组织变革与行为有效性ppt课件

第七章,组织变革与行为有效性,1,主要内容,第一节 有效的信息沟通 第二节 对组织变革的有效管理 第三节 组织发展,2,教学目标,了解沟通的含义、沟通网络、组织变革及发展的含义 掌握改善沟通的方法、熟悉变革的阻力的来源以及克服阻力的方法,3,第一节 有效的信息沟通,一、沟通的含义与作用 二、沟通的过程 三、沟通的障碍,4,超过飞行时限引发恐怖袭击惊魂,据上海青年报报道，一架来自中国上海的波音民航客机，意大利当地时间日在意上空引发恐怖袭击惊魂，意大利空军急派两架战机升空拦截。后经证实可能是讯号错误，才导致这一误会的发生。 据意大利当地媒体报道，当时，中国国际航空公司的客机正从上海飞往意大利米兰。飞机因为误点，在进入意大利上空时已超过原先许可的飞行时限，但没有通知意大利当局。当地空军对此并不知情，便派出了战机拦截。一名意大利空军新闻官说：“两架第五中队战机接获空军命令，从切塞纳起飞，追查一架未获飞行许可的飞机。”,5,超过飞行时限引发恐怖袭击惊魂,当时，这架国航客机正在飞越阿尔卑斯山脉，两架战机飞近客机后，证实它是误点导致许可证过期，便批准它继续飞行，战机随即返回基地。这名新闻官还称：“客机原本获授权在周四午夜前进入意大利领空，却在个小时后才飞越意大利东北部博尔扎诺，因而受到拦截。事件已证实纯粹是授权问题。”客机最终在目的地米兰的马尔彭萨机场安全降落。 据了解，自“”纽约遭恐怖袭击事件发生后，意大利空军加强了对领空的监控行动，类似此次的拦截行动至今不下次。,6,一、沟通的含义与作用,（一）沟通的含义 沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的双向行动过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种途径。 沟通是指人、群体、组织之间传递信息的并达到共同理解的过程。,7,思考,有效的沟通就是双方达成一致吗？,8,（二）沟通含义的理解 1.沟通形式的多样性 语言沟通：口头和笔头（35%） 非语言沟通：身体语言、副语言和物体操纵（65%） 2.沟通是一个过程，根据有无反馈表明沟能的单向或双向性 3.沟通传递的内容包括事实、情感、观念、意见等 4.沟通的目的是准确理解,9,（三）沟通过程的有效性衡量标准 首先取决于信息源的初始信息与接收者接收到的信息之间的异同，差异越小，则说明沟通越有效。 其次，沟通者对所传递信息的保留时间长度也是判断沟通有效性的依据。,10,（四）沟通的作用 1、提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础。 2、沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础。 3、沟通是激励员工的有效方法。 4、沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间、特别是领导和被领导者之间建立良好人际关系的关键。,11,（一）沟通的过程,噪声,噪声,噪声,噪声,二、沟通的过程,背景,发送者,接收者,12,第一步，信息发送者把头脑中的想法进行编码生成信息，被编码的信息受到四个条件影响即技能、态度、知识、和社会文化系统。 第二步，选择合适的通道将信息传递出去，不同的通道有不同的效果。 第三步，接受者对信息进行解码，与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会文化系统的影响。 第四步，反馈，即接受者将信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。反馈是信息传递准确性的重要保障。,13,（二）沟通的要素 1.信息源 2.信息 3.编码 4.通道 5.接收者 6.解码 7.反馈,14,（一）信息沟通障碍的类型 1、主观障碍 双方性格、气质、态度、情绪、见解、经验水平和知识结构上等方面差异 2、客观障碍 环境、空间距离、组织架构、文化差异等,三、信息沟通的障碍,15,（二）信息障碍的表现 1、语义障碍 2、个体差异 3、情绪因素 4、地位差异 5、信誉不佳 6、组织氛围 7、信息过滤 8、信息泛滥 9、地理障碍 10、缺乏反馈,16,下雨天留客天留我不留 妈妈想远在国外的女儿夜夜难眠。 班长背着老师和同学们把教室打扫得干干净净。,17,（三）有效沟通的策略 1.事先认真准备，正确理解，确切表述沟通内容 2.使用恰当的沟通通路 3.提高信任度 4.考虑接收者的观点和立场 5.充分利用反馈机制 6.建立固定沟通渠道，形成沟通常规 7.以行动强化言语 8.主动倾听（善于提问、控制情绪、不要打断、不要批评）,18,（四）沟通的不良习惯 尼柯斯认为，不良习惯主要有： 1、对对方所谈的主题没有兴趣； 2、被对方谈话的姿态所吸引，而忽略了所讲的内容； 3、当听到与自己意见不同的地方时，就情绪激动以致不愿再听下去，对其余的信息也抹杀了； 4、仅重视事实，而不注意原则和推理； 5、过分重视条理，对缺乏条理者的讲话重视不够； 6、过分注意做作演示，不重视真情实感； 7、心不在焉，分心于别的事情； 8、对较难的言辞不求甚解； 9、当对方的言词带有感情时，注意力分散； 10、听别人讲话时，还思考别的问题，顾此失彼。,19,（五）良好沟通的十项建议： 1.沟通前先澄清概念。 2.检查沟通的真正目的。 3.考虑沟通时的一切环境，以便使沟通的信息得以与环境情况相吻合。 4.计划沟通内容时，应尽可能先征求他人的意见。 5.沟通时应注意内容，同事也应注意语调。 6.尽可能传送有利的信息。 7.应有必要的反馈跟踪与催促。 8.沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来。 9.应该言行一致。 10.应该成为一个好听众。,返回上一页,20,1.沟通从心开始 2.沟通要尽量站在对方角度 3.沟通要尽可能控制情绪 思考 视频 游戏,老师的几点建议,21,1.生客买的是礼貌； 2.熟客买的是热情； 3.急客买的是效率； 4.慢客买的是耐心； 5.有钱买的是尊贵； 6.没钱买的是实惠； 7.时髦买的是时尚；,返回上一页,8.专业买专业； 9.豪客买仗义； 10.小气买利益； 11.享受型买的是服务； 12.虚荣的客户买的是荣誉； 13.挑剔型买的是细节； 14.随和型买的是认同感； 15.犹豫型客户买的是保障。,销售卖什么,22,（一）正式沟通及其网络 1、正式沟通的含义 正式沟通是由正式组织系统的渠道进行的沟通。,四、正式沟通与非正式沟通,23,IBM的沟通方式,IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工直属经理；员工越级管理阶层；其他渠道。 “员工直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期绩效考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。,24,“员工越级企业管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理资料幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。,25,其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对行政制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。,26,（一）正式沟通及其网络 2、正式沟通的分类 正式沟通按信息的流向分类，又包括下行沟通，上行沟通，平行沟通和斜向沟通。,四、正式沟通与非正式沟通,27,（1）下行沟通。指自上而下的沟通，即主管人员将指示传递给下属人员。 下行沟通的目的、作用：为有关工作下达指示；了解工作任务和其他任务的关系；为下属人员提供有关资料；向下属人员反馈其工作绩效；对职工阐明其组织目标，增强其任务感和责任心；协调组织各层次之间的活动，增强其任务感和责任心。 下行沟通的不足：容易形成一种权力气氛，影响士气；对下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解和搁置现象。,28,（2）上行沟通。指自下而上的沟通，即下属向上级反映情况、问题，提出要求和建议等。 作用：可以使上级及时得到所发出的命令、指示的反馈信息，掌握下级的执行情况，为上级修正指令和制定新的决策提供依据；自下而上的沟通也保证了下级能及时地反映自己的需求、愿望和态度，或提出合理化建议和批评。,29,（3）平行沟通，也称横向沟通。指在组织结构中处于同一层次的个人和群体之间进行的沟通。如法约尔提出的“跳板原则”。 平行沟通是同一管理层次的人员间的信息沟通，是要通过协商、合作、谅解来互通信息，以进行业务协调，取得行动上的一致。因此，命令、指示是不可行的。,30,（4）斜向沟通。指组织内非属同一层次的个人和群体之间的沟通。 具有职能职权的职能部门经常进行斜向沟通，斜向沟通主要是交流业务活动中的各种信息，以便进行指导和协调。 进行斜向沟通要注意处理好与对方上级直线领导的关系，以免造成误解和混乱。,31,2. 正式沟通的网络 在信息传递中，发信者直接把信息传递给接收者的情况极少，一般需要某些人作为中间环节进行传承，这就使信息交流的通道有了一定的结构形式，我们称为沟通网络。 美国学者莱维特提出了双向沟通情况下的5中网络模型：链式、轮式、圆式、星式和丫链式。,32,链式,轮式,圆式,五种沟通网络,星式,Y链式,33,（1）链式沟通方式：速度最快，但沟通面狭窄，内容分散，不易形成共同的意见和良好、和谐的组织气氛，士气低，难以培养群体的凝聚力。 （2）轮式沟通方式：正确性高，速度快，有确定的领导人，但士气低，适应工作慢。在解决一些简单问题时，轮形结构优于圆形结构。 （3）圆形结构沟通方式：沟通各方地位平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，但沟通精确性不够，且沟通速度慢，缺乏沟通中心，不利于信息集中。,34,（4）星式沟通方式：也称全通道式结构，表明团体的民主气氛很浓，人际关系融洽，能能充分交流，通过协商解决问题。但速度慢，不易集中控制。 （5）Y链式沟通方式：兼有轮式和链式的优缺点，即沟通速度快，但由于信息通过“筛选”层，易导致信息失真，拉大上下级之间的距离，不利于提高士气。另外，易造成“秘书专政”，而主管人员变为傀儡。,35,不同沟通网络对行为的影响,36,不同的沟通网络形成不同的组织权威结构，轮型代表集权、圆形代表分权、链型代表分层、Y型代表秘书受领导者的委托负责沟通。 对不同的任务、不同的要求，应使用不同的沟通网络。如果要求沟通的速度快且易于控制，则轮型网络比较适合；如果要解决复杂问题，需要较高的灵活性和士气，则圆形网络较好；如果组织规模庞大，则宜采用链型网络；如果主管事务繁重，则宜采用Y型网络进行沟通。,37,（二）非正式沟通及其网络 1、含义： 非正式沟通是在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递。包括小道消息和越级报告。 2、优点：沟通方便、速度快；可以传播一些不便正式沟通的信息；可以弥补正式沟通的缺陷。,38,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （1）越级报告的管理机制 1）越级报告产生的原因： 组织内上行沟通机制不良 组织内的政治行为 组织内部某些信息收集活动促进越级报告行为的产生。,39,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （1）越级报告的管理机制 2）越级报告的优点： 保持沟通信息的完整性，使真实的信息得以充分表达。 可保证信息传递的时效性和机动性。 与正式沟通形成补充，使组织能得到各种有用的信息。,40,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （1）越级报告的管理机制 3）越级报告的缺点： 破坏组织的权力关系。 破坏组织内部的和谐与团结。 不真实的信息会导致资源浪费。,41,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （1）越级报告的管理机制 4）越级报告的管理机制的建立： 明文禁止越级报告对正式沟通机制的破坏。 组织要积极进行个别访谈。 健全其他各种沟通方式。 对越级报告采取谨慎的态度进行处理。,42,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （2）小道消息的管理机制 1）小道消息的传播特点： 小道消息传播的内容广泛。 小道消息具有快速扩散的特点。 小道消息具有极强的渗透力。,43,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （2）小道消息的管理机制 2）小道消息传播网络： 单线型：某个传播者只告诉另外一个人，即信息由一连串的人传至最后的接受者。 闲聊型：也就流言传播式，信息由一个人主动传给其他所有人。 随机型：某人因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。 组串型：以称葡萄型，某些人将信息有选择地告诉其他人，这是一种典型的传播方式。,44,（二）非正式沟通及其网络 3、非正式沟通的管理机制： （2）小道消息的管理机制 3）控制谣传： 排除起因，以防谣言扩散。 致力于重大谣传起始时的辟谣工作，并且以最快的速度处理谣言，辟谣时力戒重复谣言。 用事实驳斥谣言，重视提供事实。 重视非正式组织中的核心人物以及工会领导者的作用。 重视倾听某些谣言，谣言的背后可能隐含着一些有用的信息。,45,第二节 对组织变革的有效管理,一、组织变革的含义 二、组织变革的起因与目标 三、组织变革的内容 四、组织变革的阻力 五、组织变革的过程理论 六、组织变革的热点问题,46,组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境和内部情况的变化，更好地实现组织目标的活动。,一、组织变革的含义,47,（一）变革的起因 1、外部环境变化 第一，技术的不断进步；第二，价值观念的变化；第三，具体制度结构的变化。 2、内部环境变化 第一，决策失灵；第二，沟通阻塞； 第三，机能失效；第四，缺乏创新,二、变革的起因及目标,48,3、组织成员状况变化要求 （1）组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专职化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 （2）组织成员希望在工作中有相互影响，希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 （3）组织成员的工作热情逐渐转向于工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。,49,（4）组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然有一定的时滞，不能立即兑现。 （5）组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。 （6）组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。,50,（二）组织变革的目标 1、提高组织适应环境的能力。基础目标 2、实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。,二、组织变革的起因及目标,51,（一）结构变革 1、组织结构的变革涉及三个维度：复杂性，包括分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；集权度，决策权的集中、分散程度；规范性，指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。 2、整个组织规划的变革涉及：行政类型与系统组织规划变动，简单式、机械行政式、专业行政式、部门变化的变革，矩阵组织结构的变革。 3、与组织结构有关的问题包括：报酬制度、工作表现评价制度、控制指挥系统的改革等。,三、组织变革的内容,52,（二）技术变革 组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投放到转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为，提高工作绩效的目的。包括：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的变革；业务流程再造、自动化水平提升等。,53,（三）人事变革 人事变革是着重改变组织成员的态度、价值观、需要的种类与层次、工作作风、行为习惯以及人与人之间的关系，通过一系列改变促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 围绕人力资源进行的变革，内容包括：人员流动、人员选择和人员培训、参与方式、薪酬制度等,54,（一）变革的阻力 组织变革可能遇到的阻力，大体可归为三个方面： 1、心理因素造成的阻力。 2、经济因素造成的阻力。 3、社会因素造成的阻力。,四、组织变革的阻力,55,（二）化解阻力 化解组织变革的阻力，要注意以下几点： 1、变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 2、做好变革的舆论准备工作，让组织成员感到有一种非改不可的压力和紧迫感。 3、发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革，让下级人员了解变革原因及步骤等，听取更多变革意见，及时修正完善变革规划。 4、从组织外部引进一些新的观点、思想和意见。 5、采取有效的变革措施。 6、捕捉变革的最佳时机，及时变革。,四、组织变革的阻力,56,（一）卢因组织变革过程与方式的理论 解冻（破） 改变人们原有的态度、习惯和传统，鼓励人们接受新的观念，刺激人们改革的动机。 变革（立） 向组织成员指明变革的方向和方法，使之形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结（固） 通过连续强化和断续强化，便已经实现的变革趋于稳定化、持久化，形成模式行为。,五、组织变革的过程理论,57,（二）罗西的变革程序 变革程序包括以下四项内容：1、创造一个需要变革的知觉；2、分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向；3、沟通变革所影响的人员；4、监督变革，并调整修正，使其适合。,五、组织变革的过程理论,58,（三）克利的变革程序 克利把变革程序分为确定问题、诊断、列出可行性方案、发展决策准则、选择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反馈9个步骤。,五、组织变革的过程理论,59,（四）艾诺芬的变革程序 艾诺芬认为，组织变革的程序涉及10个主题：1、明白影响你和你组织的变革力量；2、决定你们的变革能力；3、创造变革的气候；4、涉及参与变革的人员；5、为了变革而进行组织；6、引发动机；7、规划变革；8、执行变革；9、使风险冲突极小化；10、提供领导。,五、组织变革的过程理论,60,（五）变革的七个步骤 综上所述，一个组织内部优良的结构变革大体要经过这样7个步骤： 1、认识到进行变革的必要性 2、管理者对计划中的变革必须提出明确的目标 3、进行具体分析，确定要变革的问题 4、要选择正确的变革方法 5、制定变革计划 6、执行变革计划 7、评价总结改革结果,五、组织变革的过程理论,61,（一）激励组织创新 1、创新的定义 创新是一种特殊的变革，是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。,六、组织变革的热点问题,62,（一）激励组织创新 2、创新的来源 国外一些学者通过对组织中结构创新关系的广泛研究，得出了如下结论： （1）有机的组织结构利于创新。 （2）创新与较长的管理期限有关。 （3）创新通常产生于资源的短缺。 （4）创新型组织中部门间的交流程度都很高。,六、组织变革的热点问题,63,（一）激励组织创新 （5）创新型组织具有“创新文化”：他们鼓励进行试验，对成功和失败都同样给与褒奖；他们对犯错误采取欢迎的态度；通过切实的措施营造一个宽松的环境，兼容不同的观点，鼓励百家争鸣。 （6）创新型组织总是积极主张组织成员的培训和发展，为雇员提供很高的工作保障。,六、组织变革的热点问题,64,（二）创建学习型组织 1、学习型组织的涵义和特征 学习型组织： 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织采用“双环学习”，即当发现错误时，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及组织的目标、政策、标准等各方面的修正。,六、组织变革的热点问题,65,（二）创建学习型组织 2、学习型组织的五个要素 共同愿景：存在一个大家一致赞成的共同的愿景。 团队学习：人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流。 改变心智模式：人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或执行工作的标准规程。 自我超越：为了达到共同愿景，人们能够升华其个人利益和牺牲部门利益以服从组织的整体目标。 系统思考：组织成员们把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成一个相互联系的系统。,六、组织变革的热点问题,66,（二）创建学习型组织 3、学习型组织的八个特点 （1）组织成员拥有一个共同的愿景 （2）组织由多个创造性个体组成 （3）善于不断学习（终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习） （4）扁平式结构 （5）自主管理 （6）组织的边界将被重新界定 （7）员工家庭与事业的平衡 （8）领导者的新角色是设计师、仆人和教师,六、组织变革的热点问题,67,（二）创建学习型组织 4、学习型组织的建立 （1）建立政策。 （2）重新设计组织结构。 （3）重新塑造组织文化。,六、组织变革的热点问题,68,创新思维,1.有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。 2.现在要求受训者分别进这两房间一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。 3.有什么办法呢？,69,第三节 组织发展,一、组织发展的含义 二、对组织发展的有效管理 三、对组织发展的评价,70,一、 组织发展的含义,（一）发展与组织发展 发展：运动是物质的本性，向前的、上升的、进步的运动即是发展。 组织发展（贝格哈特）：是指组织上层管理者运用行为科学知识，通过对组织内各种活动过程进行有计划的、全局性的干预，以增进组织的有效性和健康水平的活动。,71,一、 组织发展的含义,（二）组织发展与组织变革的区别 目标的差异性 内容的差异性 形式与变化方向的差异性,72,一、 组织发展的含义,（二）组织发展的目标 1、沃里克的观点 改善组织的效能； 促成良好的管理； 使组织成员更多地对组织认同，更积极地参与组织的活动； 改善工作团体内部及其他团体之间的合作关系； 使人更加了解组织本身的优势与缺点； 改善沟通、解决问题、处理问题的技巧； 创造一种鼓励创意与开放的工作氛围，提供个人成长机会，奖励健康的与负责任的工作行为； 显著减少消极的工作行为；吸引并把握住优秀人才。,73,一、 组织发展的含义,（二）组织发展的目标 2、比尔的观点 使组织结构、活动过程、战略、人员以及组织的作风、制度更好地互相配合； 提出新的和创造性的解决问题的方案； 开发组织自我更新的能力,74,二、对组织发展的有效管理,（一）组织发展范围及干预措施,75,（二）组织发展的管理过程 1、组织发展调查 2、组织发展规划 （1）对当前组织进行分析，主要内容有：绘制组织图表，编写组织手册，完成组织核查表。 （2）确定规划的目标，主要内容有：一、管理人事的要求，诸如人员更换的需要、增长的需要、历史的增长和有计划的扩大；二、改进工作的需要；三、管理人员的储备，诸如现有能力储备、目前工作成绩的鉴定、潜在增长的估计。 （3）为员工发展开创机会，机会的来源有：一、内部来源，诸如制定培训规划、辅导、工作轮换等；二、外部来源，诸如大学的规划、专业会议、工作会议。 （4）规划的评价，内容包括制度化的连续成绩鉴定、意见和态度调查，并将结果反馈给上述（1）、（2）两项。,76,组织发展的过程模式图,77,（三）组织发展的技术 1、结构技术 指有计划地改变组织的结构复杂性、规范性和集权度以促进组织发展的技术，它是影响工作内容、员工关系和组织气氛的技术。 2、人文技术 通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。常用的方法有：（1）敏感性训练；（2）反馈调查；（3）工作咨询；（4）团队建设；（5）团际发展。,78,3.人文技术的成效评估 对敏感训练的研究表明，此方法能有效地影响行为，但行为上的改变不一定促进绩效，要视具体运用而定。而且这种方法可能会给成员在心理上带来副作用，造成一定伤害。 反馈调查法对参与者态度上的影响，得到了研究的证实。采用这种技术后，员工对工作和上司的满意度都有所上升，对组织活动的参与意识也有所增强。 工作咨询与团队建设对员工态度的改变较有成效。 团际发展技术的应用也对员工态度的改变有成效。,79,三、对组织发展的评价,（一）德洛茨组织有效性的评价指标 德洛茨通过对大量组织的调查认为，评判组织有效性的主要指标为：投资潜力、财务状况、管理人才、产品质量、吸引人才和奖励职工骨干的能力以及资产管理技巧。,80,三、对组织发展的评价,（二）卡纳尔组织有效性的评价指标 卡纳尔1990年用四象限图表示了一个较全面的指标体系，水平方向表示有效性和效益，另一个方向是数量和质量（见下图） 。,81,82,（三）组织发展成功与失败的条件 富兰克林于1976年发表专论总结11家企业搞组织发展取得成功的经验和14家企业遭受失败的经验，发现它们之间有三个基本不同点： （1）成功的企业对变革比较开放并且主动去适应。失败的企业比较保守，倾向于保持现状。 （2）成功的企业所用的变革专业人员都经过精心挑选，有明显的评价和出谋献策的才能。 （3）成功的企业，其管理部门对组织发展项目特别关心，并且愿意承担责任。,83,行为学家贝克哈特推行组织发展的经验，提出了12个导致失败和10个导致成功的条件。 12个导致失败的条件： （1）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职工对上不信任，采取保留和自卫态度。 （2）空谈庞大的改革规划，没有切实的基础和目标。经理人员并不投入改革。 （3）把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果培训成了目的，变成为培训而培训。 （4）急于求成。组织发展一般需要三五年才能收到真实效果。高层管理人员犯了不切实际的急性病。,84,（5）行为科学的改革措施与组织运行的改革各搞一套，缺乏协调和联系。 （6）过于依赖外来的咨询专家。 （7）直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。 （8）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。 （9）把重大改革措施纳入老的组织机构。 （10）把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。 （11）一心想找“食谱式”的速战速决方法。 （12）不针对具体情境使用合适的变革方法。,85,10个导致成功的条件： （1）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。 （2）某些关键人物感到困难。 （3）有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 （4）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员、 关键的参谋人员、新的直线管理人员）。 （5）已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。 （6）对试行新的关系有一定的愿望。 （7）有现实的规划和远景规划。 （8）有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。 （9）除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外，对他们从事改革的努力也予以奖励。 （10）有看得到的中间成果。,86,思考题,1什么叫沟通？沟通包括哪些过程? 沟通在组织中有什么作用？ 2什么叫沟通网络?分析常见的沟通网络及其优劣势。举例说明这种分析方法的作用。 3什么叫通道丰富性？如何选择沟通方式？常见的沟通障碍有哪些？ 4什么叫组织变革？什么是组织发展？分析二者的区别和联系？ 5组织变革成功要具备哪些条件？,87,