组织中的信息系统ppt课件

第七章 组织中的信息系统,本章内容：,第一节 组织信息化的特征与分类,第二节 企业组织的业务流程重组,第三节 组织中的信息系统,1,第一节 组织信息化的特征与分类,信息化是指由于信息技术渗透到了国民经济及整个社会的各个方面，而引起的现代社会生产方式和生活方式由传统模式向以信息技术支撑的网络化生产及生活方式的转变。这一转变为社会各主体共同分享技术进步和信息资源，提高劳动生产率和生活质量提供了一个前所未有的生存空间。 组织信息化是指在组织的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通信、网络和软件等现代信息技术和设备，充分开发、广泛利用组织内外信息资源，提高组织生产、经营和管理水平，增强组织竞争力的过程。,2,一、组织信息化的特征,1. 组织信息化的基础是组织的管理和运行模式：它不是计算机网络技术本身，涉及到的计算机网络技术仅仅是组织信息化的实现手段； 2. 组织信息化建设的概念是发展的：它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展； 3. 组织信息化是一项集成技术：组织建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时传输到相应的决策人手中，为企业运作的决策提供数据； 4. 组织信息化是一个系统工程：组织的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化，企业决策、组织管理信息化，企业经营手段信息化，设计、加工应用信息化等； 5. 组织信息化的实现是一个过程：它包括了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。,3,图7-1 组织信息化特征,4,二、组织信息化的分类,（一）按企业所属经济部门划分，可把企业信息化划分为：工业企业信息化、农业企业信息化、交通运输企业信息化、商业企业信息化、信息企业信息化和其他企业信息化。 （二）按企业所有制性质划分，可把企业信息化划分为：国有企业信息化、集体企业信息化、私营企业信息化、外资企业信息化、混合所有制企业信息化。 （三）按企业技术装备水平划分，可把企业信息化划分为现代化企业信息化和非现代化企业信息化。 （四）按企业规模划分，可把企业信息化划分为大型企业信息化、中型企业信息化、小型企业信息化。 （五）按企业的生产要素构成比例划分，可将企业信息化划分为劳动密集型企业信息化、资金密集型企业信息化、技术密集型企业信息化。 （六）按企业信息化的方式划分，可划分为主动型企业信息化、引进型企业信息化、合作型企业信息化和被动型企业信息化。,5,第二节 企业组织的业务流程重组,一、业务流程重组理论 美国学者迈克尔哈默把业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)定义为：从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得戏剧性的改善。 上述包含了两个方面的意义： 首先，对已有的业务流程要从根本上进行反思。 其次，从向顾客提供满意服务出发，对业务流程进行了彻底的改造后，要在绩效上达到戏剧性的改善。,6,二、企业核心业务流程,（一）企业核心业务流程定义方法 有两种定义企业核心流程的基本方法： 从企业内部来看，核心流程是由对企业当前正在进行的主要工作活动内容的观测来确定的； 从企业外部来看，核心流程是由客户/市场的需求决定的，并定义了企业应该做什么来满足客户/市场的需求。 这两个角度最终是要协调一致的。如下页图7-2所示：,7,信息流,物流,资金流,企业经营决策,采购,生产,销售,企业物流与供应链管理,企业管理信息系统集成平台,供应商,UPC数量,图7-2 企业核心流程的物流、资金流与信息流整合方法,8,（二）企业核心业务流程,企业核心价值流程包括企业的物流活动、经营管理活动以及信息系统。从市场的角度看，供应商可以认为是企业的原料供应市场，客户代表业主等利益相关方，企业的内部处理过程才是其核心流程，但核心流程所创造的价值必须通过供应商、客户市场来实现。 按照迈克尔波特的价值链理论分析该核心流程，我们可以给出如下页图7-3所示的企业基于价值的核心流程图。,9,供应商 群体,顾客 群体,企业战略发展与决策控制流程,客户关系管理与市场交互流程,IS基础设施与能力流程开发,企业供应链流程,企业生产制造流程,图7-3 企业核心价值流程图,10,企业的战略流程包括了对关系企业发展方向的所有方面的决策流程。 该流程的首要目标是在企业长期战略方向的框架内，集成组织的所有活动，向业主提供最好的产品/服务，最大限度地满足客户需求。 客户交互流程处在企业的最前端，通过与客户直接接触，了解客户的目的，满足客户期望，该过程的目标通过对客户感知的主动管理以及强化对顾客满意度的最大化来实现。 供应链流程集成了市场信息和运作计划以达到最优化组织资源分配的目标，集成供应链流程是对信息、物质流动实现从供应商到生产商以及主要的制造厂商之间的整体协同，以达到在特定的服务层次上实现最小的系统成本。 面向价值链的企业生产制造流程是基于客户的观点形成的，是通过最为有效的方式准确地执行客户需求。 基础设施与能力开发流程主要是进行固定资产的管理，并与其他核心流共同作用，为企业的快速响应奠定基础。,11,三、基于信息技术的业务流程重组过程模型,企业业务流程重组的一个重要问题是如何有效地建立起能够体现企业业务流程及相关特性的企业现实问题模型，也就是企业进行业务流程再造前的系统模型，另一个重要问题是建立企业未来的设想模型，即企业目标系统模型。通过解决这两个问题，使企业的业务流程再造能够在企业模型的指导下完成。 为了更加清晰地说明基于信息技术的企业业务流程重组的过程，需要构建一个业务流程重组过程模型，如图下页7-4所示，其中包括业务流程描述、业务流程分析和业务流程设计，以及新业务流程的实施四个主要阶段。,12,企业业务分析,商品项 数量 日期 时间 价格,重组收益分析,重组过程评价,价值链结构优化,流程重组规划,业务流程重组,业务流程评价,企业业务 流程描述,业务流程 重组分析,业务流程 重组设计,业务流程 重组实施,信息技术支持平台,图7-4 基于信息技术的业务流程重组过程模型,13,业务流程分析是业务流程重组的关键环节，目的是通过对流程的一系列关键因素进行分析对比后确定业务流程重组的改进机会。 业务流程设计是业务流程重组的根本实现途径，目的是通过对业务流程的重构设计，增强企业的核心竞争能力，从根本上改善业务流程的运行绩效，将以职能为中心的企业转变成为以流程为中心的企业。,14,由于企业自身的特点，业务流程的形式是多种多样的，没有现成的、固定不变的“最优”模式。 企业BPR对生产业务流程的系统分析，为我们提供了基本思路和分析框架。一方面，以业务流程为中心，重新构建企业的组织结构，实现成本和效率的整体优化，从而增强企业的竞争能力。另一方面，以“市场链”为纽带，通过对业务流程的集成与优化，创造更多的“消费者剩余”，从而提高全行业的竞争能力。,15,四、基于企业信息化的业务流程设计,企业信息化的业务流程设计阶段有两个主要的任务，一方面使得现有流程质量更加透明，另一方面，使得业务管理流程与软件系统相呼应。 在这两个任务中，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。 设计阶段需要回答的问题诸如:谁做什么并以什么样的顺序来做，完成什么样的工作或服务和使用了什么样的软件系统。,16,流程是指在一定基点之间按照一定的逻辑关系以一定方式实现的活动。 基点，特别是关键基点也是分析流程的突破口。找准流程的关键基点，分析它们之间的信息和功能需求，以及实现需求的最经济流程，并对现有流程做适度调整、增删，以使其时间最短、资源耗用最低。 具体来说，对流程相关环节的增加、消除、简化、合并、调整都有可能在实际工作中采用。至于对整个流程体系的彻底推翻和重组则需要慎重，尤其是要考虑企业管理机体的承受能力和业务运营上可能带来的巨大冲击，以及如何化解这一冲击。,17,（一）基于信息化项目的业务流程设计应遵循的原则,1、业务流程设计基本原则： 管理动作与组织单元分离的原则。 相互制约、相互服务的原则。 简明、清晰、扁平、高效的原则。 可操作原则。建立的业务流程必须具有可操作性。 闭环原则。小流程与大流程之间形成闭环，一个完整流程形成闭环。 目标明确、动作标准化原则。,18,2、基于信息化项目的业务流程设计更应注意的原则 （1）要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发。只有坚持从业务出发，才不至于使设计出来的业务管理流程陷入操作流程陷阱之中。 （2）要高度重视企业管理流程与信息系统所体现的管理流程之间的互动性不是为了设计流程而设计流程。 （3）设计流程时务必考虑组织设计与工作标准的制定，与管理表单相结合，与ISO质量管理体系相结合，为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。 （4）企业业务流程设计必须考虑管理成本（流程成本）。尽量做到成本最低，流程通畅。,19,（二）基于信息化项目的业务流程设计步骤,1、确定科学有效的流程的指导思想。 2、业务流程设计准备。 定义初步的设计目标，确定流程设计工作的工作流程，并对工作的组织进行相应修改。 3、拟定业务流程设计的计划。 计划应该明细，合理安排资源，职责清楚。 4、初步设计总体流程（0层最高层流程）和下级子流程 采取了自上而下的方法，先设计总体流程，然后逐级展开。 5、绘制流程图。 根据初步设计的流程绘制业务流程图 6、将现有流程与软件系统管理流程进行分析整合，并进行流程试运行。 7、最终确定流程并加以实施。,20,第三节 组织中的信息系统,一、组织中的信息系统概览 管理信息系统起源于20世纪60年代。40多年来，随着经济、管理与技术环境的发展变化，管理信息系统的规模、信息处理功能和应用范围也有了显著的发展，MIS已经深入到管理活动的各个层次和社会生活的各个领域。从系统的功能和应用上可以分为国家经济信息系统、企业管理信息系统、事务型管理信息系统、行政机关办公型管理信息系统、专业型管理信息系统和综合型管理信息系统6类。,21,第三节 组织中的信息系统,一、组织中的信息系统概览 管理信息系统起源于20世纪60年代。40多年来，随着经济、管理与技术环境的发展变化，管理信息系统的规模、信息处理功能和应用范围也有了显著的发展，MIS已经深入到管理活动的各个层次和社会生活的各个领域。 由于各组织内、外环境的差别，不同组织的系统可能呈现不同的特点。可以将MIS分为业务管理系统(Operations Management Systems，简称OMS)、管理控制系统(Management Control Systems，简称 MCS)和战略信息系统(Strategic Information Systems，简称SIS)三类。我们还可以根据系统资源的空间布局状况将MIS分成集中式系统 (Centralized MIS)和分布式系统(Distributed MIS)两类。也可以按照MIS面向的管理职能分为生产、销售、财务、人事等系统。,22,从系统的功能和应用上可以分如下5类： 1、国家经济信息系统 国家经济信息系统是一个包含综合统计部门（如国家发展计划委员会、国家统计局）在内的国家级信息系统。在国家经济信息系统下，纵向联系各省、市、地、县及重点企业的经济信息系统，横向联系外贸、能源、交通等各行业信息系统，形成一个纵横交错、覆盖全国的综合经济信息系统。 2、企业管理信息系统 企业管理信息系统主要面向的是工厂、企业，如制造业、服务性企业、建筑企业等，主要进行管理信息的加工处理，是一类最复杂的信息系统，一般应具备对工厂生产监控、预测和决策支持的功能。 3、事务型管理信息系统 事务型管理信息系统面向事业单位，主要进行日常事务的处理，如医院管理信息系统、饭店管理信息系统、学校管理信息系统等。由于不同应用单位处理的事务不同，管理信息系统的逻辑模型也不尽相同，但基本处理对象都是管理事务信息，要求系统具有较高的实用性和数据处理能力，决策工作相对较少，而且数学模型使用得也较少。,23,4、行政机关办公型管理信息系统 国家各级行政机关办公管理自动化，对提高领导机关的办公质量和效率，改进服务水平具有重要意义。办公型管理信息系统的特点是办公自动化和无纸化，在行政机关办公型管理信息系统中，主要应用局域网、打印、传真、印刷、微缩等技术，提高办公事务效率。 5、专业型管理信息系统 专业型管理信息系统是指从事特定行业或领域的管理信息系统，如人口管理信息系统、物价管理信息系统、科技人才管理信息系统等。这类信息系统专业性强，主要功能是收集、存储、加工与预测等，技术相对简单，规模一般较大。 6、综合型管理信息系统 另外还有一些专业性更强的信息系统，如铁路运输管理信息系统、电力建设管理信息系统、银行管理信息系统、民航信息系统、邮电信息系统等。它们的特点是综合性强，包括上述各种管理信息系统的特点，因此，被称为“综合型”的管理信息系统。,24,二、组织内主要功能信息系统,从部门功能的角度看组织内部的信息系统主要包括：生产管理系统、财务管理系统、销售管理系统及人事管理系统等。 （一）生产管理系统 组织生产管理系统的功能主要包含以下方面： 1.生产部门通过一套数据管理软件，实现生产数据的长期安全存储，各种报表的汇总，分类、打印等功能； 2. 实现生产计划、需求计划等计划的制定，计划的汇总； 3实现根据现有库存和生产计划计算出原料或配件的缺件情况； 4对所需原材料、辅助原料、自制件进行仓储管理； 5实现对各车间生产实时数据的统计、分析管理； 6实现对供应商的考核管理； 7实现与其他相关部门之间进行数据共享； 8可以使生产人员从手工工作中解脱出来，将更多的精力用于更好的管理工作中。,25,（二）财务管理系统 组织财务管理系统的功能主要包含以下方面： 1完成对企业的日常帐务和各种收付款业务的处理； 2对各种业务所产生的原始凭证、单据和发票进行制作、整理、保存； 3对公司的现金、财务及收付款进行监督管理，建立各种分类明细帐册统计查询； 4负责各种财务报表的统计、制作以及成本、利润的计算。管理组织的固定资产，拟定固定资产、低值易耗品的管理与核算办法，了解保管使用情况，办理固定收支执行情况； 5合理利用流动资金，加速资金周转，参与制定储备资金定额，按定额归口的原则，资金下库，对口管理，落实到人，促进有关人员有计划地使用资金； 6加强成本核算和成本管理，实行成本目标管理，会同有关部门制定与贯彻降低成本的措施，严格按照规定控制费用开支范围和开支标准，防止乱摊成本，反对浪费，保证成本不断降低。,26,（三）销售管理系统 组织销售管理系统的功能主要包含以下方面： 1能够满足销售数据的长期安全存储，各种报表的汇总，分类、打印等功能； 2实现了根据订单进行销货，并随时了解订单的汇总及完成情况； 3实现了销售预测计划的制定及汇总； 4能够完成对销售业务数据的统计、分析管理； 5实现了对各客户的销售回款情况的统计； 6达到与其他相关部门之间的数据共享。,27,（四）人事管理系统 人事管理信息系统一般由人事档案、人事计划和劳动管理子系统组成。 1人事档案子系统 该子系统要完成以下两项工作：（1）建立职工人事档案（2）职工变动情况记录，包括工作岗位变动，职务和职称变动，工资变动，奖励或处分记录等等。 2人事计划子系统 该子系统的功能如下：（1）企业内部各种作业分析，记录每项作业的任务、职责、工作条件、所需要的专业技术知识等；（2）根据企业的总体经营计划，预测企业对各种人才的需要；（3）制定人事计划；（4）制定培训计划。 3劳动管理子系统 该子系统要完成以下工作：（1）定期统计企业的劳动生产率；（2）劳动保护，包括定期统计发生的劳动生产事故。,28,三、组织内的主要系统应用,管理者所处的层次的不同，为管理者服务的信息系统的类型也不同。美国信息系统专家Kenneth C.Laudon和Jane Price Laudon将一个组织的管理人员分为四个层次，除了已知道的高层次决策者（如董事长、总经理等）、中层管理者（如生产部长、财务部长）及低层管理者（如车间、班组负责人）外，还有一个层次的管理人员，他们介于中层与低层之间，被称为知识运用层，简称知识层。知识层有两类人员，一类是专业人员（Knowledge Workers），如工程师、建筑师、经济师或投资分析家，他们为企业开发新产品或新服务项目，为企业创造新财富；另一类是行政管理人员（Data Workers），如文秘、办事员或薄记员等，他们的职责是在本部门内部、部门与部门之间、企业与外部环境之间传递信息和协调管理，保证企业信息流的顺畅。,29,战略层,管理层,知识层,作业层,高层管理者,中层管理者,基层执行人员,专业人员、行政管理人员,生产子系统,销售市场子系统,财务子系统,会计子系统,人力资源子系统,企业设计系统,30,组织的信息系统,面向管理业务的系统,面向管理决策的系统,事务处理系统(TPS),知识工作支持系统(KWSS),办公自动化系统(OAS),管理报告系统(MRS),决策支持系统(DSS),主管信息系统(EIS),31,各类管理信息系统的主要特征,32,（一）事务处理系统,事务处理系统是对组织中的基本业务活动进行记录、文档化、修改、归纳等处理的信息系统，将企业的基本业务活动处理过程计算机化，自动对组织中的日常事务活动进行记录，传送，分类，统计，汇总，修改数据库或输出事务记录等处理。 作用：它向组织的管理信息系统、决策支持系统和其他信息系统及管理工作提供所需要的数据。 事务处理系统的处理对象是作为企业经营的基础-订货单和票据。 具体的处理工作是：将原始的单据录入到计算机系统，对订货单据、购货的订单和结算单据、收据、工资支付单据、付出账款、收入账款等基本业务活动进行处理并随时更新。,33,事务处理的主要特点： 1. 能够迅速有效地处理大量数据。 2. 能够进行严格的数据编辑处理，确保正确性、时效性。 3. 可以进行数据的存储和积累。 4. 可以提高数据处理的速度进而加速业务的进程。,34,POS事务系统的业务关系,35,（二）知识工作支持系统,服务对象：知识工作支持系统主要面向组织中的业务管理层和管理控制层，支持工程师、建筑师、科学家、律师、咨询专家等人员的工作，由于这类人员的工作具有知识密集型的特征，他们往往被称为知识工作者（Knowledge Worker）。知识工作者的工作主要是创造新的信息和知识，如政策制定、产品创新与设计、公关创意等，这些工作需要信息技术手段的支持，以促进新知识的创造，并将新的知识与技术集成到组织的产品、服务或管理中去。 系统要求：知识工作支持系统要具有强大的数据、图形、图像以及多媒体处理能力，能够在网络化条件下广泛应用多方面信息和情报资源，并为知识工作者提供多方面的知识创造工具和手段。典型的知识工作支持系统是计算机辅助设计系统（Computer Aided Design System，简称系统）、平面设计与制作系统、三维动画系统以及最近发展起来的虚拟现实系统（Virtual Reality System）等，它们在许多企业组织特别是制造企业中得到了十分广泛的应用。,36,（三）办公自动化系统,服务对象：办公自动化系统主要面向组织中的业务管理层，对各种类型的文案工作提供支持。 功能：OAS是指办公人员利用现代科学技术的最新成果，借助先进的办公设备，并由这些设备与办公室人员构成服务于某种目标的人机信息系统，以实现办公活动的科学化、自动化。 OAS的目的：尽可能充分地利用信息资源，提高生产、工作效率和质量，辅助决策，提高管理和决策的科学化水平。 OAS的基本特点： 、交互性。 、协同性。 、多学科交叉。 、网络化。,37,（四）管理报告系统,服务对象：组织中的管理控制层，为组织的计划、控制和决策等职能提供规范化的综合信息报告，同时可以检索和查询组织当前运行状态和历史记录信息。 特点：相对于事务处理系统来讲，管理报告系统中的信息具有综合性和周期性的特征，综合性体现在它的信息不是单纯地来源于某一个事务处理系统，而往往是对组织内的各个职能或所有运行环节的信息进行浓缩、汇总和综合，以反映组织内部的综合业务情况；周期性体现为，它并不像事务处理系统那样注重每日每时的实时信息，而是从管理控制目标出发，以周、旬、月、年为周期对组织内部的全面信息进行处理，把握组织的基本运行状况，服务于业务分析和管理控制。 典型的管理报告系统有销售统计分析系统、库存控制系统、年度预算系统、投资分析评价系统等。,38,（五）决策支持系统,服务对象：管理控制层和战略决策层，但它侧重于应用模型化的数量分析方法进行数据处理，以支持管理者就半结构化或非结构化的问题进行决策。 功能和目的：它是在管理信息系统的基础上，结合了计算机技术和信息管理技术的最新发展的综合决策辅助系统，是计算机辅助管理的高级阶段；如果从决策依据的方法、工具的变化的角度看，决策支持系统就是以管理学、运筹学、控制论、行为科学和计量经济学等学科的综合为基础，以计算机为工具，根据一定的数学模型对数据进行分析和处理，以对半结构化决策问题进行辅助和咨询的人-机系统。它的目的是提高管理决策的质量和效率。 从结构和组成技术的角度说，决策支持系统具有下列特点： 1. 综合性。 “人-机-管理对象”的结合。 多个学科、多种技术的结合。 2. 复杂性。 3. 系统性。 4. 高效率。,39,（六）主管信息系统,服务对象和功能：它向高层领导提供的是汇总的综合的信息，不仅是单位内部的信息，还有外部的信息。至于系统的支持作用，最主要的是提供综合信息，以及在此基础上所做的比较、评价和分析。 主管常常要做的决策：1、战略规划。 2、战术规划。 3、紧急处置。 主管的信息来源有： 1. 事务处理系统或管理信息系统。 2. 组织内部的计划或预测信息。 3. 外部信息。 主管所获得和利用信息的特点： 1. 信息一般是综合而不详尽的，笼统而不精确的； 2. 信息的不确定性很大； 3. 信息的来源有些是通过正式渠道，有些是通过非正式渠道。,40,主管信息系统，是一种将决策支持系统与人工智能相结合的高度交互式的MIS。其目的是帮助主管们识别并提出问题和机会，支持主管高效率地工作，高效益地决策。,主管信息系统的概念结构,主管信息系统的主要特点：,. 利用数据仓库。 . 利用数据挖掘能力。 . 灵活的数据提供和表达能力。,. 指出信息响应的来源。 . 运用DSS和AI工具。 . 存取各种内外部信息。,41,案例：某饮料集团的全程订单管理系统中的业务流程再造,某饮料集团在几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的管理信息化规划和实施已经是企业不得不做的选择。业务流程再造更是信息化建设中不可忽略的重要一环。,42,分析一：分销管理方面 由于原来的管理模式下，货物和回款完全由办事处管理，办事处有自己的仓库。管理上的问题暴露无疑，主要体现在：公司总部无法统一市场管理，而且在办事处造成了大量的库存积压，办事处之间调拨困难，大量应收款存在，公司实际库存难于统计，仓库相对分散，仓储费用居高不下等问题突出。 针对这些问题，不可能是上一套系统就能解决的，即使系统的流程是非常先进、合理，如果没有对问题的深入分析和组织、流程的调整，急于信息化上系统，问题只能是隐藏的更深，得不到更有效的解决。 公司实施流程再造后，公司的销售区域重新划分，办事处的基础上增加区域管理，华北、东北、华东及西北销售区域相继成立，四个区域下设办事处达60多个，仓库从办事处剥离，成立独立负责仓储和配送的物流中心。销售回款和费用请款、报账也集中在公司总部统一管理。 管理机构的调整和流程的重新设计，势必造成系统随之而来的重大调整。信息化建设采取的方案是重新设计、实施了一整套管理系统以适应新的变革。 配送部门的成立，仓库的相对独立，不仅仅降低了公司库存，节省了资金，解决了原办事处管理仓库调拨困难的问题，而且进一步明确了各个部门的职责，使办事处能够将更多的精力投入到销售市场。系统上线后，办事处网上提交要货申请，经销售部和物流部审核以后，指令直接送到仓储中心，仓库根据物流下达的发货任务组织发货，由于有了专职的库管，最大限度的避免了原来发货不及时的问题。借助系统，仓库代存问题暴露无疑，公司能够明确哪些客户在哪个仓库代存了多少货物，代存本质上是公司在为客户提供仓储费用，不仅增加了公司的费用，也在一定程度上降低了产品的新鲜度。 由于公司总部能够准确、及时、方便的查询到各个仓库的实际库存、可用库存和代存库存信息，快捷精确的统计出公司实时库存信息，从而能够对公司制定生产计划起到关键的指导作用。,43,分析二：生产管理方面 由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求脱节；生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使企业面临的生产经营风险较大；业务数据传送滞后，造成相关业务核算，如生产成本的核定无法实现实时核算；产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制，给管理者、决策者有效的控制和决策造成了无据可依。 为了解决以上阐述的问题，企业多次组织GoEasy公司的咨询顾问对流程再造进行调研和培训，主要形式包括BPR理论和步骤培训、ERP基本理论和知识培训以及其他管理理念的培训。 流程设计后，引入“全程订单”管理思想，关键订单流程是：业务员获取客户需求，根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成车皮配送计划、生产计划进而形成物料需求计划。在订单执行前客户可以对订单进行二次确认，经销售审核形成实际执行订单，产生配送订单、旬生产订单和旬物料需求订单。订单系统的出台成功解决了生产、配送、存储与市场需求严重脱节的问题，生产作业可以根据销售订单、经验数据和实际能力进行组织，不再盲目生产，从而大大降低了企业生产经营的风险。 综合案例分析，该企业在管理信息化的过程中，为解决目前棘手的管理问题和实现管理信息化的目标，在系统实施前期进行组织的调整和流程的重新设计，使得企业在管理和绩效方面得到了很大的提升。,44,