分权经营业绩评价与转移定价PPT课件

1 第1 1节 责任会计与经济责任制（概述）一、总预算与责任预算（master budget and master budget and responsibility budgetresponsibility budget） 预测决策总预算将指标按各个责任中心进行分解责任预算第1页/共68页2二、经济责任制：（Economic Responsibility SystemEconomic Responsibility System） 经济责任制是指责任承担者必须对各自的经济活动负完全责任的一种管理制度。它是责权利相结合的科学整体，“责”是核心，“权”是前提和保证，“利”是经济动力。 企业管理层次的划分必然引起各个管理层次之间职权的划分。 。 根据各管理层次职权的大小有两种管理模式：集权管理分权管理第2页/共68页3 集权管理（centralization managementcentralization management） 就是把生产经营决策权较多地集中在最高管理层 ，而下属单位则从事执行工作。 特点： 经营决策权大多数集中在最高管理层 对下级的控制较多。下级决策都要经过上级审核，缺乏自主权。 统一经营。经营活动大多由上级控制第3页/共68页4分权管理 分权管理（decentralization management ） 就是将企业生产经营决策权同相应的经济责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作出及时有效的决策，以迅速适应市场变化的需要。 强生公司分权开始于 30年代，有166 个独 个独立经营的公司第4页/共68页5分权制管理模式的优点 （1）有利于中层干部的培养； （2）使高层管理人员从日常事务中解脱出来，可以让企业最高层管理人员从其繁重的管理决策中解脱出来而集中有限的时间和精力关注企业最重要的战略决策。 （3）充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足； （4）提高下属的工作情绪，增强其责任心，通过对决策权的划分，使处于基层责任中心管理者在其授权范围内能对迅速变化的市场环境作出及时反应并作出相应的决策。 第5页/共68页6第6页/共68页7第7页/共68页8第8页/共68页9第9页/共68页10第10页/共68页11第11页/共68页12第12页/共68页13三、责任会计：（Responsibility AccountingResponsibility Accounting） 责任会计是一种管理制度，是管理会计的一个子系统，它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。（一）责任会计： 要求会计运用价值方面的数据明确划分职责和权限； 适应管理的要求，建立一套能确定各责任层次的工作成绩的核算和考核制度。 第13页/共68页14（二）建立责任会计制度的基本要求：明确规定每次费用的责任归属要以各个责任中心为对象来组织会计工作。 要制定工作成绩的考核标准。 考核标准要具有协调性可控性 可计量性第14页/共68页15（三）责任会计的具体内容第15页/共68页16第16页/共68页17第17页/共68页18第18页/共68页19我国实施责任会计的主要特点 从50年代就开始推行以班组核算为基础的厂内经济核算；60年代，又开始推行与目标管理相类似的资金、成本归口分级管理形式，这些都可看做是我国责任会计的雏形。 1、以群众核算为基础，同企业内部经济责任体系相结合 2、设立“厂内银行“，将”准商品货币关系“引入企业内部的经营管理 3新产品开发要求产品设计部门落实经济责任，实现技术与经济的统一第19页/共68页20第2 2节 责任中心及其考核与评价（Responsibility Center and AssessResponsibility Center and Assess）一、责任中心的概念及分类1、责任中心的概念及分类标准 在责任会计制度下，企业内部各个责任层次都必须有明确的责任范围，并由专人负责的责任层次即为责任中心。即企业各责任层次能够对其经济活动进行严格控制的区域或负责的范围。 返回第20页/共68页212 2、责任中心的分类及影响因素 责任中心按其所控制的业务内容（即责任范围）可以分为成本（费用）中心，利润中心和投资中心。影响因素企业的组织机构形式专业化形式内部结算价格形式职工素质第21页/共68页22二、成本（费用）中心（Cost Center or Expense CenterCost Center or Expense Center）1 1、成本费用中心的含义 一个责任中心如果只着重考核其发生的“成本”或“费用”，而不考核或不会形成可以用货币计量的收入，这一类责任中心称为成本（费用）中心。 成本中心和费用中心的区别是，成本中心可以为企业提供一定的物质成果，如在产品、半成品或产成品，而费用中心主要是为企业提供一定的专业性报务，如企业的财务部门、管理部门、行政后勤等部门。返回第22页/共68页类型特点典型代表备注标准成本中心生产的产品稳定而明确，且已经知道单位产品所需要的投入量制造业工厂、车间、工段、班组任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心费用中心（无限制的费用中心）产出物不能用财务指标来衡量，或投入和产出之间没有密切关系；惟一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率一般行政管理部门、研发部门 第23页/共68页242 2、成本（费用）中心的考核与评价（1 1）考核、评价成本（费用）中心的成本 考核评价成本（费用）中心的成本只能是该责任中心的“可控责任成本” 。“成本中心”通常以“标准成本”作为评价和考核的尺度；“费用中心”则通过事先编制“费用预算”作为评价、考核尺度 第24页/共68页25（2 2）考核方法 以可控的责任成本为重点。以各成本“费用”中心的实绩报告为依据，计算实际执行结果与标准（或预算）之间的差异，并分析、研究差异的性质及产生的原因，实现控制的目的。第25页/共68页26 成本中心具有只考评成本费用、只对可控成本承担责任和只对责任成本进行考核和控制的特点。 责任成本 责任成本一般是指成本支出按部门、车间、班组、个人等责任者归类，由责任者负责和进行核算的可控成本。责任成本对责任者来说，应是可控成本。 第26页/共68页27 可控成本中的可控是指； (1)有办法知道发生什么耗费； (2)有办法计量发生耗费； (3)在发生偏差时有办法加以调控。 具备以上三条的，则为可控。所有可控成本加在一起，就是责任成本。 第27页/共68页28 如一个企业材料采购价格和运杂费，对材料供应部门来说是可控成本，对加工车间来说是不可控成本。 材料消耗量对加工车间来说是可控成本，对材料供应部门来说是不可控成本。 新产品试制费，从产品生产车间看是不可控的，而对新产品试制部门来说是可控的。 设备租赁费对设备使用车间来说是不可控的，但对生产副厂长和设备部门来说是可控的。 第28页/共68页29差异的性质：当预算数实际数时，有利差异（favorable favorable variancevariance）当预算数实际数时，不利差异（unfavorable unfavorable variancevariance）第29页/共68页30（3）成本中心的业绩报告注：表中差异反映维修各部门业绩好坏 第30页/共68页313、责任成本、变动成本与制造成本计算的主要区别 产品成本与责任成本产品成本与责任成本 (1)就计算的对象来说，产品成本是按承担的客体(产品)计算；责任成本则按责任中心计算。 (2)就计算的原则来说，产品成本是谁受益，谁承担；责任成本是谁负责，谁承担。 (3)就计算的用途来说，产品成本反映产品成本计划的执行情况，是实施经济核算制的重要手段；责任成本则是反映责任预算的执行情况，是贯彻内部经济责任制，控制生产耗费的重要手段。 尽管产品成本与责任成本有以上三方面的显著区别，但是就某一定时期来说，全企业的产品总成本与全企业的责任成本的总和还是相等的。第31页/共68页32 责任成本与成本习性 一般说来，成本中心的变动成本大多是可控成本，而固定成本大多是不可控成本；直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本。第32页/共68页33 4、责任成本与标准成本、目标成本的区别与联系： 标准成本与目标成本均为事前成本，而责任成本属于事后成本；不管使用标准成本还是目标成本，均必须使用责任成本进行考核。第33页/共68页34三种成本计算的联系与区别第34页/共68页355.成本中心的考核 成本中心的考核指标包括标准成本中心和费用成本中心的考核，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量负责。不管价格、产量、产品结构决策，也不管设备和技术决策。 成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。过高的产量，提前产出造成积压，销不出去，同样也会造成损失。 第35页/共68页实际成本目标（预算）成本 实际成本额目标（预算）成本节约成本降低率第36页/共68页37例如，某公司有三个成本中心，按产品和成本中心归集的产品成本和责任成本如下图所示：第37页/共68页38结论结论 如果甲单位、乙单位和丙单位的责任成本预算分别为174，000元、125，000元和130000元，则甲单位、乙单位和丙单位成本中心的目标成本节约额和目标成本的节约率计算分别如下： 甲单位成本(费用)降低额=174，000元172，000元=2，000元 乙单位成本(费用)降低额=125，000元124，000元=1，000元 丙单位成本(费用)降低额=130，000元132，000元=2，000元 第38页/共68页39费用中心的考核费用中心的考核 费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。 一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求。 第39页/共68页40三三 利润中心（利润中心（Profit Center Profit Center ） 1 1、特点：特点： 、能同时控制生产和销售；能同时控制生产和销售； 、既对成本负责，又要对收入负责；、既对成本负责，又要对收入负责； 、但没有责任或没有权力决定该中心资产投资、但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。的水平。 、并不是可以计量利润的组织单位都是真正的利润中心。、并不是可以计量利润的组织单位都是真正的利润中心。第40页/共68页412、类型利润中心可以分成为自然的利润中心和人为的利润中心。 自然的利润中心一般是企业内部独立单位，如分公司、分厂等。他们具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权、生产决策权，如企业本身和公司的事业部。这些单位大多是直接面对市场对外销售产品而取得收入。 人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上联系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，如各生产车间、运输队等。主要是在企业内部各责任中心之间进行销售，因而需要按照“内部转移价格”（Interdivisional Transfer Price）在企业内部实行等价交换。这些单位也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品质量、作业方法、人员调配、资金使用等。 第41页/共68页42 3、利润中心的考核指标利润中心的考核指标主要是利润，通常以贡献毛益作为主要考核指标，同时要区分经理业绩与部门业绩，因此引申出“分部经理毛益” （segment manager margin）和“分部毛益”（ segment margin）两个项目。 总体指标：（1）利润指标（贡献毛益）（2）其他指标： 生产率、市场地位、产品质量、职工态度、 社会责任、短期目标与长期目标的平衡等 4、利润中心的业绩报告第42页/共68页43第43页/共68页44 1、概念、特点： 投资中心是指某些分散经营的单位或部门其经理所拥有的自主权不仅包括制订价格，确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。 适用于管理权限与业务规模较大的部门，如事业部、分公司、分厂等四、投资中心四、投资中心 第44页/共68页45（1 1）、投资报酬率= =经营净收益（或营业利润）经营资产100%100%式中：经营净收益（Operating ProfitOperating Profit）是指扣减利息费用和税金前的净收益( (Earnings Before Interest Earnings Before Interest Taxes); Taxes); 经营资产（Operating AssetsOperating Assets）按年初、年末的平均占用额计算经营业务应用的全部资产。 2、评价投资中心业绩的指标第45页/共68页46投资报酬率=销售收入经营资产经营净收益销售收入= 经营资产周转率销售盈利率 上式说明：为提高投资报酬率，不仅要尽可能降低成本，增加销售，提高销售盈利率；同时也要经济有效地利用现有的经营资产，努力提高其利用效果。 第46页/共68页47设某投资中心有关数据如下：经营净收益 10000 10000元销售收入 100000 100000元经营资产 50000 50000元求投资报酬率（用展开式）； 分析有关因素变动对投资报酬率的影响； 第47页/共68页48经营净收益 销售收入销售收入经营资产=投资报酬率将有关数据代入： 10000 10000010000 100000 100000 50000 100000 50000=10%10%2=20%=2=20%=投资报酬率分析有关因素变动对投资报酬率的影响： 第48页/共68页49、假定销售收入增加10%10%，经营净收益增加2 20%0%，经营资产不变。此时：投资报酬率=1000010000（1+20%1+20%）100000100000（1+10%1+10%）、降低成本核算10001000元，使经营净收益由原来的1000010000元增加到1100011000元，其他因素仍保持在原有水平上。100000100000（1+10%1+10%） =24%=24%5000050000第49页/共68页50投资报酬率= = 11000 100000 11000 100000100000 50000100000 50000=11%2=22% 、经营资产的平均占用额由原来的5000050000元降低到4500045000元，其他因素仍保持在原有水平上。 投资报酬率= = 10000 100000 10000 100000100000 45000100000 45000=10%2.22=22.2%第50页/共68页51 投资报酬率是根据现有的会计资料计算的。比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较。 该指标的不足之处是，部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。第51页/共68页52 为了避免以上的弊病，鼓励投资中心乐于接受对全公司比较有利的投资，使部门的目标和整个企业的目标趋于一致，可用“剩余收益”法作为评价与考核投资中心的指标。 第52页/共68页53剩余收益是一个绝对额指标，是以投资中心的投资额乘以一个规定或预期的最低投资报酬率，得出一个基本利润额，再用该中心的利润额减去基本利润额后的差额，其公式为：剩余收益=利润一投资额或净资产占用额规定或预期的最低投资报酬率如果考核指标是总资产息税前利润率时，则剩余收益计算公式应调整为：剩余收益=息税前利润一总资产占用额规定或预期的总资产息税前利润率 （2 2）、剩余收益法（Residual Income Residual Income 简RIRI）第53页/共68页54方法评价： A.剩余收益使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。 B.允许使用不同的风险调整资金成本。从现代财务理论看，不同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资金成本。可以对不同的部门或不同的资产规定不同的资金成本百分数，使剩余收益指标更加灵活。 而投资报酬率并不区别不同的资产，无法处理资产不同的风险。 第54页/共68页55 例如某企业下设投资中心，要求的总资产息税前利润率为10。两投资中心均有一投资方案可供选择，预计产生的影响如下表所示： 第55页/共68页56由以上资料企业可作以下决策：由于甲投资中心追加投资后将降低剩余收益，故不应追加投资；乙投资中心追加投资后可提高剩余收益，故可追加投资第56页/共68页57（3）、现金回收率营业现金总量总资产、优点：可以检验投资评估指标的实际执行结果，减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。、缺点：现金回收率是一个比率指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率指标类似为了克服这个缺点，可以使用剩余现金流量指标来评价部门业绩：剩余现金流量经营现金流入部门资产资金成本率第57页/共68页583、投资中心的业绩报告第58页/共68页59 一、内部转移价格的概念及其制订的原则1、什么叫内部转移价格 内部转移价格，是指企业各责任中心之间由于相互结算或相互转账所需选用的一种价格标准。第3 3节 内部转移价格（Interdivisional Transfer Price or Closing PriceInterdivisional Transfer Price or Closing Price）返回第59页/共68页60制订转移价格的目的有两个： 一是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价； 二是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。第60页/共68页61凡成本（费用）中心之间相互提供产品或劳务，以及有关成本核算中心的责任成本转账，一般应以“成本”作为内部转移价格。 “成本”标准成本以预计分配率计算的成本强调：成本中心之间的内部转移价格，绝不能以实际成本作为计价基础，因为以实际成本作为计价基础，就会把供应单位的全部功过转嫁给耗用单位，从而削弱了双方控制成本与降低成本的积极性和责任感。1、 制定内部转移价格需要遵循的基本原则第61页/共68页62凡企业内部产品或劳务的转移，以及责任成本的转账涉及到利润中心和投资中心的，则应尽可能采用市场价格作为制订内部转移价格的基础。第62页/共68页63 市场价格：在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用，是理想的转移价格。由于以市场价格为基础的转移价格，通常会低于市场价格，这个折扣反映与外销者有关的销售费，以及交货、保修等成本，因此，可以鼓励中间产品的内部转移。2、内部转移价格的种类和适用条件第63页/共68页64 以市场为基础的协商价格：如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定转移价格，即双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见。成功的协商转移价格依赖于下列条件：首先，要有一个某种形式的外部市场，两个部门经理可以自由地选择接受或是拒绝某一价格。其次，在谈判者之间共同分享所有的信息资源。再有，最高管理阶层的必要干预。第64页/共68页65 变动成本加固定费转移价格： 这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来订价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种报偿。 供应部门收取的固定费总额为期间固定成本预算额与必要的报酬之和，它按照各购买部门的正常需要量比例分配给购买部门。第65页/共68页66、双重价格即买卖双方分别采用不同的转移价格作为计价基础第66页/共68页67二、内部经济仲裁（Interdivisional Economic Interdivisional Economic ArbitrationArbitration） 返回第67页/共68页68感谢您的观看！第68页/共68页