ch1生产与运作管理概述

教材及教学参考书“十一五十一五”规划教材规划教材生产与运作管理生产与运作管理( (第二版）第二版） 陈荣秋、马士华编著陈荣秋、马士华编著 高等教育出版社高等教育出版社2121世纪应用型经管规划教材世纪应用型经管规划教材生产与运作管理生产与运作管理 任建标主编任建标主编 电子工业出版社电子工业出版社 本课程共本课程共48学时，每周学时，每周6学时。学时。 考核方式：考核方式： 考试成绩占考试成绩占70%； 考勤、作业占考勤、作业占30% 注：作业占注：作业占20分，缺交一章作业扣分，缺交一章作业扣5分，迟交不收；分，迟交不收； 出勤占出勤占10分，缺课一次扣分，缺课一次扣2分。分。生产与运作管理教学内容CH1. 绪论绪论CH2. 企业战略与运作策略企业战略与运作策略CH3. 生产和服务设施选址生产和服务设施选址CH4. 生产和服务设施布置生产和服务设施布置CH5. 工作设计与作业测定工作设计与作业测定CH6. 综合生产计划综合生产计划CH7. 独立需求库存控制独立需求库存控制CH8. MRP/MRP/ERPCH9. 质量管理质量管理CH10. 准时制和精益生产准时制和精益生产 主要内容主要内容第一章 绪论u生产与运作管理概述u生产运作系统的分类u能力与需求的匹配u生产与运作管理的发展历程及趋势u生产过程组织第一章 绪论学习目的及要求学习目的及要求1. 了解生产运作概念、地位了解生产运作概念、地位2. 了解了解生产与运作管理的主要内容及目标生产与运作管理的主要内容及目标3. 理解理解生产与运作系统的类型及特征生产与运作系统的类型及特征4. 理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈5. 了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势6. 理解生产过程的概念及组织要求理解生产过程的概念及组织要求7. 掌握零件在工序间的三种移动方式掌握零件在工序间的三种移动方式1.1 生产与运作管理概述生产与运作管理概述一、生产与运作的概念 生产（生产（ Production）：有形产品的制造）：有形产品的制造 运作或叫运营（运作或叫运营（ Operations）：无形产品服务的提供）：无形产品服务的提供 生产与运作：生产与运作：Production and Operations（简称为生产）（简称为生产） 生产与运作：社会组织将生产与运作：社会组织将生产要素生产要素投入投入生产过程（转换过生产过程（转换过程）程），产出产出有形产品或无形服务有形产品或无形服务，并实现增值的过程。，并实现增值的过程。转换过程转换过程人员、材料、人员、材料、设备、资金、设备、资金、技术、信息技术、信息产品产品服务服务产出产出投入投入生产运作：生产运作：将输入转换为输出的过程。将输入转换为输出的过程。几种典型社会组织的输入、转换和输出几种典型社会组织的输入、转换和输出二、生产运作在企业管理的地位1. 生产运作是一切企业（制造业、服务业）的生产运作是一切企业（制造业、服务业）的4个主个主要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。理财理财设计设计生产生产营销营销2. 生产成本在销售收入中所占比例最高生产成本在销售收入中所占比例最高数据来源：数据来源：2002年年中国经济统计月报中国经济统计月报3. 生产运作水平决定着生产率的高低生产运作水平决定着生产率的高低转换过程转换过程人员、物料、人员、物料、设备、资金、设备、资金、技术、信息技术、信息产品产品服务服务产出产出绩效绩效衡量衡量环境环境目标目标计划计划标准标准 机会机会 约束约束 威胁威胁 需求需求投入投入生产率（生产率（P）= 产出（产出（O）/ 投入（投入（I）4. 生产运作管理的水平影响着企业的竞争力生产运作管理的水平影响着企业的竞争力影响竞争力的主要因素：影响竞争力的主要因素：产品质量（产品质量（Q：Quality） 生产成本（生产成本（C：Cost）交交 货货 期（期（D：Delivery Date）服服 务（务（S：Service）柔柔 性（性（F：Flexibility） 要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理的水平。的水平。5. 生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的劳动力劳动力 中国已成为中国已成为“世界工厂世界工厂”， 2010年营业额达年营业额达2万亿美元，万亿美元，占世界制造业产出的占世界制造业产出的19.8%，替代美国成为全球制造业产出最，替代美国成为全球制造业产出最高的国家，就业人数超过高的国家，就业人数超过1亿人。亿人。三、生产运作管理的内容三、生产运作管理的内容主生产计划主生产计划生产作业计划生产作业计划物料需求计划物料需求计划生产过程组织生产过程组织生产控制生产控制质量管理质量管理设备管理设备管理设施选址设施选址设施布置设施布置产品开发产品开发生产流程设计生产流程设计物流系统设计物流系统设计生产运作系统生产运作系统运行管理运行管理生产运作系统生产运作系统设计管理设计管理生产运作战略生产运作战略生产运作决策生产运作决策生产运作系统生产运作系统战略决策战略决策解决：解决：生产什么生产什么生产多少生产多少解决：解决：如何生产如何生产 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。意服务。高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）柔性）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。清洁：对产品清洁：对产品无害、无毒、安全、卫生无害、无毒、安全、卫生 对环境对环境低碳、环保低碳、环保合格产品和满意服务：指质量。合格产品和满意服务：指质量。四、生产与运作管理的目标四、生产与运作管理的目标1. 提高生产率提高生产率生产率生产率= =产出量产出量/ /投入量投入量产出量：销售量，主营业务收入产出量：销售量，主营业务收入投入：劳动力、材料、能源、设备等投入：劳动力、材料、能源、设备等2. 降低生产成本降低生产成本成本：直接费用、间接费用、期间费用成本：直接费用、间接费用、期间费用3. 确保品质确保品质产品：性能、可靠性、安全性、经济性产品：性能、可靠性、安全性、经济性服务：功能性、经济性、及时性、舒适性服务：功能性、经济性、及时性、舒适性4. 确保准时交货确保准时交货5. 提高生产系统的柔性提高生产系统的柔性快速响应、灵敏应变快速响应、灵敏应变准时采购、准时生产、准时交货准时采购、准时生产、准时交货6. 安全、清洁、文明生产安全、清洁、文明生产人员、设备安全，产品安人员、设备安全，产品安全，排放达标全，排放达标五、生产运作管理岗位及技能要求五、生产运作管理岗位及技能要求副总经理（管生产、质量）副总经理（管生产、质量）生产部长生产部长生产计划科生产计划科生产调度科生产调度科物流科物流科车间主任车间主任制造企业生产运作管理岗位制造企业生产运作管理岗位分析归纳能力分析归纳能力创新能力创新能力洞察能力洞察能力判断能力判断能力思维能力思维能力决断能力决断能力人际交往能力人际交往能力沟通能力沟通能力协调能力协调能力组织指挥能力组织指挥能力激励能力激励能力专业技术：专业技术： 产品知识产品知识 工艺知识工艺知识管理技术：管理技术： 运作过程组织运作过程组织 计划与控制计划与控制 运作管理技术运作管理技术技术技能技术技能行为技能行为技能分析技能分析技能企业生产运作管理者技能要求企业生产运作管理者技能要求 主要内容主要内容第一章 绪论u生产与运作管理概述u生产运作系统的分类u能力与需求的匹配u生产与运作管理的发展历程及趋势u生产过程组织1.2 1.2 生产运作系统的分类生产运作系统的分类 生产运作系统（生产运作系统（Production Operations Systems）是是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 狭义的生产运作系统狭义的生产运作系统 指企业内部的生产运作系统指企业内部的生产运作系统 广义的生产运作系统广义的生产运作系统 指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链系统）系统）一、生产运作系统一、生产运作系统在制品库存在制品库存生产车间生产车间原材料原材料库存库存产成品产成品库存库存供应商用户采购采购预测预测狭义的生产运作系统狭义的生产运作系统广义的生产运作系统广义的生产运作系统生产过程生产过程输入输入人员、设人员、设备、备、 物料物料能源、能源、 资资金金 、信息、信息输出输出产品产品服务服务决决策策市场市场用户用户信息反馈信息反馈内部内部控制控制生产与运作系统结构生产与运作系统结构预测预测订单订单二二 、从管理的角度对生产运作分类、从管理的角度对生产运作分类 制造性生产服务性运作根据工艺流程的特点根据工艺流程的特点u 连续型（流程型）生产连续型（流程型）生产 u 离散型（加工装配型）生产离散型（加工装配型）生产根据组织生产的特点根据组织生产的特点u 存货型生产（存货型生产（MTS）u 订货型生产（订货型生产（MTO） 根据是否提供有形产品根据是否提供有形产品l 纯劳务运作（咨询、培训、体检等）纯劳务运作（咨询、培训、体检等）l 一般劳务运作（维修、物流、销售等）一般劳务运作（维修、物流、销售等）根据顾客是否参与服务过程根据顾客是否参与服务过程l 高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）l 低接触服务（维修、物流等）低接触服务（维修、物流等）流程型生产与加工装配型生产的比较（流程型生产与加工装配型生产的比较（1）流程型生产与加工装配型生产的比较（流程型生产与加工装配型生产的比较（2）MTS与与MTO的主要区别的主要区别三三 、根据产品或服务的专业化程度划分、根据产品或服务的专业化程度划分大批生产大批生产2. 成批生产运作成批生产运作3. 单件生产运作单件生产运作单件小批生产类型单件小批生产类型1. 大量生产运作大量生产运作大量大批生产类型大量大批生产类型 按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务型组织都可以划分为以下三种生产类型：型组织都可以划分为以下三种生产类型： 小批生产小批生产大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较四、服务性生产与制造性生产的区别四、服务性生产与制造性生产的区别 服务性生产的生产率难以测定服务性生产的生产率难以测定 服务性生产的质量标准难以建立服务性生产的质量标准难以建立 纯服务性生产不能用库存来调节纯服务性生产不能用库存来调节 与顾客接触是服务运作的一个重要内容与顾客接触是服务运作的一个重要内容 对于高接触度服务，其生产过程难以控制对于高接触度服务，其生产过程难以控制 服务性生产对时间的响应要求极高服务性生产对时间的响应要求极高思考11. 哪些企业属于大量大批生产类型？哪些企业属于大量大批生产类型？2. 哪些企业属于单件小批生产类型？哪些企业属于单件小批生产类型？3. 哪些企业属于存货型生产类型？哪些企业属于存货型生产类型？4. 哪些企业属于订货型生产类型？哪些企业属于订货型生产类型？思考2l 快餐店（快餐店（ ）l 牙医诊所（牙医诊所（ ）l 专卖店（专卖店（ ）l 美容院（美容院（ ）l 快递公司（快递公司（ ）l 大酒店（大酒店（ ）l 旅行社（旅行社（ ）l 干洗店（干洗店（ ）l 游乐场游乐场（ ）l 超市超市（ ）l 医院医院（ ）l 汽车经销商汽车经销商（ ）l 汽车修理店汽车修理店（ ）l 会计事务所会计事务所（ ）l 城市轻轨公司城市轻轨公司（ ）l 培训公司培训公司（ ）下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？A：高接触服务高接触服务B：低接触服务低接触服务AAAABAABAAAABBAA 主要内容主要内容第一章 绪论u生产与运作管理概述u生产运作系统的分类u能力与需求的匹配u生产与运作管理的发展历程及趋势u生产过程组织1.3 能力与需求的匹配能力与需求的匹配生产的目的是什么？生产的目的是什么？ 生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）供方需方提供产品和服务提供产品和服务消耗（消费）产品和服务消耗（消费）产品和服务 供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），准时提供需方所需要的产品和服务。准时提供需方所需要的产品和服务。能力要与需求匹配能力要与需求匹配。生产运作的总原则：一一 、供需链的概念、供需链的概念 供需链供需链：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成的链条。的链条。棉农棉农纺织厂纺织厂印染厂印染厂服装厂服装厂商场商场顾客顾客铁矿铁矿钢铁厂钢铁厂零部件厂零部件厂汽车厂汽车厂4S店店顾客顾客例例1 1：服装生产供需链：服装生产供需链例例2 2：汽车制造供需链：汽车制造供需链二二 、供需链的竞争与瓶颈、供需链的竞争与瓶颈供需链的竞争有三种情形：供需链的竞争有三种情形：u 供方之间的竞争供方之间的竞争u 需方之间的竞争需方之间的竞争 u 供方与需方之间的竞争供方与需方之间的竞争 供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈 当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形成卖方市场；成卖方市场； 当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方市场。市场。生产能力生产能力客户需求客户需求钢铁公司钢铁公司发动机公司发动机公司汽车公司汽车公司客户客户10万万15万万20万万18万万15万万12万万20万万18万万20万万18万万15万万20万万20万万25万万22万万15万万：表示瓶颈表示瓶颈三三 、市场状况对生产运作管理的影响、市场状况对生产运作管理的影响在卖方市场环境下在卖方市场环境下在买方市场环境下在买方市场环境下 供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促使更多的供应商加入，导致产量增加。使更多的供应商加入，导致产量增加。 供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服务质量、重视市场营销。务质量、重视市场营销。四四 、理想的供需关系：、理想的供需关系：Just-In-Time Just In Time（JIT），译作准时制生产方式，是由日本丰译作准时制生产方式，是由日本丰田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。 JIT 要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。给需方。 JIT的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。 这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，也包括企业内部的上下道工序。也包括企业内部的上下道工序。 主要内容主要内容第一章 绪论u生产与运作管理概述u生产运作系统的分类u能力与需求的匹配u生产与运作管理的发展历程及趋势u生产过程组织1.4 生产运作管理的发展历程及趋势生产运作管理的发展历程及趋势一一 、制造业生产方式的演变、制造业生产方式的演变手工生产方式手工生产方式大量流水生产方式大量流水生产方式精益生产方式精益生产方式1910年前年前1910-1980年年1910年至今年至今二二 、生产运作管理发展简史、生产运作管理发展简史二二 、生产运作管理发展简史、生产运作管理发展简史二二 、生产运作管理发展简史、生产运作管理发展简史三三 、生产运作管理面临的形势、生产运作管理面临的形势1. 市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短2. 生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源3. 产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化4. 市场竞争：激烈化、全球化、全方位、市场竞争：激烈化、全球化、全方位、WTO规则规则5. 企业经营：企业经营：全球采购、全球生产、全球采购、全球生产、跨国经营跨国经营6. 经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护四四 、生产运作管理的发展趋势、生产运作管理的发展趋势1. 重视生产运作策略重视生产运作策略 在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。2. 重视业务流程重组重视业务流程重组 对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化流程。流程。3. 精益生产精益生产 彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。四四 、生产运作管理的发展趋势、生产运作管理的发展趋势4. 供应链管理供应链管理 重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系的建立与维护，关注核心竞争力。的建立与维护，关注核心竞争力。5. 敏捷制造敏捷制造 竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的形式，发挥各自优势，共同开发，实现形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢双赢”（Win-Win）6. 大量定制生产大量定制生产 适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。 主要内容主要内容第一章 绪论u生产与运作管理概述u生产运作系统的分类u能力与需求的匹配u生产与运作管理的发展历程及趋势u生产过程组织1.51.5 生产过程的组织生产过程的组织一、生产过程的概念及构成一、生产过程的概念及构成 产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。 对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段 毛坯制造毛坯制造机械加工机械加工产品装配产品装配用户用户原材料原材料铸铸 锻锻 切切车车 铣铣 刨刨 磨磨 工序工序生产过程生产过程 的组织的组织生产过程的生产过程的 空间组织空间组织生产过程的生产过程的 时间组织时间组织设施选址设施选址设施布置设施布置零件的移动方式零件的移动方式作业排序作业排序二、生产过程组织的内容二、生产过程组织的内容三、组织生产过程的原则三、组织生产过程的原则 1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。 是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。对多种不同的零件进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。来设置生产单位。 是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。件）的全部或大部分工艺过程。工艺专业化与对象专业化的比较工艺专业化与对象专业化的比较四、合理组织生产过程的基本要求四、合理组织生产过程的基本要求 1. 1. 生产过程的连续性生产过程的连续性 是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。 2. 2. 生产过程的平行性生产过程的平行性 是指物料在生产过程中实行平行交叉作业（平行移动或平是指物料在生产过程中实行平行交叉作业（平行移动或平 行顺序移动）。行顺序移动）。 3. 3. 生产过程的比例性生产过程的比例性 是指生产过程各环节的生产能力保持适当的比例关系，各是指生产过程各环节的生产能力保持适当的比例关系，各 环节能力趋于平衡，没有环节能力趋于平衡，没有“瓶颈瓶颈”。 4. 生产过程的均衡性生产过程的均衡性 是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，在相等的是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，在相等的 时间内完成的工作量大体相等。没有前松后紧的现象。时间内完成的工作量大体相等。没有前松后紧的现象。 5. 生产过程的柔性生产过程的柔性 是指生产过程具有适应市场需求变化的能力，市场需要是指生产过程具有适应市场需求变化的能力，市场需要 什么产品就能生产出什么产品。什么产品就能生产出什么产品。 6. 生产过程的准时性生产过程的准时性 是指生产过程的各环节都能按照后一环节的需要生产。是指生产过程的各环节都能按照后一环节的需要生产。 即在后一环节需要的时候，按照后一环节需要的数量，生产即在后一环节需要的时候，按照后一环节需要的数量，生产 后一环节所需要的产品或零部件。即准时准量（后一环节所需要的产品或零部件。即准时准量（JIT）。）。四、合理组织生产过程的基本要求四、合理组织生产过程的基本要求五、零件在工序之间的移动方式五、零件在工序之间的移动方式 零件在加工过程中可以采用以下零件在加工过程中可以采用以下三种移动方式：三种移动方式：（一）顺序移动方式（一）顺序移动方式（二）平行移动方式（二）平行移动方式（三）平行顺序移动方式（三）平行顺序移动方式（一）顺序移动方式（一）顺序移动方式 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。道工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。t4t1t1t1t1t2t2t2t2t3t3t3t3工序M1M2M3M4t4t4t4时间 Tpnt1nt4nt3nt2Tp = nt1 + nt2 + nt3 + nt4 Tp = n t i mi=1（二）平行移动方式（二）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工。即零件在工序间工序去继续加工。即零件在工序间1 件件1 件地移动。件地移动。工序M1M2M3M4时间t1t1t1t1t2t2t2t2t3t3t3t3t4t4t4t4t1t2t3 t4(n-1) t3To 故：故：To = t i + (n-1) tLmi=1To = t1 + t2 + t3 + t4 +(n-1) t3（三）平行顺序移动方式（三）平行顺序移动方式 顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加 工，利工，利用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短，用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短， 但但零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。 平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。 （1）当）当ti ti+1 时，按平行移动方式移动；时，按平行移动方式移动； （2）当）当ti ti+1 时，以时，以i工序最后一个零件的完工时间为基工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移准，往前推移(n-1) ti+1 作为零件在作为零件在(i+1)工序的开始加工时间。工序的开始加工时间。 平行顺序移动方式平行顺序移动方式 工序M1M2M3M4时间t1t1t1t1t2t2t2t2t3t3t3t3t4t4t4t4TopTop = n t i - - (n-1) min( tj， tj+1 )m-1j=1i=1m 例：某企业生产某种传动轴，其工艺流程经过例：某企业生产某种传动轴，其工艺流程经过6道工序，道工序，各道工序的单件作业时间依次为：各道工序的单件作业时间依次为：t18min， t24min， t310min， t46min， t512min， t610min，生产批量为，生产批量为200件，试问：零件在工序之间采用何种移动方式时，这批零件，试问：零件在工序之间采用何种移动方式时，这批零件的加工周期最短？件的加工周期最短？ Tp = n t i mi=1解：解：200(8+4+10+6+12+10) 10000minTo = t i + (n-1) tLmi=150+(200-1) 122438minTop = n t i - - (n-1) min( tj， tj+1 )m-1j=1i=1m10000- (200-1) (4+4+6+6+10)4030min 三种移动方式的比较三种移动方式的比较CH1作业：作业： 已知：某零件生产批量为已知：某零件生产批量为100件，其工艺流程经过件，其工艺流程经过5道工道工序的加工，各道工序的单件作业时间依次为：序的加工，各道工序的单件作业时间依次为：t110min， t24min， t38min， t412min， t56min，分别求在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批分别求在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。零件的加工周期。