浅议平衡记分卡

浅议平衡记分卡田野 2009310477摘要：本文通过对平衡记分卡的内容及意义的梳理，提出其在中国实行所出现的各种问题，以及我对此的一些建议和意见。关键字：平衡记分卡 财务 客户 内部经营 学习和成长一、 平衡记分卡的意义企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。实行战略管理要求业绩评价指标科学全面，既有反映结果的指标，又有反映过程的指标；既有面向过去的指标，又有面向未来的指标，形成一个完整的指标体系。传统业绩评价存在的许多问题如片面性、滞后性、主观性、短期性、可操纵性、与战略管理非相关性等。二、 平衡记分卡的内容平衡计分卡其包括财务、客户、内部经营与学习和成长等四个方面。（一） 财务方面平衡记分卡有财务方面的内容， 是因为财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案是有价值的。财务业绩的指标能反映出公司的策略、业绩，对净利的提高与否具有帮助，并且能够直接体现股东的利益。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外，还可以采用营业收人、销售成本和经济附加值（剩余收益）等。由于企业经营管理活动的最终成果归根结底要通过企业的财务状况反映, 所以企业财务方面的评估手段构成了一个根本性的评估体系。它主要包括与增加收人有关的指标提高生产力和效率以及降低成本的指标改善资本利用率的指标。企业也可根据具体要求设置更加具体的指标。但是, 由于平衡计分卡中的评估手段是通过业绩驱动因素分析得出的, 所以其财务方面的评估手续和我们通常所提到的财务分析中的评估手段有着本质上的区别。这主要表现在企业所处的生命周期阶段的不同导致其财务战略会有很大的差异, 所以用来衡量企业财务方面的评估手段、指标及计划也会呈现很大的不同。当企业处于成长期时, 它的财务目标主要是提高收人及目标市场、客户群和区域的销售额的增长, 因此这一时期企业采用销售增长率、目标市场收人增长率、成长率等财务业绩指标来加以评价。当企业处于维护期时由于企业为了获得较高的投资回报而需要对有发展前途的投资项目进行投资和再投资, 其财务目标主要是投资回报和经济增加值的最大化, 因此对处于这一时期的企业应主要采用投资报酬率、经济增加值、成本降低率等与盈利能力有关的财务业绩指标来加以评价。成熟期企业的财务目标重点是保证现金的流动, 主要体现在现金回流最大化上, 因而采用非营利客户百分比、单位成本、回报总额、投人总额等评估手段。总之, 平衡计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面, 使得企业的财务目标根据企业实际情况具体分析, 并充分考虑了企业在不同发展时期的具体要求, 使之更符合企业的实际情况。（二） 客户方面客户方面体现了企业对外界变化的反映，只有了解客户，不断地满足客户的需求，产品的价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。因此， 管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况，以便产生更好的未来财务收益。其主要衡量指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的取得、客户获利能力的情况以及在目标范围内的市场份额和会计份额。现代企业管理制度的一个重要标准是以市场为导向, 随着企业面临的市场由卖方向买方的转变, 更好满足客户的需要的观念已经成为今天大多数企业最基本、最重要的经营理念之一。现在不是过去企业生产什么算什么, 而是市场需要什么企业就要生产什么, 管理好客户是企业绩效评价的又一重大指标, 客户已成为市场中的主体, 决定了企业的成效。强调顾客主导权, 以顾客为导向, 为客户增加价值, 为客户提供个性化产品以及提高客户的忠诚度等经营观念全面渗透到企业管理当中, 成为评价企业绩效好坏的又一重要指标。客户管理包括衡量顾客价值, 分析顾客的消费效用、消费倾向, 与顾客建立良好的互惠关系, 细分市场, 选择目标市场,分析和选择顾客群体。平衡计分卡对顾客的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群体, 既包括现有顾客, 又包括潜在顾客。客户方面的指标主要有市场份额、新客户取得率、老客户保持率、客户满意程度和从客户处所获得的利润率。这些指标主要衡量的是吸引和保持顾客的程度, 一般来说这与企业为顾客提供的价值多少有关。只有努力提高顾客价值才能吸引和保持顾客, 获得长期竞争优势。以上五项指标具有很紧密的因果关系。（三） 内部经营方面在内部经营过程方面里，经营部门要确认那些企业必须做好的关键的内部过程。关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念，满足股票持有者对更好的财务收益的期望。主要包括三个方面即创新、经营、和售后服务。在创新过程中，企业探寻客户显露出来的和潜在的需要，然后创造产品和服务来满足这种需要。经营过程是把现有的产品和服务生产出来并支付给客户而售后服务过程则包括企业所提供的一切与产品维修、担保等有关的后续服务。平衡计分卡对企业内部经营过程的计量包括长期革新和短期经营两个周期的计量, 是为了传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念, 满足股票持有者对更好的财务收益的期望。内部经营指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营上。对企业内部过程的计量就是对企业内部价值链的分析, 企业的内部价值链一般来说包括三个经营过程, 即创新、经营和售后服务。在企业创新循环中, 要寻找顾客显露出来的潜在的需要, 然后创造产品或服务来满足这种需要。企业首先要确立和培育新市场、新客户和原有客户所显露的或潜在的需要时, 创新过程表现为价值创造的“ 长波” , 当企业设计和开发新产品或提供服务以满足新市场、新客户的需要以及满足客户最新的需要时, 继续了价值创造和增长的“ 长波”过程。与此相反, 经营循环表现为价值创造的“ 短波” , 在这个过程中企业交付现有产品或提供服务给现有客户。经营过程是内部价值链的第二环节, 经营过程是把现有的产品生产出来交给顾客的过程, 从接受顾客订单开始到交付产品为止, 它代表了企业价值创造的“ 短波” 。经营过程曾经是大多数企业业绩计量系统的中心, 但从战略角度看, 经营过程仅是企业价值链的一部分, 但不是决定性的部分。售后服务是内部价值链的第三环节, 售后服务包括担保、修理、退换和分期付款的管理等, 还应该包括销售复杂设备的企业对客户的培训或是生产有害物质的企业对服务的处理等。售后服务现在已构成现代企业业绩评价的重要内容之一, 众多企业在售后服务过程中为良好的环境业绩建立目标, 并依此开展活动, 所有这些活动的开展都增加了客户对企业产品或服务的使用价值。（四） 学习和成长方面。激烈的全球竞争要求公司不断提高他们对客户指标的支付价值能力， 学习和成长方面确立企业必须建立长期的成长和进步的基础结构， 以适应企业的长期发展目标。企业的学习和成长来自三个主要的资源人员、信息系统和企业的程序。学习和成长是企业实现战略的基础，核心是激发员工的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有:员工培训支出、员工满意度、员工的工作能力、员工积极性和企业内部信息沟通能力等。企业学习与成长维度采用的评价指标主要包括:员工满意度、员工劳动生产率、员工素质、企业内部信息沟通能力等。三平衡计分卡在我国实施所面临的问题据权威数据统计表明， 世界500 强中有80%的企业在应用平衡计分卡， 并取得了很大的成功。随着国际化程度的不断加深和世界经济一体化进程的加快， 我国企业也逐渐借鉴外国先进的管理模式， 部分企业引进了平衡计分卡这种科学的管理思想， 并在企业发展中发挥了一定的作用， 从其运用情况来看主要存在如下几个方面的问题。（一） 引入平衡计分卡时存在盲目性。一些企业在没有充分了解企业自身实际情况的前提下盲目引人平衡计分卡， 认为拥有这一先进的管理理念就能解决企业成长和发展中遇到的一切问题。然而， 事实并非如此， 因为平衡计分卡并不是一层不变、一劳永逸的模式和教条。不同的企业有不同的情况，如企业的发展方向不同、生产经营过程不同、员工的素质不同、企业文化不同等等， 其实施的平衡计分卡自然也就不同。即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化， 也会有不同的战略， 其平衡计分卡也需要重新设计。所以盲目照搬照抄的结果是使企业的生产运作和管理系统混乱， 大大降低了生产效率， 而只好恢复原有的以财务指标为核心的业绩评价模式。（二）企业并不具备引入平衡计分卡的客观条件。平衡计分卡是信息时代经济高度发展的产物， 它需要强大的技术支持和完善的成本管理系统作为依托。比如， 应用平衡计分卡的企业需要有一个比较好的系统， 特别是对于人数众多的大公司来说， 要想不断地跟踪、处理各种数据，不断进行调整，没有工系统无法进行下去， 庞大的考核数据足以让整个组织混乱。另外， 预算管理、作业成本法等先进的成本管理方法在平衡计分卡的应用中发挥着重要作用。而一些应用平衡计分卡的企业并不具备这些先决条件，认为好就可以用、在其他企业实践成功就可以用， 但不适合的结果是导致事倍功半，得不偿失。（三）把平衡计分卡这一“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上。一些企业扭曲了平衡计分卡的本来含义，而仅将其作为一种新的业绩考核方式来解决考核和奖金分配问题。应用平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励， 甚至像末位淘汰等惩罚制度， 员工行为自然就变成以下模式你考什么， 我做什么， 你不考什么我就不做什么。而平衡计分卡只关注“关键绩效指标”，这样企业的非关键指标可能无法得到有效地执行， 因为这些指标不在企业的业绩考核的范围之内。（四）企业领导重视程度不够、与员工的沟通不畅。推行平衡计分若最重要是企业高层管理人员的重视和支持。因为平衡计分卡是公司战略管理的工具， 没有高层的支持根本不可能成功。其次， 一些企业只是关起门来设计表格， 并没有得到全体员工的参与和支持， 员工对企业的战略模糊。由于沟通不畅， 企业只是例行公事地将各项目标和指标强行施加给员毛， 而不考虑员工的立场， 员工也只是在压力之下被动工作， 无法取得他们发自内心的支持与合作。（五） 员工对企业战略难以达成共识。平衡计分卡是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。（六）将战略目标简单地层层分解。建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。三 我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的政策建议（一） 要获得高层主管支持。在中国，企业战略的制定通常依靠高层主管的洞察力和直觉，因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡，需要高层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解并参与战略的执行工作，并且注意沟通和反馈。在使用平衡计分卡时，让各层管理人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平衡计分卡衡量指标的意见，以便修正指标和企业战略。（二） 与企业的激励机制挂钩。企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和责任感。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩，使企业的每个层次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标。只有这样，平衡计分卡才具有现实意义。（三） 实施平衡计分卡要重视信息系统的选择与完善。信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要的作用。但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，则无法满足组织使用平衡计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致命之处。因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系统。选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它，从而使它紧密的与组织的战略结合在一起。（四）在综合分析方面增加经济增加值、经济增加值是企业净利润减去投入资本的机会成本。它能够表明一定时期为股东增加了多少价值，是从股东的角度定义的利润。它最大的特点就是考虑了企业投入的所有资本成本。它研究的是公司的价值，能够更全面和准确地反映企业的盈利能力及价值创造能力。因此，利用经济增加值不但可以从财务方面评价一个企业的真实经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。（五）在偿债能力方面增加负债现金流量比率指标。常用的偿债能力评价指标不能反映企业实际现金周转情况，应以现金流量作为衡量企业偿债能力的依据。企业实际偿债能力如何，关键要看企业有无实际的现金。利用负债现金流量比率指标，能充分体现企业经营活动所产生的现金净流入可以在多大程度上保证当期流动负债的偿还，直观地反映出企业偿还流动负债的实际能力，是一种十分稳健的分析方法。（六）在盈利能力方面增加销售营业利润率指标。盈利能力分析中主要的指标是销售利润率指标。它是企业一定时期的利润总额与产品销售净收入的比值。销售利润率虽能揭示某一特定时期的获利水平，但该比率受企业筹资决策的影响。财务费用作为筹资成本在计算利润总额时须剔除。资本结构不同财务费用水平也会不同，销售利润率就会有差异。同时，投资收益是企业间相互参股、控股或其他投资形式所取得的利润，与销售利润率中的当期产品销售收入之间没有配比关系。营业外收支净额与当期产品销售收入之间也没有配比关系。因此，应增加符合配比原则与可比性原则的销售英语利润率。五 结束平衡计分卡的理念正在不断融于我国企业业绩评价系统当中，但财务指标仍占据主要地位。总体而言，业绩评价体系对学习和创新方面的指标不够重视，在增进员工满意度和归属感、避免关键员工流失、激励创新和避免短期行为方面，业绩评价的效果不尽如人意。如何有效地将先进管理会计方法本土化，是实务界普遍关心，同时需要迫切解决的问题。理论界今后应给予更多的重视与支持。参考文献：1 胡玉明.平衡计分卡是什么M.北京:中国财政经济出版社,2004.2王怀明编著. 绩效管理. 山东人民出版社，2004. 6.3陈凌芹主编. 绩效管理. 中国纺织工业出版社，2004. 6.4卡普兰,诺顿，平衡计分卡:化战略为行动M，广东经济出版社.5张蕊，企业经营业绩评价方法的比较研究J，2006.2.