组织结构创新ppt课件

第五章：组织结构创新,1,企业组织变革,组织作为一种资源，既是顺应技术变革的产物，同时也能够极大的促进企业技术创新。马歇尔 组织追求内部顺利协调以求得内部严格控制；而严格控制又会导致组织灵活性和适应性地下,2,企业组织变革,组织作为一种资源，既是顺应技术变革的产物，同时也能够极大的促进企业技术创新。马歇尔 组织追求内部顺利协调以求得内部严格控制；而严格控制又会导致组织灵活性和适应性低下,3,一、直线制组织 直线制组织的优点： 机构简单，指挥统一； 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。,企业的主要组织结构形式,4,直线职能指组织的优缺点： 优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工； 缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。,三、直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）,5,四、事业部制,背景：企业规模扩张、产品种类使得原来职能制不能很好适应环境要求。 1、职能制不能很好适应多种不同类型产品生产，职能作用弱化； 2、中央集权造成信息交流不畅，效率低下；,6,四、事业部制组织,7,优点： 有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；有利于公司协调控制。 事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。 责任分派和内部激励，通过授权和绩效控制达到效果； 这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 信息交流：减少层级，提高信息收集处理效率 缺点： 总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率； 事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； 各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。 事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。 此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。,事业部制组织的优缺点：,8,五、矩阵制组织,9,优点： 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平； 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点： 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。 这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。,矩阵制组织的优缺点：,10,六、 组织结构的变化趋势 组织结构扁平化 组织结构的柔性化 组织结构的分立化 组织结构的网络化,11,12,优 点 缺 点 职能结构 没有重复活动 狭隘、不全面 职能优异 反应缓慢 不注重客户 项目结构 能控制资源 成本低效 向客户负责 项目之间缺乏知识信息交流 矩阵结构 有效利用资源 双层汇报关系 职能专业知识可供 需要平衡权力 所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户,表7-1,组织结构优缺点,13,14,15,案例：中山大学学生会组织之变,学生会主席,学生会副主席,学生会副主席,学习部,宣传部,文艺部,外联部,体育部,办公室,部长1 副部长2 部员3,部长1 副部长2 部员3,部长1 副部长2 部员3,部长1 副部长2 部员3,部长1 副部长2 部员3,部长1 副部长2 部员3,16,案例：中山大学学生会组织之变,学生会主席,迎新,运动会,读书节,学习交流会,商业节,元旦晚会,，“它使我们的管理更加高效，使所有人都有更多的机会展现自己的能力不仅仅是与自己所属部门相关的能力，更重要的是跨越部门界限，融会贯通、兼容并包的能力。PM制的出现有利于一个组织同时举办多项活动，这也有助于丰富我们的生活。”,17,高校状态： 处长一礼堂，科长一操场 国家中长期教育改革和发展规划纲要(征求意见稿)提出，要“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。 如何淡化行政级别，提高学校效率？,18,2009年夏，临沂师院经历了一场火热的变革，以“项目主管制”为内容的管理体制改革全面推开。学校在公布175名副处级以上领导干部的新职务时，除个别领导干部因工作需要还公布一个带“长”的职务外，其余干部全部被任命为“主管”。8名校领导也不例外，党委书记徐同文是“创新课程与新校区工程推进主管”，院长韩延明是“办学经费收入增加与节支提效主管”。“科长”也被“干事”取代。“一夜之间，带长的官基本没了。”,19,商学院主管岗位图,资源与岗位效益主管,师资与学术水平主管,学生学习与就业主管,创新课程主管,课题与经费主管,MBA/EMBA主管,20,三、技术创新组织结构设计,1、是否设立创新组织： 不设立的优势：通过职能分工使得阶段性工作具有效率；充分理由先有条件设备，节约资源；创新过程在各部门间的积累和扩散。 协调成本高 设立组织优势：设立组织可以明确权责，避免权责不清造成效率损失；具有明确目标，全力推进技术创新；更好解决创新过程的不确定性；创新过程是技术积累的过程，可以在不同范围和层次上丰富企业创新实践，提高竞争力,21,集权分权问题 集权优势：有利于整体协调控制，保证长远的创新目标；避免各阶段重复工作，提高效率；对费用风险的直接控制，避免重大失误； 分权优势：充分调动积极性；准对市场变化的迅速反应；人员间学习交流。 影响因素：技术变化程度、市场环境、创新人员素质、创新企业规模。,22,典型技术创新组织形式,1、内企业与内企业家： 企业允许员工在一定限度时间脱离本岗工作从事技术创新，创新风险收益均在企业内。 是一种非正式的组织形式，结构简单，行动灵活。 企业家创新的动机和激励：职位提升、经济收益、成就感等；,23,2、技术小组：创新规模较大、任务繁重的创新需要更大范围的技术组织；创新小组可以为常设也可为临时组织； 创新小组具有明确的目标和充分授权 创新小组的特点体现在淡化了横向纵向的权力制约，小组成员共同决策制度。 小组的领导者是协作关系而非上下级领导关系。使得小组成员更具有认同感、归属感和成就感。,24,一是淡化了以往组织结构的纵向和横向 的直线权力制; 二是把由原来的个人决策变为由小组成员共同决策，自主管理。 这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”，既可减少由纵向信息交流所产生的 等级影响，又可减少因横向信息交流障碍导致的在企业各部门之间的矛盾。 另一 方面，技术创新的较高不确定性，客观上需要一种信息交流更为开放、分权更为 彻底、管理跨度更大、创新各职能连接更为紧密的组织结构。项目小组就是在原 有总体组织结构基本稳定的前提下建立的一种开放性的灵活反应组织，既进行技 术创新，又可以维持原有业务流程。,25,3、新事业发展部：大企业为了开创全新的领域而单独设立的组织形式，涉及到重大的产品创新或工艺创新。 设立风险事业部原因： 创新的风险使得独立核算单位受益受影响；重大创新活动管理模式与原有业务差异大，无法结合，扰乱经营秩序；创新人员价值观、工作方式与其他员工的差异。 风险事业部具有很大决策权，接受最高管理者领导；,26,4、技术中心： 技术中心是大的企业集团中为从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动 而专门设立的机构，是企业技术创新体系的重要组成部分。技术中心是为企业长 期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要 依托。技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高的技力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和 综合性。,27,是大众企业从事重要关键技术和新产品研发活动的专门机构。长期战略服务，是企业技术储备、形成技术优势和竞争力的重要依托。 作用： 1、重点技术攻坚、成果消化吸收在创新，形成新产品和主导技术； 2、参与企业技术发展战略制定和技术项目论证； 3、产学研合作； 4、培养高素质科技人才； 5、成果推广应用等。,28,5、虚拟组织（动态联盟）： 产生背景：多变市场和竞争加剧，要求企业具有快速反应能力和技术创新、风险承担能力； 动态联盟是独立的经济实体基于共同的目标而组织起来的灵活的临时性组织。成员具有各自的资源和核心能力，捕捉市场信息或掌握关键技术的企业牵头联合其他组织形成一体化的临时性组织。 动态联盟的特征：1、基于市场机会而形成的企业核心能力的互补性联合；2、无确定边界动态网络组织；3、成员间相互信任、密切合作，充分沟通。,29,虚拟组织在技术创新方面体现出下列优势: 1.虚拟组织可以整合成员企业的资源和能力，这样，成员企业就有更多的机会进入市场和分享市场份额，实现单一成员无法实现的目的。 2.虚拟组织可以充分利用成员企业的各种资源存量，减少在研究和开发方面 的新的资源投入。 彼此学习，技术积累。 3.虚拟组织可以非常迅速地配置成员企业的资源并运用并行工程的概念对市 场机遇作出敏捷的反应，极大地缩短了从产品概念到进入市场的时间，分散了经营风险。 4.企业参加虚拟组织可以通过资源共享扩大其经营规模，改善企业形象，提 高其融资能力。 5.虚拟组织中成员企业的合作创新还有助于成员企业相互学习，加强技术积 累，进一步增强成员企业自身的核心能力。 可以这么说，随着经济的全球化、信息化进程的加速，虚拟技术创新将成为 今后技术创新的主导形式,30,优势：资源互补获取更多进入市场分享市场的机会；充分利用成员的资源减少投入；能够非常迅速配置资源，对市场做出反应；通过资源共享扩大规模，改善形象提高融资能力等；有助于企业间学习，加速技术累积。,31,3G研发的虚拟创新组织 国家电信部投入1.2亿元，8家企业、7所高校共同研发。联合研发，产权界定复杂。成立总的课题协调组进行制度设计和协调。 资源加入、缴纳会费、风险共担、专利共享 由工信部、国家计委高技术司、中国移动、中国联通共同建立领导小组，下设技术总体组，以领导小组为核心的资源协调、合作的虚拟组织。,32,1、星状联盟(Star-alliance)模型,星状联盟模型是有关成员协同合作的网络，它的形式是由几个组织如同卫星一样围绕着一个核心组织,33,案例研究： 首府城市汽车协会(CCAA),首府城市汽车协会(CCAA)的创业缘于为澳大利亚各州首府城市的会员提供汽车抛锚服务。如果会员的汽车抛锚了，CCAA就派出熟练的维修人员到抛锚地点。它承诺解决由各类小问题导致的车辆“抛锚”(例如电池没电)，并将驾驶员送回家或将汽车送到修理厂或车辆服务中心。CCAA拥有许多特殊装备的货车，这些货车由CCAA雇用的合格的技术工人驶往出事地点。,34,提供全天候的电池更换服务,汽车抛锚或启动不了的一个非常普遍的原因就是电池没电。这时，驾驶员通常需要更换新电池。而这原先并不是CCAA的营业范围，它只是一个抛锚服务中心。维修工通常会给电池充电，直到它至少能使司机驶回家中或开到修车场进行进一步的维修。 根据一些维修工的建议，CCAA与一些个体经营者签订了合约，提供全天候的电池更换服务。CCAA与这些签约者仔细地协商了他们可提供的服务时间、职责以及酬劳。这保证了签约者有尽可能多的自由时间来经营自己的生意。他们中的一些人有自己的小企业，如修车场或汽车维修保养服务点，而对于有些人来说，电池更换合同则是他们唯一的事业。现在，CCAA已经能够为它的会员提供24*7的电池更换服务了。,35,QBA承诺提供优质的名牌电池,CCAA考察了电池供给的主要来源，在比较了一些电池销售商的价格和信誉后，CCAA与一个叫做澳大利亚优质电池(QBA)的销售商签订了合同，这家公司在澳大利亚两个州的首府城市都有大规模的仓库和存货。QBA承诺提供优质的名牌电池。同时，它能够与CCAA的工作步调一致，保证有足够的存货支持电池更换服务。同时CCAA就需要另找签约人负责其余几个首府城市的后勤规划。,36,网络后勤(CLA)的加盟,澳大利亚网络后勤(CLA)与CCAA订约，负责将电池从QBA的库房运到电池更换服务点。CLA有一个十分出名的网页，并且在提供24小时运送服务上有十分良好的声誉。同时，它在澳大利亚的所有州首府城市都有与其订约的服务点为其工作。这些订约人接收到来自CLA的e-mail服务需求后，将其回复反馈到CLA内部电子投标系统。服务需求是基于24*7的基础上的，随时效劳是CLA向客户提供的服务之一。当出事地点离自己较近时，订约人就会向CCAA提出愿意按照其标准价格提供服务。如果两个以上的订约人都愿意提供同一服务，那么，就由最先提出且符合客户对时间以及其他方面条件要求的订约人来完成该任务。,37,BDA的加盟,CCAA注意到了美国电池处理中心(BDA)的网站。BDA的业务就是从废电池中提取有价值的金属或可利用的酸。取得联系后，BDA愿意购买来自CCAA的废电池，只要由CCAA负责将它们成批地运送到美国。于是，CCAA通过CLA来完成电池的运输。对CLA来说，这使它们能够将生意扩展到海外。电子邮件、传真和电话的联系方式在CCAA、CLA与BDA间建立起来。,38,CCAA开始经营汽车的维修保养业务,除了电池的原因之外，许多汽车似乎还需要其他不同种类的维修服务。维修人员经常建议客户进行一次综合的维修保养。如果客户能将汽车交由CCAA的维修人员保养，那是非常有帮助的，并非仅仅有利可图。 因此，CCAA就开始经营汽车的维修保养业务。在注入的资本增加很少的情况下，CCAA的服务种类又增加了。一大批高水平的维修人员与CCAA订约，从此他们业务的一部分就是根据CCAA的具体要求为其会员提供服务。CCAA与这些技术人员经常碰面，讨论有关广告竞争、汽车服务标准、订约人的培训、员工以及CCAA服务业务的利润分配问题。,39,CCAA与 BWA公司签约合作,还有一些CCAA的订约人专门为客户提供安装汽车挡风玻璃的服务。他们的组织方式与电池更换以及汽车维修保养服务十分相似。同样，他们的服务也是基于24*7的。CCAA与澳大利亚第一挡风玻璃(BWA)公司签约合作，为客户提供挡风玻璃，由CLA负责挡风玻璃的24小时运输问题。此时，全天候的运输服务尤其重要，因为负责更换挡风玻璃的订约人的存货一般是比较少的。,40,IT的作用,与仅仅依靠CCAA自己的力量相比，图10-9所示的组织能够为其客户提供更多的服务及附加价值。 在客户看来，CCAA的服务远远大于它本身所能提供的服务范围。但是为了达到这一点，CCAA并没有投入多少新资本。根据客户的需求，这个虚拟组织建立得很快，而不必考虑例如招纳、培训新的员工，购买新的机器设备，开辟新的工作场地(建立新的厂房)等问题。,在CCAA这一案例中，IT的作用就是建立必要的通信、进行交流、做好订约人和业务伙伴间的协调工作。,41,CCAA位于星的中心位置,CCAA虚拟组织的结构是星型的，CCAA位于星的中心位置。它和小的订约人之间的关系是可以被替代和取消的，因为若要建立此种关系，只需签订一份合约就可以了。但CCAA与CIA、QBA、BDA以及BWA之间需要建立的是更为复杂的业务关系。对于这四个合作伙伴来说，要替换或重新安排它们的服务却要困难得多。但是，将它们中的任意一家替换到星型结构外又要比将中心组织CCAA替换出去简单得多。即使CCAA开始走下坡路，或更严重一点，破产了，这一虚拟组织仍然难以利用其他部分取代CCAA的位置。因此，星状结构并不能像有些虚拟组织那样具有完全的灵活性和适应性。,42,A - CCAA抛锚中心的专业人员收到求助需求 H - 将废电池运送至BRA B - 技术人员携带设备赶往出事地点 I - 处理电池 C - 确定抛锚原因 J - 出售废电池中的提取物 D - 维修 K - 接到挡风玻璃 E - 接到电池 L - 更换挡风玻璃 F - 更换电池 M - 推荐并安排抛锚汽车的维修服务 G - 收购并带走废电池 N - 汽车服务,43,5.1.2 平行模式,平行模式比较适用于基于某一市场机会的产品联合开发，以及出于长远考虑的企业间战略合作，但绝对意义上的平行模式在实际中很难找到。 每一个成员投入基本同量的资源、技术、知识，并以此种方式形成联盟。由于虚拟组织要有随时把握机会的能力，所以联盟也许会随着市场机会的变化而改变，或者每一个成员都改变其投入的核心能力。,或民主联盟(democratic alliance)组织模式，平等联盟 (Co-alliance)模型。虚拟企业中不存在盟主，所有的参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为虚拟企业贡献出自己独特的“核心能力”。,44,联盟合作伙伴之间的关系是建立在项目基础上的互相合作。那么，当合适的机会摆在面前时，它就需要在现实情况的基础上不断进行重组，如图10-6所示。,45,案例研究： 泊斯(Perth)咨询服务(PCS),泊斯咨询服务公司(PCS)的经营者之一，雷切尔擅长发展战略规划以及战略信息系统(IS)规划。她指导着许多来自公有或私营企业的管理者和专家进行公司形象、任务、战略规划以及战略信息系统规划的工作。雷切尔的咨询工作能够提供非常有竞争力的价格，因为她在家里工作，没有大咨询公司需要花费的基础建设成本(例如城市里豪华写字楼的租金)。但是，她却没有大咨询公司优越的技术力量。,46,托尼琼在IT方面有非常深厚的技术功能，他在一家IT规划咨询服务公司做一些分析和编程的工作。他的工作量很少，经常局限于其IT规划工作中的具体的小问题。 当托尼想要进行大的系统开发工作时，他联系到了汤姆和斯蒂芬尼摩尔，他们从事系统开发咨询工作，为客户提供系统分析、设计和编程的服务。汤姆和斯蒂芬尼摩尔是有着丰富IT经验的系统开发者。同时，他们能够召集其他非常优秀的系统开发者共同进行分析、设计和编程任务。他们与这些系统开发商在项目“需要”的基础上签订了协议。,47,雷切尔、托尼、汤姆和斯蒂芬尼共同组成了一个灵活的虚拟组织，它能够快速、经济地对一系列有关战略规划、ISIT规划、以及IS开发的需求做出反应。 这个虚拟组织中的所有人都在家里从事工作，并利用信息技术互相保持联系，他们的生意以及行政机构分布在澳大利亚和东南亚地区。需要的文档和模板可以从网上直接下载并在成员之间共享。这样，它们对商业机会的反应能力和机敏程度扩大了，而各项花费降到了最低。,48,这个虚拟组织的结构就属于平等联合型。在这个虚拟组织中，每一个合作者承担同样的责任，付出同等的努力。合作者在“需要”的基础上结合在一起，以PCS作为组织的名字，这样就形成了一个能够提供广泛的技术服务的咨询机构。如果雷切尔、托尼、汤姆和斯蒂芬尼认为这种联合十分有效，那么，无论何时他们发现有利的商业机会，而他们中的任何人又无法单独提供所需要的各项能力时，他们就会重新组成PCS。,49,在PCS的运营过程中，为了给客户带来满意的工作，成员之间必须有高度的合作精神和信任感。另外，随着合作时间的增加，相互信任应该被培养起来，那是一种长时期的互相理解和互相尊重，没有哪一个成员会做出不利于其余各方的举动。这一虚拟组织的结构如图10-7所示。,50,2、集权分权问题 集权优势：有利于整体协调控制，保证长远的创新目标；避免各阶段重复工作，提高效率；对费用风险的直接控制，避免重大失误； 分权优势：充分调动积极性；准对市场变化的迅速反应；人员间学习交流。 影响因素：技术变化程度、市场环境、创新人员素质、创新企业规模。,51,