资源描述
20XX述职报告一、 述职报告背景资料二、 变电站产品开发与工程 产品的开发立项 组织划分、任务分工、工作重点 发展思路与执行情况三、 产品质量与业务流程工作制度的建设 产品质量三级反馈体系的建立 产品的质量监督与问题的解决 质量程序文件的编制四、 DCS产品技术管理与组织 应用开发与系统开发的组织、职责分离 软件应用版本的统一、有效化 重要产品的开发动议与结果五、 质量问题的处理与分析 重大问题的处理 质量分析与总结六、 工作总结 质量保障与生产、开发、市场、工程管理的关系10倍法则 质量工作改进建议一、 述职报告背景资料工作时间：20XX5月9日12月31日岗位名称：工业自动化事业部副总经理直接上级：施用舫所属部门：无部门人数：1人相关部门：市场部、工程部、事务管理部、客户服务部岗位职责：产品质量流程本人对岗位的理解：负责面向工程产品质量的监督,重大质量事故的分析处理和质量流程的建设。同时兼负的职责：事业部技术管理,变电站开发、工程的管理本岗位在人力资源部匡定组织架构的位置：如下图二、 变电站产品开发与工程产品的开发立项：1月初变电产品的开发组织由事业部暂管,人员为保护算法和当地监控软件两部分,开发的对象为在PM387平台上继续开发系列产品,三圈变压器主后备保护装置PM387T1、PM351T1和电动机保护PM387M1在此之前,经过评审发电机保护的开发工作取消,开发预算金额100万。经过三次开发立项评审后,我感觉目前的主要矛盾不在于产品的系列化,而是已有产品的稳定性上。通过评审,我分析判断PM387平台只能作为一个过渡平台,不能继续开发,其原因如下： 在其平台上再开发或将001系列产品移植到PM387平台没有更大的价值取向； PM387平台的技术发展路线和空间受到价格、结构、生产、开放性的制约； PM387开发完成后并未真正应用到现场,动模试验的结果同样不令人满意； 现有开发组织人员的开发经验不充足,无法保证开发的进度和结果；所以,评审结论是终止后续新开发项目,转向工程维护为主的决定,计划至6月底有一个基本的问题处理结果。事实上,工作已延续到20XX底,问题已经收敛集中在几个问题上,方案已经制订,还有待及一步的实施。当地监控软件以OEM的软件为基础,逐步应用于工程中,在应用过程中进行补充完善性的开发。组织划分、任务分工、工作重点：为了保证计划的实施,明确了组织和任务分工,布置了工作重点。组织划分上,工程七部设置3个组,分别为工程实施组、技术支持组、应用开发组,由工程七部统一协调安排工作。具体分配如下：工程实施组：世海、赫南、远、樊立兵、田向阳、怀英、谈培、袁振冬、董平、俊林、高志强、戴圣权技术支持组：养善、晓馥、贵存、戴展波应用开发组：武书龙、洪振、征、王领强、邱利萍、洪茹根据公司的发展目标和现实状况,变电专业的开发、工程基本上是以轨道交通项目为重点,事业部的调整也是迎合公司的发展需要,保留该专业人才,稳定已有实施的工程,在基本解决现场遗留问题的前提下,为轨道交通项目输送必要的技术和经验。在重新划分组织的同时,明确了工程七部承担变电专业的市场前期技术支持、用户的培训、工程实施、产品的应用开发,完善与改进、售后服务的任务。七月份,事业部向系统集成部和开发部移交上述的组织及其工作,经过两周的实际移交,开发部只接收了技术支持组和开发组两部分成员及开发工作,事业部继续保留工程实施组,工作重点仍以处理工程遗留问题为主。新启动项目的系统选型和设计方案转向OEM美兰尼尔的系列产品为主,不再扩大自主产品PM001系列的推广应用围。重大事件的处理PM387在动模试验完成后,先后应用于杏二水源35KV、大丰供电局35KV、岳化热电高压、格尔木炼油厂110KV、小冶峪110KV等项目。应用后PM387运行过程中出现了严重的误动现象,给用户造成了极大的生产损失,影响到公司在输变电行业过程保护控制的品牌与信誉。根据实际情况和问题的重要性,及时安排工程人员对所有已用的PM387进行召回,以SEL587产品替代。目前,已经解决了两个现场,其他计划在4月份以前完成召回工作。发展思路与执行情况变电产品的开发组织划出以后,事业部在今后的发展上,主要面临馈乏主导产品的问题。首先,PM001系列产品的供货周期长、成本高、生产成品率低的问题,使得我们在市场上没有更大的竞争优势。其次,若继续采用PM001系列产品将面临与轨道交通项目争夺开发维护资源的矛盾。再次,若全面应用以农网为主的美兰尼尔产品,与我们发展企业变的目标有一定的差距；况且,美兰尼尔的优势仅仅在于保护装置的开发和生产上,不能在工程应用,产品系统化上支持我们,如其缺少通讯、当地监控软件、SCADA等产品与技术。另外,我们还有一个更大的疑虑：象美兰尼尔这样的小公司能走多远,值得怀疑。这样也就是意味着,我们没有完全掌握其产品的核心技术的情况下,应用的数量越大,风险就越大。根据采购统计,截至20XX底,同美兰尼尔的设备采购金额已经超过了150万元。基于上述情况,事业部在9月中旬暂时停止了变电合同的签订,集中采购了一批美兰尼尔产品必要的备品备件,以备不时之需。与此同时,开发部也着手以美兰尼尔产品为蓝本面向企业变系列产品的开发计划。10月初,我与美兰尼尔进行多次接触,重新认识了双方的发展意图,对比双方的开发产品优势,初步形成了这样的发展思路：在我们对企业变的发展前景、产出投入风险不确定的情况下,利用美兰尼尔快速开发产品的优势,按我们的要求,在其原有产品基础上,为我们开发系列产品,以降低资金投入和市场竞争的风险。在后续产品和服务保障上,采用采购金额达到某一目标值如采购设备金额达到500万时,转移其产品技术的所有资料和知识产权归属我们的办法。在公司,变电这一领域的发展主导思想应定位在：精简变电组织和技术人员,稳固优势区域市场,大力开拓企业变市场；OEM产品和技术先做大收支平衡,再自主开发资本投入,后盈利。目前,我们与美兰尼尔的合作方式已初步商定,定制开发产品技术上,已经通过我们开发的论证,市场宣传资料已完成,投标资料、产品说明书、测试报告等资料在整理之中,计划在2月底前完成。下一步的工作,是与美兰尼尔进行商务、技术上具体谈判形成协议,3月初具备市场推广的条件,与此同时着手新产品的动模试验,取得正式的资质报告。当地监控软件的使用上,借助成铁的成功经验以及DCS产品平台,采用Citect软件,这样可以借用DCS的开发和应用优势,组合出理想的系统产品。目前,Citect已经在重钢项目上进行了应用,用户反应较好。三、 质量流程方面的建设产品质量三级反馈体系的建立20XX5月,为了及时响应系统产品质量出现的问题,质量部、开发部、事业部共同组建了产品质量快速响应工作小组FDG,建立了三级反馈体系,即：第一级问题的发现和报告人通常是工程项目组成员、售后维护人员第二级各事业部指定的主管人员第三级公司的产品和服务问题处理小组由各产品经理组成通过反馈体系制度的建立,让用户有了保障得力的安全感。同时,将问题归口于组织和监督部门有助于系统的分析与解决。事业部质量控制起到了分析过滤、上传下达质量问题与解决措施的作用,质量部进行全过程的跟踪记录与监督。质量反馈执行流程见下图：快速响应体系自20XX6月份启动后,共接收问题报告102份,平均每月17份,主要问题的分布情况如下图所示：质量反馈体系执行的不足：事业部与开发部对问题的协调解决,包括：技术分析、调查取样、试验验证、人力资源调配、反馈信息的记录、整理与统计、用户沟通与答复,均通过一个岗位职责来组织协调完成。实际运行的效果,该运作体系存的瓶颈现象严重。原因分析：组织结构的设置存在缺陷,具体的说,事业部主管质量的岗位是管理岗位、执行岗位还是监督岗位职责并未有十分明确的定位；同时,对支持部门：事业部的各个部门、开发部门、生产部门的考核措施并未制订；所以,无论那个部门对提出的问题都总是处于被动的状态,问题提出的越多对各个部门日常计划安排的冲击越大,抵触情绪也就越大,有恶性循环的趋势。解决建议：管理岗位、执行岗位、监督岗位职责分清；绩效考核目标分解准确到位。具体的说：维护质量行为依靠固定的、有说服力的组织,质量监督要赋予真正的权利和责任,管理与技术分离。质量程序文件的编制与执行根据组织的变化与公司发展策略的调整,相应业务、管理流程与职责的转移,同时也配合公司质量部ISO9000质量证书的换证工作,重新审议修订了质量程序文件；制订事业部的质量目标及其相应的质量数据统计工作。事业部拟制的相关流程文件如下：工业自动化事业部工程设计控制程序工业自动化事业部应用工程过程控制程序工业自动化事业部客户服务过程控制程序合同评审控制程序招投标文件及合同文本的管理在程序文件编制过程中,本着务实的原则,充分考虑制度的有效性和可执行能力,对此程序文件的容征求了多方部门的意见,最终由质量部定稿。在质量程序文件执行上是事业部最薄弱的环节,最为突出的实际问题是：流程不能约束执行者的工作行为,执行者可以任意的修改流程,尽管是事先约定的。对事业部来说,部分流程制度只是流于形式,根本未发挥其作用,尤其是合同评审的流程执行上。若真正实施质量管理,对公司全体来说不是意识问题,而是胆量。如果说企业信息化是再造传统制造企业的改革,那么对于我们来讲,实施质量管理是再造高科技企业的改革,是企业成长不可逾越的阶段。改革必须面对两个挑战：一是改革是要有风险和代价；二是向传统家长制企业管理行为的挑战。四、 质量问题的处理与分析重大问题的处理5月份、镇海电厂和、小龙潭电厂对产品的稳定性和服务能力提出严重质疑,引起公司上层领导的高度重视,指示事业部重点安排处理。通过市场、开发、工程等相关部门和人员的努力,、小龙潭电厂的MACS系统已基本稳定下来,镇海、电厂正在逐步的改进,缩小问题围。质量问题的分析与改进通过对上述几个重点工程问题的用户沟通、分析试验、现场维护的额实施过程中,我们从不同的方面了解到自身的管理问题,主要有如下几个方面：1. 高品质的服务体系和响应能力20XX初,在公司决策层的指示下,事业部、开发部、质量部共同组建了快速响应流程和制度,工作已经取得初步的成绩。但这套体系的执行能力,还是比较薄弱的,还不能提供高质量的服务,对现场问题也是被动的响应。所以,在20XX应当加强该体系执行能力的组织保障上,建立故障信息采集DAS与传递的有效平台。2. 明确的职责和健全的考核执行体系n 对基础产品和系统工程进行有效的统计并跟踪解决,有效统计需要建立相应的组织机构和配套的硬件环境,如：条码统计系统的建设,故障跟踪系统。n 事业部与生产中心实行虚拟现金结算方式,确立服务与被服务、买与卖的关系；n 建立健全生产考核管理体系在分析问题时,若能提供完整、清晰、准确、可信服的数据,我认为要做的工作有两方面：一方面硬件开发生产部门应该有一个认真对待并敢于承担责任的态度,与事业部共同建立针对出入库、维修、报废产品的条码扫描信息系统,在公共信息平台上认真的总结分析,找出问题的根本所在；另一方面是建议事业部与硬件开发、生产部门实行虚拟的结算制度,以便更有效地监督考核。自产品生产秩序需要完善,除了健全生产检验要求和测试手段以外,还应加强生产的管理考核。我认为20XX发生几起生产事故非常能够说明问题,比如：8月份就曾发生寄至热电FM163未装CPU芯片事情,12月份出库领用FM147即已发现未插主程序芯片问题,FB138DC端子板接插件工艺错误造成全面返工的事件,今年1月份FB136的PVC贴面错误,对此类生产事故应当进行严厉的处罚,以防止事故的重演。3. 产品生产稳定性硬件产品在系统未出厂之前就出现不同程度故障,在现场调试期间与运行期间的设备损坏更为频繁,这是我们每一个工程人员和售后服务人员深刻的体会,作为用户来讲,面对这种情况不由得不担心系统长期运行的稳定性和对公司对产品的信任。产品稳定性问题主要表现在两方面：n 生产测试的检验要求与测试手段薄弱,无法保障入库产品的真正合格率。n 关键性技术的掌握程度和继承能力上欠缺硬件部分功能还不能满足国家标准、部颁标准、行业标准以外,硬件应用的稳定性与系统软件在技术上还存在不同层次的欠缺,比如： 控制站、服务器以及输入输出模块的双机冗余机理 系统网络与现场总线的诊断与安全性 信号隔离技术 控制站软件代码执行效率4. 系统设计的整体性、一致性工程系统设计上的随意性较大,没用明确的设计原则、标准和严格的控制如审核、批准制度。项目在公共部分的设计选型上、系统配置上、接线安装方式的工程实施上有者较大的差别,尤其是DEH设计不规、非标准性上造成的问题过多。问题的出现,一方面是由于机组本身存在缺陷,用户未澄清,但随着DEH的改造用户将其责任转嫁给我们；另一方面是在投标前期,为了一味降低成本而冒风险设计更大胆的方案,结果造成失误,比如：、独山子、下花园、小龙潭、电电站等均有此原因。所以要降低风险,就把好设计关,采用已往成熟的方案,不以节约一点有限资金而冒更高的技术风险,总体方案保守、不鄙弃墨守成规,立足稳定安全。开发在版本升级、换代过程中对兼容性问题未有充足的考虑和相应的准备工作,以致于许多现场出现了采用同一MACSII系统不同对象,而某些硬件却不能互换的局面；硬件版本升级之快,使工程人员无法完全弄清楚真正的应用差别,即使能正确使用,而用户却不能完全理解的,这样给售后服务部门也造成了很大的压力。例如神头电厂、电厂等现场的FM161D/B版本给现场带来的不兼容问题；5. 采购质量与周期在以往质量问题上,我们容易忽视采购的质量与高效对系统质量的影响,比如说元器件的质量保证与高效是硬件生产最基本的保证。所以,我建议每个供应商都应给公司一个公开的、有效的书面质量保证和服务承诺条款,以利于用户监督和评审。举例说明：20XX发生多起2F70/71/72元器件质量问题引起用户的投诉,影响公司产品在用户心目誉。五、 DCS产品技术管理与组织应用开发与系统开发15月份,系统软件开发的组织由事业部托管,包括变电和MACS的软件开发人员,事业部没有明确开发目标和职责,主要是面向工程以维护为主。实际上,这种不清晰的组织关系,对工作的安排和目标的制订均十分不利。所以,4月24日动议事业部将系统开发组织与通讯开发组织职责分离,在事业部建立应用开发组织,交还系统开发的组织和责任给开发部。明确外围设备接口通讯开发与系统开发升级、维护的组织和功能分离,主要原因是：经过20XX开发队伍在事业部开发与工程实践的结合,对现场基本需求和工程概念有了清晰的认识,而在今年这个阶段应当集中力量针对周期较长、系统级别的开发任务；各个系统开发组织的集中,有利于系统软件一体化平台计划的实施；针对工程服务的通讯开发与系统开发的分离有利于保证系统开发计划实施进度与开发质量。支撑事业部三大类产品/系统的开发人员在15月份主要工作是维护、升级现有的产品和系统,其人员如下：1 MACS系统开发：勇、齐敏、任平、根生、方岳2 SmartPro系统开发： 丁军、罗斌、雅囡、黎明、王晓川3 HSPSAS系统开发：云飞、宋晓莉、亚栋、侯桂香软件武书龙、洪振、王领强、征、邱利萍、洪茹、贵存、戴展波保护算法在四个月的工作中,MACS系统开发人员主要完成了操作员站程序优化,基本解决了以往工程中出现的问题,归集了部分工程需求、预计的开发任务；正在解决双机监控以及现场控制站QNX操作系统版本兼容性的问题。SmartPro系统开发人员主要针对产品应用过程中出现的通讯中断问题进行解决,具体见其工作报告施波。HSPSAS系统开发软件人员在13月主要开发两个部分,一是针对岳化项目的双机双网的开发,软件已完成,有待于调试。二是针对城铁项目监控系统的应用开发,其工作结果见具体报告云飞。HSPSAS系统开发保护算法的主要工作是整理现有产品的缺陷,解决工程、开发和生产环节中已经出现的问题,暂时停止新产品的开发任务。事业部保留变电专业开发人员的主要目的是：一是支持已有的工程项目,二是轨道交通项目的支持。到5月份为止,对上述人员工作、组织的安排部署如下：1 保留通讯类应用开发人员,定编7人,隶属于工业自动化事业部工程系统部,以组的形式存在,对工程项目进行支持。人力资源：侯桂香组长、方岳、万雨、曾浩、武国平、马琳2 事业部暂时保留HSPSAS保护算法类开发人员：武书龙、洪振、王领强、征、邱利萍、洪茹、贵存、戴展波,仅做针对工程的完善性应用开发。3 移交除通讯类应用开发人员和变电保护算法组以外的所有系统开发人员和工作任务及开发计划费用至系统开发部,进行统一管理。4 人员、组织界定后,事业部与系统开发部对今后的工作方向、目标及任务进行分工约定,主要体现在如下几个方向： 系统开发部对事业部目前应用的三大类产品及系统的维护与升级有直接的责任与义务。 系统开发部对事业部的通讯应用开发有责任和义务进行技术支持。 统一并简化系统开发部和事业部的工作接口关系；系统开发部对系统的开发质量负直接责任,按产品和工程责任分摊费用,计划外需求应支付相应成本。 系统开发部应储备有效开发人力资源,保持系统产品的持续研发能力,如：MACS系统控制站、服务器执行程序的优化,网络效率优化等工作。以提高产品及系统在市场上的竞争能力。5 系统开发部应无条件接受经评审立项后的事业部明确的开发任务,并组织人员按计划完成任务。4月24日事业部正式向人力资源提出申请移交工作和人员管理权及如下几个相关工作：绩效考核和工资支付；人员编制计划；开发费用计划列支开发预算支出调整,包括13月份的开发支出划分；组织结构与行政管理。软件应用版本的统一、有效化在事业部的技术管理上,根据工程应用系统版本的有效性和可控性比较混乱的现象进行了分析,主要原因是系统产品的不完善而大围的应用造成的。但通过15月的开发维护工作,将现场应用系统逐步稳定下来,与此同时事业部加强了版本控制和管理工作,基本杜绝了无效版本在现场的应用。在版本的管理上,除了规事业部的应用以外,还要求开发和技术管理完成了专用版本的发布、记录、保存。事业部产品开发需求的实施质量控制分为事前监督、事后反馈与解决,质量工作应以系统产品质量缺陷的预防和实施过程的监督为主。所以,14月份事业部主要针对20XX以前工程的隐患问题采用集中处理的措施,具体情况如下：1 硬件的优化开发类似FM163、FM146、FB233双机监控板等,这样对系统安全构成重要影响的模件事业部提出了优化开发的计划工作,计划在5月份前完成。其中,新FB233F01双机监控板在6月份以后的全面应用,对现场系统稳定运行起到了决定性的支持作用。为了黔北项目的MACS顺利应用,定位未来300MW机组这样大系统的产品应用模式,组织工程与开发部共同对MACS硬件设计进行了优化工作,并在20XX底以前完成了设计及试验工作。事业部根据用户的需求以及应用意见的反馈,敦促开发对FM192-CC冷端补偿精度、FM161的接线方式、FM151输出带载能力、扩展继电器端子板统一上等方面进行了补充升级开发。2 软件的升级开发QNX操作系统由V4.25升级至V6.01是一个突发性质的事件,事业部迫切需要软件开发在规定时间解决问题。否则,事业部会因为MACS系统缺少支持网络系统硬件产品问题而失去主导产品线。经过开发部和事业部的共同努力,已经完成了QNX操作系统的升级过渡工作。2002初年,事业部提出了现场控制站的程序优化开发工作,以解决MACS系统控制站负荷率过高的问题,目标将负荷率再降低30%左右；同时还提出控制算法模型的优化工作,但开发没有对此积极响应,主要原因是系统开发的有效资源严重不足。3 系统的设计优化根据工程实施和用户反馈的信息,我们忽视了系统设计工作制度的管理。实际上,掌握工程设计原则的标准化工作不仅仅是有利于我们,同时也是对用户最有效的、最负责任的支持。所以,在20XX系统设计工作应着重加强设计制度管理与执行。在具体技术细节上,先后规了系统网络接插件,要求工程项目统一采用预制电缆和标准设备,如：网络线缆、冗余备份线、监控线、DP插件等等。下一步,事业部还应明确工程系统部组织履行设计的审核、标准化设计工作,比如：系统配电、继电器柜、现场控制站、服务器柜、主机柜、安全栅等等的标准设计。系统设计标准化的执行有利于产品形象,有利于系统产品的稳定性,有利于规模化的生产,提高工作效率。六、 工作总结与建议20XX的工作对我来说是一个从未尝试的挑战,在烦杂的事件处理过程中,我认为质量工作是关联性的协作,任何一个环节都不能出现一点点的差错。我们可以用10倍法则来比喻,即：开发出现0.1%的错误,那么在生产上就会放大10倍为1,工程则需要花费10倍的代价去弥补,那么人力物力损失损耗10,而在市场影响力上可能我们会降低10倍,也就是我们会因0.1%的错误而付出100的损失。所以,我们的质量保障与生产、开发、市场、工程管理的过程环节密切相关,源头要从用户的需求准确定位开始,这是需要市场人员充分把握的细节。从整体的长远利益出发,市场合同评审的目的不是为了限制,而是找出用户需求和我们企业能力的差距,20XX的质量工作首当其冲的是将合同评审工作做活,做到位。12 / 12
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