对绩效考核的承诺书 .docx

对绩效考核的承诺书 1.绩效考核责任承诺书包含哪些内容员工个人绩效承诺书篇一：员工绩效承诺书在双方进行充分沟通的前提下，本人 ，自愿签订本承诺书，自 年 月 日起，加入苏州金联财富管理有限公司担任 工作，承诺遵守本备协议所列各项条款，同时执行公司相关规定。一、应尽的责任与义务（一）遵守公司的各项规章制度及绩效考核办法；（二）根据公司要求完成工作计划，并服从上级安排；（三）正确贯彻落实公司KPI考核及相应管理办法的精神，清晰了解本部门及个人的KPI指标并有策略推进完成，承诺完成个人业绩目标 万/每月，团队业绩目标 万/每月；（四）根据公司考核要求完成客户开发、管理客户资产等各项指标并能够有效维护客户关系，按时向上级主管反馈客户需求及意见；（五）按照公司要求，督促本团队完成有效面访量、电话数和沙龙邀约达到公司要求；（六）各产品营销任务下达后根据团队成员的特点制定团队营销计划和营销策略，督导下属工作，高效完成工作目标。对不能有效完成的人员，及时沟通，寻找原因并吸取教训，就下一阶段工作进行规划、整改并报公司备案；（七）关注团队成员的动态并对其进行相应指导和针对性的帮助；持续提高团队士气；（八）指导并负责所属理财师达成工作指标，安排所属理财师的工作，陪同所属理财师拜访客户，并指导营销技巧，全面提升理财师多层次技能水平；（九）每月对理财师的技能和状态做出评定，并向上级领导汇报；（十）团队组建：在考核周期内，完成本团队*%的人员组建；（十一）负责本团队成员考核考评工作的实施，同时为公司培养优秀人才。二、考核及异动处理办法（一）晋升：达成个人季度业绩目标及团队季度业绩目标，同时满足更高级别的业绩标准，即可在每季度考核月，经人力资源部及总经理审批后，晋升到相应等级工资标准；（二）降级：营销部员工满足以下三个条件之一的，公司根据其表现，决定降低相应级别；（a）.团队及个人季度业绩总额低于本等级应完成绩效考核标准的，降至相应等级工资标准；（b）.违反公司规定的，公司有权于次月对其降级处理，情节严重的可与其解除劳动合同关系；（c）.保护期外团队及个人连续两个月单月业绩额低于月度业绩量的*%的；（三）解除劳动合同：员工有以下三个条件之一的，公司有权解除劳动合同予以淘汰；（a）.试用期首月业绩为0;(b).未经允许连续旷工三天或年累计旷工五天的；（c）.有严重违纪行为的。2.绩效考核责任承诺书包含哪些内容员工个人绩效承诺书篇一：员工绩效承诺书在双方进行充分沟通的前提下，本人 ，自愿签订本承诺书，自 年 月 日起，加入苏州金联财富管理有限公司担任 工作，承诺遵守本备协议所列各项条款，同时执行公司相关规定。一、应尽的责任与义务（一）遵守公司的各项规章制度及绩效考核办法；（二）根据公司要求完成工作计划，并服从上级安排；（三）正确贯彻落实公司KPI考核及相应管理办法的精神，清晰了解本部门及个人的KPI指标并有策略推进完成，承诺完成个人业绩目标 万/每月，团队业绩目标 万/每月；（四）根据公司考核要求完成客户开发、管理客户资产等各项指标并能够有效维护客户关系，按时向上级主管反馈客户需求及意见；（五）按照公司要求，督促本团队完成有效面访量、电话数和沙龙邀约达到公司要求；（六）各产品营销任务下达后根据团队成员的特点制定团队营销计划和营销策略，督导下属工作，高效完成工作目标。对不能有效完成的人员，及时沟通，寻找原因并吸取教训，就下一阶段工作进行规划、整改并报公司备案；（七）关注团队成员的动态并对其进行相应指导和针对性的帮助；持续提高团队士气；（八）指导并负责所属理财师达成工作指标，安排所属理财师的工作，陪同所属理财师拜访客户，并指导营销技巧，全面提升理财师多层次技能水平；（九）每月对理财师的技能和状态做出评定，并向上级领导汇报；（十）团队组建：在考核周期内，完成本团队*%的人员组建；（十一）负责本团队成员考核考评工作的实施，同时为公司培养优秀人才。二、考核及异动处理办法（一）晋升：达成个人季度业绩目标及团队季度业绩目标，同时满足更高级别的业绩标准，即可在每季度考核月，经人力资源部及总经理审批后，晋升到相应等级工资标准；（二）降级：营销部员工满足以下三个条件之一的，公司根据其表现，决定降低相应级别；(a).团队及个人季度业绩总额低于本等级应完成绩效考核标准的，降至相应等级工资标准；(b).违反公司规定的，公司有权于次月对其降级处理，情节严重的可与其解除劳动合同关系；(c).保护期外团队及个人连续两个月单月业绩额低于月度业绩量的*%的；（三）解除劳动合同：员工有以下三个条件之一的，公司有权解除劳动合同予以淘汰；(a).试用期首月业绩为0;(b).未经允许连续旷工三天或年累计旷工五天的；(c).有严重违纪行为的。科学合理的绩效考核，确实能够提高绩效，原因如下： 有考核之后，衡量工作变得清晰而有依据了。合理的绩效考核，直接和工资挂钩。当大多数人都认同绩效考核指标并认真去工作时，自然可以提高单位的绩效的。科学的绩效考核，直接促进单位效益改善。当适合单位或企业而且被大家认同的绩效考核得到规范实施后，可以直接促进单位效益的改善。因为工作效率提高了，每个人责任明确了，收入和个人业绩直接相关了，那么单位或企业自身的绩效自然就提高了。4.如何制定绩效承诺书17一、如何制定绩效计划（二）绩效计划的沟通沟通阶段是整个绩效计划的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，将对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。1. 选择沟通环境，创造良好的沟通气氛(1)管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。(2)在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。在很多情况下，意外的打扰会使谈话思路中断，这样会严重影响沟通效果。(3)沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。2. 沟通的原则在沟通时，管理者应坚持以下几个基本原则：(1)平等原则。管理者和员工是平等关系，绩效沟通的目的是达成共识，促进绩效目标的实现。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分沟通，才能保证绩效计划的落实。(2)员工积极参与原则。一般而言，员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是从事该工作领域的专家，因此在制定绩效目标和标准时应更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见和建议。(3)帮助辅导、资源支持的原则。工作目标的实现或多或少需要一定的资源支持，在绩效沟通过程中，下属对工作目标的实现没有信心的原因大多是认为资源不足：一种情况是资源支持比较充分，关键是下属的信心问题；还有一种情况，的确是员工缺乏顺利完成目标所需的各种资源。管理者应迅速辨别到底是哪一种情况，并做出正确处理。如果是下属的信心问题，那么管理者应从事实出发，从过去的成功案例出发，逐步增强下属的信心，使下属对绩效目标的实现发自内心地做出承诺。如果绩效目标的实现的确受到资源的制约，那么管理者应为下属创造良好的条件，给予资源上的支持。如果管理者自己能决定资源的配置，则应明确表示给予资源支持；如果管理者不能决定资源的配置，那么应向上一级反映情况，争取得到相应的资源支持。3. 沟通的过程绩效计划的制定是一个双向沟通的过程，有时需要经过多次的沟通、讨论后，才能达成绩效契约。绩效沟通的过程一般如下：(1)回顾有关信息。在绩效计划沟通开始时，管理者应该说明组织、部门的绩效目标以及完成绩效目标对部门、组织的意义等相关信息；此外，还应向员工说明岗位职责以及上一考核期间的绩效考核结果等相关信息。(2)确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。在绩效考核基础比较好的企业，一般有部门或岗位绩效考核指标库，管理者根据部门下一考核期间工作重点及组织目标等情况，可以综合确定各岗位的关键业绩考核指标及权重。关于评价标准，一般应该定期修订，以便反映最新的工作状况。(3)确定各考核指标的绩效目标或者工作标准。对于数量化的考核指标，应确定下一考核期的绩效目标；对于其他结果指标以及过程考核指标，应明确该项工作应该达到的标准。(4)确定管理者应该提供的资源支持。任何工作的完成都需要一定的资源支持，管理者应明确对下属的资源支持，免除下属的后顾之忧。(5)结束沟通。一次绩效沟通可能达不成绩效共识，若管理者不能保证能够提供资源支持，那么管理者就应该请示他的上级领导。同时，员工应重新评估绩效目标能否实现，申请提供的资源支持是不是必须的，上级领导也应进一步决策是降低工作绩效目标，还是给予下属必要的资源支持。经过多次充分沟通、讨论后，绩效计划必然是双方都会满意的。历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢？2010年7月31日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客HR经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效考核制度中遇到的各类问题的应对经验。在运作实务中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分歧，进一步阻碍绩效考核实务的推广，因此建立一套行之有效的绩效考核制度刻不容缓，也是企业绩效考核实务成功的关键。绩效考核制度的核心、目的以及指导原则 绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。绩效考核制度的目的必须与企业文化即其核心价值观保持一致，如应该包括强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力；适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设；进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。无论使用何种绩效考核工具，如果无法在各个阶层对绩效考核形成统一的认识，那么绩效考核势必会流于形式，无法实现其本质和目的。要形成统一的认识，唯有用制度来保证。制定绩效考核制度，其指导思想应该包含理念和原则等几个方面。绩效考核制度的理念应该包括：1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核制度的原则主要包括：1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。绩效考核的操作程序 绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。1、绩效目标制定阶段 绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任；部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。2、绩效辅导阶段 绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向。