组织结构与设计ppt课件

第四章 组织结构与设计,1,主要内容,第一节 组织结构的涵义和类型 第二节 组织结构的要素 第三节 组织结构的具体形式 第四节 组织结构的未来发展趋势,2,案例： 某校举行毕业10年聚会，罗宁和赵伟两人生活轨道惊人相似。都在银行工作，但在不同的银行,都是支行经理。在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。罗宁热情洋溢地讨论着自己的工作，“我喜欢我的工作！我拥有极大的工作自主权。我们支行经理可以自由选择顾客和产品组合。我们自己确定员工的数目，并决定他们的报酬水平。而且，我完全可以控制我的信用投资。总部办公室会监督这些事情，但他们把决策权下放给我和我的员工。我对我们支行的业绩承担全部责任。其他550家支行的经理也是如此。 赵伟毫不掩饰自己的嫉妒之情。“我也是支行经理，但我没有一点自由度让我按自己的方式进行操作。我们那里非常官僚，来自高层的很多规章制度支配着我们的操作。高层管理者总是严密地监督我们，几乎所有的主要决策都要经过上司的批准。我们的公司也有一些明显的优点，他们对我很好。但我对他们给所有支行经理施加的控制越来越感到厌烦。我很不开心，我的朋友和家人都看出了这一点。我除了跟你说这件事之外，还没告诉别人，我已经和其他几家金融服务公司进行了面谈。我想我会在6个月内离开这里。”,3,第一节 组织结构,一、组织结构的涵义 是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。,4,二、组织结构的基本类型,（一）机械式结构 mechanic organization 1、刻板的严密控制的结构 2、试图将人性特征的影响减少到最低限度 3、大规模的组织往往会采用这种结构,（二）有机式结构 organic organization 1、灵活的具有高度适应性的结构 2、当需要出现时允许组织做出改变 3、员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题 4、不需要多少正式的规则和直接监督,5,机械式组织 和 有机式组织,1、严格的层级关系 2、固定的职责 3、大量的规则 4、正式的沟通渠道 5、集权的决策 6、 高耸的结构,1、纵向和横向的合作 2、不断调整的职责 3、极少的规则 4、非正式的沟通渠道 5、分权的决策 6、扁平的结构,10-6,机械,有机,6,第二节 组织结构的要素,（一）工作专门化 （二）部门划分 （三）职权和职责 （四）控制幅度 （五）集权与分权 （六）正式化,7,（一）工作专门化 work specialization,1、20世纪初，工作专门化带来了生产效率的增加，但是后来出现了人性不经济性（human diseconomies） 无聊、疲倦、压力、低生产率、低质量、常旷工和高离职流动率等。 它超过了专门化的经济优势。 2、当今的工作专门化 极大降低工作专门化程度，让员工做一系列广泛的工作。,8,工作专门化的经济性与非经济性,9,（二）部门划分Departmentalization,1、关于部门划分 部门划分：把工作进行归类。 怎样划分部门： 按职能、产品、顾客、地区、流程划分部门 2、当今的部门划分 跨职能团队（crossfunctional team）,10,职能部门化, Prentice Hall, 2002,10-11,11,产品部门化, Prentice Hall, 2002,10-12,12,顾客部门化, Prentice Hall, 2002,10-13,13,地区部门化, Prentice Hall, 2002,10-14,14,流程部门化, Prentice Hall, 2002,10-15,15,（三）职权和职责,指挥链 （chain of command）：权力从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。 职权 （authority）- 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。 职责（responsibility）- 对完成任务的期待或义务。 统一指挥 （unity of command）- 每个下属应当只向一个上级主管报告工作。,16,（四）控制幅度,控制幅度（span of control） 定义：管理者能进行有效管理的员工数量。 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 跨度越大组织越有效率 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性和相似性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度,17,控制幅度的比较,2 4 8,4 64 512,6 1024,组织层次,每一层的人数,幅度为 4 作业人员 = 4,096 管理者 (层次 1-6) = 1,365,幅度为 8 作业人员 = 4,096 管理者 (层次 1-4) = 585,18,（五）集权与分权,集权（centralization）：在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式。 分权（decentralization）：在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。 二者是相对而言的。 当今的观点： 集权与分权的依据是：如何能最好地执行决策和实现组织目标。 出现的趋势：由最接近问题的人来做决策。,19,影响集权与分权度的因素, Prentice Hall, 2002,20,（六）正规化,正规化（formalization） 组织中工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。 不同的组织中，正规化的程度各不相同。, Prentice Hall, 2002,10-21,21,案例分析1,下午 2点37分，在一家全国性的大型图片社的某间分店，一位顾客拿来一卷胶卷，要求当天冲洗出来，可是按照公司规定，当天冲洗出来的胶卷必须在当天下午2点之前送达。 店员知道他应该遵守这样的规定，但是同时他还想满足顾客的要求，因为他知道胶卷可以在当天冲洗出来。 问题：如果你是这位店员，你会怎样做？ 如果你是店主，你会怎样制定组织规则？,22,正规化与自由度,有一些规则：员工必须遵守 另一些规则：员工根据情况灵活把握,23,案例分析2： 当今的潮流离严格的规章制度越来越远，弹性与灵活成为一种新的时尚。但并不是每个管理者都认同。张健是一家招聘公司的领导人。应聘到该公司的新员工必须抄写长达244页的操作规范协议。该手册包括了公司期望员工所做的每一件事情从如何向顾客问候，到在午餐时间如何落座，以及在员工办公桌上可以放什么不可以放什么。对新员工来说，完成这些抄写任务至少需要100个小时。完成之后，他们还需要通过一个关于该内容的长达12小时的口试。 张健热衷于对每一件事形成文件。公司于18年前开始运营，时至今日，在他的电脑网络中已储存了长达45000页的资料。该公司员工使用的每一种流程、程序、产品、规格、信件、手册以及协议都记录在案，并进行分类和储存，公司的任何成员都可以随时使用。 张健对于规则和控制的迷恋并不适于每个人。用罗宁的话说，当求职者被要求抄写协议时，一半人调头走向门口。而留下的人员当中，1年以后只有五分之一还在这里。一位在这里干了9个月的员工称，这个公司的结构化环境，比他在部队里接受的基本训练有过之而无不及。他说：“他们整个就是机器人。” 那些留在这里并且年收入为六位数以上的员工，都指出这里有一种令人舒适的工作效率。客户似乎也对其结果表示满意，他们喜欢经过良好而系统培训的员工，这些员工几乎能对所有的问题作出回答。,24,思考,1、张健建立的组织在结构上有什么特点？ 2、为什么这样的组织很有成效?这种组织的潜在问题是什么? 3、如果你是一位求职者，你愿意在这样的公司中工作吗？,25,第三节 组织结构的具体形式,一、直线式职能制组织结构 二、事业部制组织结构 三、矩阵制组织结构,26,直线式职能制组织结构,定义：是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 特点： 1、各级的管理职能分别集中于一人之手，一个下级单位只接受一个领导的指令。 2、组织内部各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作参谋和助手，使管理者能够对本部门的生产、技术、经营活动进行有效的组织和指挥。,27,直线式职能制组织结构,28,29,事业部制组织结构,又称“M”型结构。是一种分权式的组织结构形式。实行集中管理、分散经营的原则。 特点： 在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。 通用汽车公司、杜邦公司在19世纪20年代创立。,30,事业部制组织结构,31,矩阵制组织结构,组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按照职能划分的纵向领导系统，一套是按照任务分工组成的横向项目系统。 特点： 1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通； 2、具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变。,32,矩阵制组织结构,33,34,某航空公司的矩阵型组织, Prentice Hall, 2002,10-35,35,第四节 组织结构的未来发展趋势,一、团队结构 team structure 二、无边界组织boundaryless organization 三、学习型组织 learning organization,36,一、团队结构 team structure,定义：整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链，通过对员工进行充分授权，使员工团队可以自由地以其认为最好的方式安排工作，并对工作结果负责。 现状：团队结构与职能结构互为补充。 如波音、惠普、摩托罗拉和施乐等公司。,37,38,二、无边界组织 boundaryless organization,（一）虚拟组织（virtual organization） （二）网络组织（network organization）,39,无边界组织,边界:内部的和外部的边界。 内部的边界工作专门化和部门划分所形成的横向边界以及把员工分成组织层级和等级的纵向边界。 外部的边界把组织与其顾客、供应商以及其他利益相关者分隔开的边界。,40,（一）虚拟组织（virtual organization）,由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成。,41,42,（二）网络组织（network organization）,组织利用自己的员工完成部分工作，同时利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程。 特点： 1、使组织专注于其擅长的领域，而把其他业务外包给最在行的公司。 2、可以最大限度地减少或消除组织边界。,43,44,45,思考,虚拟组织和网络组织的共同点是什么？ 二者的区别在哪里？,46,三、学习型组织 learning organization,定义：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中， 从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。 特征： 组织设计团队结构 信息共享及时、准确地公开共享的信息 领导促进未来愿景的形成 文化集体意识、相互关心、彼此信赖,47,48,49, Prentice Hall, 2002,10-50,50,