自制与外包决策ppt课件

采购与仓储管理,3 自制与外包决策,内容纲要,外包的概念与发展 自制与外包的决策过程,外包决策与供应链管理战略,美国Outsourcing Institute指出:“外包是一种通过有地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商围绕核心能力进行的企业重新设计。是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。 Heywood引用了一个比较完整的定义为:外包是将企业内部的一项或多项业务职能,连同其相关的资产,转移给一个外部供应商或服务商,由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。,基于长期核心竞争力培养的现代战略管理思想认为：在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的核心资源,而借助于外部最优秀的专业化资源予以整合。 达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,Venkatesen（1992）依据是否“核心部件”来确定产品某些业务流程的外包策略。核心部件由内部制造，而非核心部件则采用外部采购策略 Qiunn和Hilmer（1994）按照竞争优势和脆弱性两项指标对业务流程进行分类来确定企业的外包策略。该外包模型认为在“非核心部件”与“核心部件”之间存在一个不能准确判断的“灰色业务流程”。,随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公司可以在全球范围内配置资源来提高其竞争能力。 竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物的能力，而是公司控制和利用这些事物的能力。 在欧美等发达国家的制造业中，外包已经达到了行业销售额的35%，金融服务行业外包也呈现快速发展的趋势。 外包的范围也从传统意义上的非关键性部门扩展到许多关键部门，如工程、产品研发、人力资源、营销等。,外包被看作为供应链上实现资源优化配置的策略 。 过去传统意义上的企业之间的竞争演变成了由企业形成的供应链系统之间的竞争。 过去的采购中强调公司与供应商之间的讨价还价，尔虞我诈的谈判可能向双赢、合作的方向发展,评估战略合作和核心能力,评估技术与需求趋势,进行自制与外包的全部成本分析,自制与外包的决定步骤,考虑非成本因素与达成一致意见,跨部门作出自制与外包决定的影响因素,评估技术和需求趋势,战略合作(采购部门与其他部门的合作）,战略资源,战略业务单位产品服务,制造/作业,技术/工程,评估战略合作和核心能力,核心能力合作,生产力是由客户评价的 这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多 产品和服务中 这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的,生产能力和核心能力,普拉哈德和哈梅尔：在哈弗商业评论发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”,核心能力,评估战略合作和核心能力,外包决策,某个部件外包决策中需要考虑的因素？,工程 技术 成熟 度,工程技术对获取竞争优势的重要性,公司该工程技术相对于竞争对手的情况,外包决策,技术成熟度 战略获取资源模型,初现 成长 成熟,工程技术 成熟度,工程技术对获取竞争优势的重要性,采购,少量 制造,少量采购,制造,发展企业 能力,发展 供应 商,进行自制与外包替代的成本分析,自制与外包成本分析例子,一个台湾XYZ供应商中标塑料注射零部件的生产。以每个零件0.1美元价格中标，并预测第一年有20万个需求，第二年有30万个需求，第三年有50万个需求。额外的库存处理费为每单位0.005美元，运输处理费大约0.01美元/个。另外每批采购的订单成本是20美元。在合同期内每周订货一次。 尽管XYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但现在的利用率已经达到95%。投资另外的设备将花费1万美元，在寿命周期内3年折旧完毕。直接人工费估计为每单位0.03美元，加上额外50%的津贴。平均直接物料费每单位0.05美元。间接的人工成本为每单位0.011美元加50%的福利。上游工程和设计成本是3万美元。另外审计员认为应该包括100%的直接人工费的固定经费配给量。 自制与外包成本决策？,考虑非成本因素,自制非成本因素,更高程度的控制 过程的可视性 规模经济,自制的优势与劣势,需要大规模产量 高投资 专用性设备 供应链一体化出现的问题,优势,劣势,考虑非成本因素,外包非成本因素,更大的灵活性 低投资风险 提高现金流 较低的潜在人工成本,外包的优势与劣势,选择错误的供应商 失去过程的控制 长的前置周期 公司空心化 技术诀窍外溢,优势,劣势,