组织设计与组织有效性ppt课件

,上次课程回顾,组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论,组织结构的演进 传统的组织结构 现代的组织结构：U型、H型、M型、矩阵型 组织结构演进的逻辑：经济、管理,1,组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(),齐振宏 E-mail: qizhh 华中农业大学经济管理学院,2,今天的话题,组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 环境对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 组织战略对组织结构的影响 早期的战略结构理论 战略结构理论的发展 人员素质对组织结构的影响 课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题,3,今天的话题,环境对组织结构的影响 组织战略对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响,组织设计与结构概述 组织设计概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性,4,管理游戏：猎狗的故事,背景材料： 阅读下列资料，设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？ （1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。“猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！“ （2）这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子. 想想都有什么方法？,5,方法一，如果猎人这样： 猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没得吃. 就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门. 猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 接下来你怎么办？,6,方法二，如果猎人这样： （3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害. 于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?“ 接下来你还要怎么办？,7,方法三，如果猎人这样： （4）猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量. 一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了 你怎么办？,8,一、组织设计概述,组织设计的定义 组织设计是把一个单位的有关组织要素，如战略任务、责权、工作流程等合理组合加以制度化的动态设计过程。,9,组织设计的要点,（1）组织设计是根据组织需要总目标和总任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。 （2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而变动，组织才具有生命力。 （3）组织设计的结果，主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。,10,加尔布雷斯的组织设计模型,A. 战略 1.领域 2.目的和目标,B. 组织模式 1.劳动分工 2.协调以完成总任务,C. 个人组合 1.选择和培训人员 2.奖励制度的设计,11,（1）战略选择： 决定进入什么领域，如提供什么产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样的技术及建立什么样的工作场所。 （2）组织模式的决定： 怎样把组织总任务分解成各个分任务，以便能够分配给群体和个人。 （3）把个人组合成组织： 挑选人员和训练他们执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。,加尔布雷斯的组织设计模型的要点,12,二、个体工作设计,个体工作设计的概念 个体工作设计即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计。 工作设计是对雇员需要完成的目标与任务的指派。 管理者可以有意识地改变工作设计来提高生产率和激发员工的工作热情。,13,工作设计,工作轮换 提高多样性 工作丰富化 研究表明：大规模生产技术会导致工作简单化 工作扩大化,14,职务设计的维度,专业化：指分工精细，每人只承担一项任务。 专业化有两类： 一类是重复性的、周期性的、常规的手工操作或办公室日常工作。 另一类是技术性、专业性强的工作。 自主性：指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度，自主性越高，自由度越大。 把专业化程度高低与自主性程度高低结合起来，可构成四类职务：,15,职务设计矩阵图,自主性,低,高,专业化,高,低,A,专家职务,B 日常的 低技术的 操作职务,C 较高的管理类职务,D 管理员 销售员 装配线杂务工等职务,16,三、影响群体设计的因素,工作流程的特点 工作流程是一项连续性活动，各个活动之间的联系有强弱之分从而形成阶段性，这就为群体工作提供了基础。 技术因素 技术是把原材料转换成产品或服务的工具或手段。技术上相互依赖性的强弱决定着工作应当设计成个人职务还是群体工作。在技术相互依赖性较弱的情况下，可设计成个人职务，反之，应设计成群体来执行相互依赖的任务。 人的社会性需要 社会需要低的人可能更满足于个人职务，社会需要高的人可能对群体工作更感兴趣。,17,群体设计的方法 （1）划出工作流程图。 （2）确定包括在工作流程图中的活动（或任务）和相关人员。活动和执行活动的人员结合起来构成“活动区域”。 （3）确定每个活动在工作流程中的关系，它们的相互依赖性。这种相互依赖性决定于操作的连续性、信息资源的共享程度，以及人员之间交往频率等。,18,（4）把活动区域绘制在关系图上，用线条把一个活动区同另一个活动区连接起来。用线条多少表示活动区之间关系的疏密程度。 （5）用线条把关系最密切的活动区圈在一起构成活动组，这便是各种不同的群体或部门。,19,四、组织结构设计,（一）组织结构的概念 企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。 这一定义包括以下几个方面的含义： 1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。 2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。 3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。,20,（二）组织结构设计的内容,组织结构体系的主要内容包括： 职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。 层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。 部门结构：各管理部门的构成，即组织的纵向构成。 职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工。,21,组织结构 Organization Structure,22,组织设计 (Organizaiton Design),传统组织设计建立的基础：劳动分工 斯密认为：分工程度越高，工作效率越高。 弊端：随着外部环境的变化，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化，必须以系统、动态权变式来理解和重新设计新的组织。增强灵活性与适应性。,23,组织设计的必要性分析,组织设计的目的： 就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。,24,组织设计的任务,设计清晰的组织结构 规划和设计组织中个部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书,25,组织结构设计,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。,26,三、组织结构设计的基本原则,有效性原则 （有效实现目标与机构精简相结合） 统一领导和分级管理原则 权责利对等原则 协调原则 分工与协作原则 弹性结构原则,27,弹性结构原则,所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。,28,（四）组织设计的程序,设计原则的确定,职能分析和设计,结构框架的设计,联系方式的设计,管理规范的设计,人员配备和训练,运行制度的设计,反馈和修正,29,组织设计的程序与内容,设 计 程 序,设计工作内容,设计原则的确定,根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数,职能分析和设计,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。,结构框架的设计,设计各个管理层次、部门、岗位及责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。,联系方式的设计,进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计,管理规范的设计,主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。,人员配备和训练,根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员,运行制度设计,设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和物质奖励制度，如管理人员奖惩制度和工资奖励制度。,反馈和修正,将运行过程的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。,30,影响组织设计的因素,组织结构与设计,战略,环境,技术,规模/ 生命周期,文化,31,二、组织结构的三个核心要素,复杂性 规范性 分权性,32,（一）组织结构的复杂性,复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation）,33,1、横向性差异,含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。 部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。,34,2、纵向性差异,含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。 管理幅度小高耸式组织结构 管理幅度大平坦式组织结构,35,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对纵向性差异的影响,36,3、空间分布差异性,含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。,37,（二）组织结构中的规范性,规范性（Degree of Standardization）指组织中各项工作标准化程度。 组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 职能差异、管理层级 规范性形成的方法 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化,38,（三）组织结构中的集权与分权,含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的,39,（三）组织结构中的集权与分权,集权与分权各有什么优势和劣势？ 分权与授权有什么区别？,40,经理的职责设计组织,设计组织符合权变因素的要求： 包括：战略、环境、规模/生命周期、技术和文化 组织设计符合这些权变因素，组织会取得较好的效果； 而如果不符合，会导致组织效果的下降甚至组织的灭亡。,41,（三）组织的有效性,“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。” 美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法,42,1.目标法,衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 美国公司公布的目标,43,1.目标法,有用性： 目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是通过利润率、成长性、市场份额、投资回报等来衡量绩效的。 挑战： 1.多重目标问题 2.主观性指标问题,44,2.系统资源法,考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 指标：能够获得资源并对其进行有效管理，是衡量组织有效性的标准 交易地位系统开发环境获取贵重资源的能力； 觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 利用有形资源和无形资源的能力； 组织对环境变化作出反应的能力。,45,2.系统资源法,组织有效性 在不能和很难使用产出目标和内部效率情况下，基于资源方法是最有价值的。 挑战 该方法没有清楚地确认外部环境中顾客需要和组织之间的关系。能够出色地获取和使用资源是重要的，但这是以利用资源和能力来满足外部环境需要为前提的。,46,3.内部过程法,一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用,47,3.内部过程法,有效性 内部过程方法之所以重要，是因为有效使用资源和内部功能的协调性是衡量有效性的方法。 挑战 没有评估总的产出量 企业与外部环境的关系 内部健康和功能的评价是主观的，无法定量描述,48,4.相关利益者法,利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性利益相关者的满意程度。 指标,49,4.相关利益者法,有效性 利益相关者方法的优点在于它从更广泛的角度来评价有效性，并且同时考虑到外部环境以及组织内部的各种因素。 如企业对社区的责任,50,你认为哪种方法衡量组织有效性更有效？它们各有什么优势和劣势？,课堂讨论,51,