目标管理与企业战略ppt课件

第四章 目标管理（MBO）,Management By Object 目标管理20世纪50年代产生于美国，是以泰罗的科学管理和后来的行为科学为基础形成的一套管理制度。,1,一、目标,1、目标：是一个组织各项管理活动所指向的终点。,任何一个企业从其创业之日起，就确定了目标。 企业目标：在分析企业内外部环境的基础上，确定的各项经济活动的发展方向和奋斗目的，是企业经营思想的具体化。,传统的企业目标就是利润最大化。,德鲁克Drucker提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。,2,2.目标的特性。,总目标分目标子目标 环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）； 组织层目标：作为利益共同体（利润、成长等）； 个人层目标：职务、收入、工作环境、成就感等。,所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命； 利润与市场份额。,（3）网络化。目标与目标之间相互联系，需要协调。,（4）可考核性。定性：定量。,（1）层次性。,（2）多样性（多重性）。,3,社会经济的宗旨,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,自下而上的方法,自上而下的方法,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,最高层 主管 人员,中层 主管 人员,基层 主管 人员,4,3.目标的作用,现代企业已非单纯经济组织，还要将社会责任、尊重人类等都作为企业目标的组成部分。,关键要符合需要和具有挑战性。,关键是与个人目标一致，体现共同利益。,目标可用来衡量实际的债效。,（1）定位,（2）激励,（3）凝聚,（4）考核,5,二、目标管理（MBO）,1.传统的设定目标方法。 目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,由上级给下级规定目标，是一种单向的过程。 这种传统方式假定最高管理者最了解应当定什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。,缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。,6,2.目标管理（MBO）Management By Object,目标管理：管理人员与员工共同参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，定期检查完成目标的进展情况，最终努力完成工作目标。,MBO被称之为“管理中的管理” 既是一种管理方法，又是一种激励技术。 MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励。,是现代管理学所提倡的参与制目标设定法,7,3.目标管理的产生与发展。,目标管理起源于美国. 20世纪50年代，美国管理学家P.德鲁克首先提出。 强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。,日本在1957年率先将目标管理理论应用于企业管理之中。,1965年以后,美国企业中目标管理方法迅速普及,效果得到一致的认可，广泛的应用。,70年代以后,我国企业开始引入目标管理思想,实行比较广泛的是目标成本管理,目标质量管理等。,8,4.目标管理的特点。,目标是共同商定，不是“上级下指标，下级提保证”。,使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。,对于员工的工作成果，有明确的目标作为考核标准，避免主观。,MBO最终结果是一个目标的层次结构，权力下放。,用系统方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。, 强调自我参与, 强调自我控制, 注重成果第一, 促使权力下放,（5）系统管理,9,5.目标管理中存在的问题。, 目标难以正确确定。容易演变成数字游戏。,解决办法： （1）目标要明确, 目标短期化。目标管理需要长期坚持,不断发展完善,逐渐挖掘它的效益。, “伪参与”问题。, 不是什么条件下适用（人的素质）。,（2）参与决策,（3）规定期限：目标设立过程中要注意，目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。,（4）债效反馈,10,三、目标管理的典型步骤,（1）目标建立,（2）目标分解,（3）目标控制,（4）目标评定与考核,目标管理实施步骤,约定组织的整体目标和战略,在经营单位和职能部门之间分配主要的目标,将具体目标落实到最个人头,管理者与下级共同判定行动计划并达成协议,实施行动计划,定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果,基于债效的奖励强化目标的成功实现,管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,11,四、战略的制定（程序）,1、确定组织当前的宗旨和目标。,Drucker： 我们的企业是个什么企业 我们的企业将是个什么企业 我们的企业应该是个什么企业 （谁是顾客。他们到底需要什么）,2、分析环境。,市场：市场机会，确定目标市场 行业：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） 竞争对手：规模、资金、技术、战略等。,3.分析组织的资源。,12,3. “SWOT”分析。,优势 Strengths,（1）识别优势和劣势,“SWOT”分析：把组织的优势、劣势、机会和威胁等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。,劣势Weaknesses,处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象，广告攻势强 精通技术奥秘 达到了规模经济，成本优势,设备老化，管理混乱 科研开发工作落后，缺少关键技术 产品范围太窄 成本过高，缺乏资金,13,（2）发现机会和威胁,发现机会 Opportunities,低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退,威胁 Threats,打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快,竞争对手是一面镜子，与其相比可看出本企业的优势和劣势。,14,SWOT分析图,15,4.制定战略。,战略规划：将战略分析和战略选择的结果进一步落实到具体问题的计划设计。,制定战略的原则： （1）从社会需要出发。产品是有命周期的，而需要是永恒的。 （2）把握时机，出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。 （3）扬长避短： 重在扬长。多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 （4）量力而行，集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。,产品组合：广度、深度、关联度 功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序,16,分析组织的资源,识别优势 劣势,发现 机会 威胁,制定 战略,重新评价 组织的宗 旨和目标,评价 结果,实施 战略,战略制定的流程,确定组织当前的宗旨和目标,分析环境,17,五、企业战略层次,1.公司层总战略框架 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。,战略框架,（1）稳定战略(stability strategy)。,（2）增长战略(Growth strategy)。,（3）收缩战略(Retrenchment strategy)。,（4）组合战略(Combination strategy)： 在不同的事业领域，同时实行前述多种战略。,18,（1）稳定战略(stability strategy)。,表现：很少发生重大的变化。持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。,适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。,例：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,19,（2）增长战略(Growth strategy)。,表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。,提高组织经营的层次，通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。,例： 跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰.,多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。,20,（3）收缩战略(Retrenchment strategy)。,表现：减小经营规模或多元化经营范围,例: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。,21,2.公司业务组合矩阵（BCG战略）,1970年代初， 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)，简称BCG 矩阵 波士顿战略,BCG矩阵： 横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上,帮助人们理清企业的各种业务，为进行资源分配提供先后次序。,22,BCG矩阵,预 计 市场增 长 率,市场份额,明星 (Star),问题 (problem),现金牛(cash cow),瘦狗 (dogs),现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。,明星：高增长, 高市场份额。,问题： 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。,瘦狗： 低增长, 低市场份额。倒台有希望。,23,业务组合战略选择,现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。,问题：一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。,瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。,明星：尽量保持和扩展。,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。,24,2.事业层战略框架,事业层战略：在每一种事业领域内竞争的战略。,战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。 每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织其它单位的战略。,划分战略事业单位的原则： 每一单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 每一事业单位按照能力和需要开发自己的战略。 与整体组织的能力和需要保持一致。,25,（1）适应性战略框架,防御者：在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 探索者：在动态的环境中，追求创新和灵活性。 分析者：通过分析寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 反应者：不能在任何特定情况下都作出前后一致的反应。,26,（2）竞争性战略框架,产业分析。在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。,应当认真进行动态评估，评价某个产业的吸引力。,进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有竞争者之间的竞争,任何产业中都有五种力量控制着竞争规则，决定了产业的盈利性 ：,27,选择竞争优势战略,没有一家企业能够成功的为所有人做所有事而达到超过平均水平的绩效。 管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。,集中资源于某一较小的细分市场。 以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务。,总成本领先战略,重新设计，使之便于生产。 采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。 大批量订货以节约成本。,差别化战略,在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。 使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。,专一化战略,28,3. 职能层战略,职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层的战略。,将全面质量管理（TQM）作为一种战略武器 TQM专注于持续的质量改进活动，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。 一个组织的顾客对质量的要求达到什么程度，得到的满足什么程度有多大，顾客的忠诚就能保持到什么程度。,29,