自尊如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业，规范的印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣传，在面试中兼顾了雇主形象建设，常用的维护应聘者自尊的技巧如下：a) 面试前就建立良好关系：包括见面微笑，点头，握手，相互了解情况，营造一种轻松的气氛b) 面试过程中不断称赞：比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说“你这个领带很特别”等c) 巧妙地帮助应聘者重新回到主题：如果应聘者跑题了，可以这样说“我刚才可能没说清楚，其实我的问题是-”d) 心领神会，把自己放在应聘者的角度去理解他的心情，比如可以说“你不用紧张，如果把我换到你的这个位置，我也是这样”e) 面试后建立良好关系：即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并真心感谢他花时间到这儿来参加面试5.3 面试流程及方法5.3.1 流程5.3.1.1 笔试：测试基础能力素质，专业知识5.3.1.2 面试：测试知识，能力，素质5.3.2 面试方法5.3.2.1 行为描述面试法 STARa) 基础知识：行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息： 一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式； 二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。b) 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以加好地预测将来的工作绩效。STAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，其中：Situation是情景，即遇到的情景或当时的背景；Task是任务，即在上述情境下需要完成的任务；Action是行动，即怎么说怎么做的；Result是结果，即上述行为带来的结果 situation or task 情景/任务工作职责发生变动被客户，直线经理，同事要求做某事挑战完成任务的最后期限，例如“我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市” action 行动在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的，行动时STAR的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的，行动包括：完成一项工作任务的步骤对待定项目是如何计划的如何说服客户购买产品的如何指导属下面试过程中应注意：应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为，用“应该做的”“我想做的”代替“我做的”，这时，面试者应用探索性的问题跟进。面试者在发问时，必须要留意用词，应用“怎么”“如何”“什么”而不是“为什么”，因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论，个人观点，甚至猜测而非描述他的行为。 result 结果指应聘者行为带来的结果，它让我们了解行为的有效性与恰当性。c) 行为面试的技巧 在面试中，一定要在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的STAR的行为或是一个没有具有STAR的行为发现完整的STAR的行为以情景S或任务T为基础的提问请描述当时的情景为什么你当时要-当时的环境是什么样的-你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是那一段以行动A为基础的提问请详细的说明下你当时做了什么请解释你当时是怎样做的当时 你首先做了什么 然后你又做了什么青描述你在这个项目中起到什么样的角色请把你当时怎样做的一步一步地说明下以结果R 为基础的提问结果是什么那件事情是怎样结束的你能不能解释那件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享那件事结束后，你得到了什么样的反馈如果将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么样的角色请准确告诉我你在当时起到什么样的角色如何进行继续提问并获得更多的STAR能否再给我另外一个事例象这样的事件，你是否还经历过你能否再给我在其他时间里发生的同样事件行为面试 STAR 的问话技巧 引导：“请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗” 探寻：探寻就是继续追问。“结果怎么样呢，后来发生了什么事情呢” 总结：“其实你刚才说的是这方面的问题，对吗”如果对方讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方式 直截了当：“请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是怎么处理的” 开放问题：这种问题是重点，能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回答了，需要总结，引申，举例，可以从中获得很多需要的信息。同时，不问或少问封闭型问题5.3.3 电话访谈5.3.3.1 适用条件：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间5.3.3.2 电话访谈的程序a) 联系应聘者私人电话，如果确定对方还在职或无法确定对方是否在职，例如搜到的简历，可在非工作时间与对方联系b) 介绍自己并解释打电话的意图与所需时间c) 询问应聘者是否方便接受此次电话面试d) 电话面试时间一般为10分钟左右e) 感谢应聘者接受此次电话面试5.3.3.3 电话访谈的内容a) 核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息 学历院校 婚姻状况，所在地域 任何时间上的空白与重叠 工作内容的相关性 期望的薪酬是否与该职位相符 是否仍然服务于现任公司 最近一份工作的离职原因 工作动机是否与招聘职位匹配b) 在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方c) 处理结果：无论面试应聘者是否通过，不要在电话中透漏任何关于结果的信息d) 电话访谈举例（A申请人、B面试者）B:您好，我是惠百家不动产XX部门的XX，我们通过XX渠道收到了您的简历，应聘者我们的XX职位，现在想跟您沟通一下，大约占用您10分钟的时间，您现在方便吗A:-B:您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？A：-B：您能大概讲讲主要的工作内容吗A:-B:您现在的工作中让您最慢的是什么，最不满意的是什么，为什么考虑换工作？A：-B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求A：-B：关于应聘职位您有什么问题吗？A:-B:我们希望您在XX时间约您来我们公司面试，可以吗A:-B:面试地点在XX，如果有变化，请提前与我们的联系，我们的联系电话是XXX，非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。5.4 面试评估的误区5.4.1 像我示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己一个学校毕业，而且还是同一个系。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相关，即使都爱吃辣的，都偏好同一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发现你和应聘者有这种关联，就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。5.4.2 晕轮效应面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点，有一颗牙齿是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其他的一些事实都掩盖住了，其他方面，如销售技能，计算机，怎么对待客户，都会被这个牙齿掩盖住而被忽略，这就是晕轮效应。5.4.3 相比错误今天来了5位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型的人来面试，这是一个标杆型的任务，光彩照人，那么和这个人一起面试的其余4个人都要倒霉。因为这4个人都没有那么光彩，这叫相比效应。遇上这样的情况，需要冷静的记着一句话，最好的不一定是最适合的。同时，注意以职位对照人，以素质要求对照人，而不是与标杆相比。5.4.4 首因和近因效应如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排很紧张，面试者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间那些应聘者或因面试者当时特别疲劳了，这些应聘者有可能被扼杀掉。因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因，记住最近的，叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面试笔记，做恰当的评价。5.4.5 盲点如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试时，发现在5个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微有些粗心，此时面试者会想，没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做的很好吗自己的缺点到了对方身上就会刻意淡化，这就是盲点，粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位的素质特征，销售经理可能需要自我激励，影响力，说服力，与人沟通的能力等，这些都是重要的，但如果换做是文秘类的工作，第一重要的素质特征就是细心。THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考可修改编辑