人力资源考试管理师工作要求内容

第二部分：助理人力资源管理师工作要求部分1. 第一章：人力资源规划进行组织信息调研的具体要求：1. 准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。2. 组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。信息采集的方法询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）调查法。（3）会议调查询问法。缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。观察法：1.直接观察法2.行为记录法注意这些方法的逻辑层次关系企业组织信息处理的要求1、及时性。2、信息的准确性。3、信息的适用性4、信息的经济性。组织信息的分析方法技术信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Cpportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业外部条件各方面容进行综合和概括，3. 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法组织的概念企业-车间-班组一岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分组织设计的容和步骤按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织，包括各个管理层次和职能部门的建按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责围;按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求的人员。4. 组织设计的要求及原则（必须掌握）目标一任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。统一领导、分级管理的原则。统一指挥的原则。权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。5. 岗位分析中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。岗位设计要求（注意简答）：企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步的改善岗位设计以及再设计的容（必须掌握，注意简答）为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作围、丰富工作容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点容：1多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈工作满负荷。工作环境的优化。6. 制定人力资源规划的程序142表企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计戈V、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。13. 企业人员计划的制定计划的关键就是正确确定计划期员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期人员补充需求量=计划期总需求量-报告期末员工总人数+计划期自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。计划期人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期的人员补充需要量。人力资源规划的容企业人力资源规划从容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。14. -必须掌握人力资源费用预算的基本项目:工资项目；（仔细看146）涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目。15. 人力资源管理成本的核算人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。熟悉149页图1-3及1-4问题举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？企业在设计某一岗位时应注意什么问题企业如何编人员、年度人员计划。第二章招聘与配置招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。1. 招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人-事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。（1）依靠证书进行筛选（2）利用部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1+12,4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。2. 工作岗位信息的分析工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。工作信息分析的基本方法1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的容。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。3. 招聘申请表设计可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况：年龄、性别、身体状况、联系方式、婚姻状况2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等4、教育与培训情况：学历、所获的学位、接受的培训5、生活和家庭情况：家庭成员、关系、个性、态度6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。4. 招募的方法（特点、适合找那类人才，适用围）部招募的主要方法1、推荐法。2、布告法。3、档案法。外部招募的主要方法1、发布广告。优点：发布信息迅速、围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。（3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）5. 3、上门招聘法（校园招聘）。4、熟人推荐法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）筛选简历的方法1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。重点看客观容。分析是顾客有虚假信息。客观容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性容。判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。对简历的整体印象。笔试方法优缺点优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力人员招聘面试的基本步骤1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。6. 面试问题设计与准备面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：1、开放式提问；2、封闭式提问3、清单式提问；4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问7、举例式提问。能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。面试面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目标（一般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等情境模拟测试法源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。7. 人员录用的主要策略有1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式成本效益评估、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数x100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益-成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本第三章培训与开发制定培训的基本原则一、战略原则培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。员工培训是企业生产经营活动的一个环节。二、长期性原则要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。三、按需施教，学以致用原则企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。四、全员教育培训和重点提高相结合原则全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。五、主动参与原则要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。六、严格考核和择优奖励原则培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。七、投资效益原则员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。1. 培训制度的容一、培训服务制度1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款二、入职培训制度此制度的主要容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定;（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。三、培训激励制度培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。四、培训考核评估制度培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。五、培训奖惩制度培训奖惩制度主要由以下一些容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。2. 六、培训风险管理制度培训需求硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。3. 培训需求表的设计（203页）重点团队分析法操作步骤培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性安排会议时间和会议讨论容4. 培训需求结果的整理培训需求调查应注意的事项了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。5. 培训成本直接成本：间接成本：培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。6. 培训前准备工作（可能出技能考试）确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训容4.教学方法的运用5时间控制教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的容。需考虑的相关因素如下：7. 符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算培训课程的实施与管理课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：前期准备工作：1. 确认通知参加培训的学员4.教材的准备2. 培训后勤准备5确认理想培训讲师3. 确认培训时间培训课程实施前期的工作：在课程前期工作中准备好你“自己”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。教室布置的决定因素：1. 参加者人数2. 不同的培训活动形式3. 课程的正式程度4. 培训者希望对课堂的控制程度培训实施阶段培训资源的充分利用：1. 让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。2. 培训时间开发利用3.培训空间的充分利用。知识或技能的传授8. 对学习进行回顾和评价培训效果的跟踪与监控培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。培训中对培训效果的跟踪与反馈：1. 受训者与培训容的相关性2.受训者对培训项目的认知程度3.培训容4. 培训进度和中间效果5.培训的环境6.培训和人员培训效果评估：1. 评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？2. 评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？3. 评估企业的经营绩效发生了多大的改进？投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。9. 职业发展信息的方法通过员工职业发展信息的方法通过组织评价方法获取信息：1. 人事考核2.人格测试3.情景模拟4. 职业能力倾向测验：指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。10. 职业发展计划的含义良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：11. 可行性2.适时性3.适应性4持续性制定员工职业生涯规划应遵循的原则清晰性原则挑战性原则一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？变动性原则激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生在激励作用合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？全程原则具体原则实际原则可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据第四章绩效管理1.绩效的性质和特点多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。1. 绩效考评的容业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。2. 态度考评：出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心绩效考评的步骤3. 科学地确定考评的基础：1确定工作要项2.确定绩效标准1.评价实施2.绩效面谈3.制定绩效改进计划4.改进绩效的指导绩效考评的类型品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。4. 绩效管理的考评方法以员工行为对象进行考评的方法：1. 关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，2. 行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。3. 硬性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。按照员工的工作成果进行考评方法：1. 生产能力衡量法：2. 目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据6.复习如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？（要根据什么，那些类型、用什么方法）对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）第五章薪酬福利管理1. 制定薪酬管理原则的工作程序1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规和工作说明书等文件的过程。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工成本。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原则。2. 薪酬管理的主要容工资总额的管理（必考）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额,可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。企业部各类员工薪酬水平管理确定企业部的薪酬制度3. 日常薪酬管理工作：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整制定薪酬管理的原则实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现对外具有竞争力原则。对具有公正性原则。对员工具有激励性原则。薪酬成本控制原则。4. 奖金制定程序1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则确定奖金发放对象和围4.确定个人奖金计算办法相关知识最低工资制度：5. 最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时岗位评价方法岗位排列法1. 定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列2. 成对排列法：能看懂和计算出256表5-5岗位分类法1. 确定岗位类别数目2. 对各岗位类别的各个级别进行定义3. 将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上4. 当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级要素比较法要素计点法：1. 确定要评价的岗位系列2. 收集岗位信息3. 选择薪酬要素4. 界定薪酬要素5. 确定要素等级6. 确定要素的相对价值确定各项要素及各项要素等级的点值第六章劳动关系管理1.劳动关系制度的特点制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业使用。企业和劳动者共同的行为规：2. 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物劳动关系管理制度的容劳动合同管理制度劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则劳动岗位规制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准劳动安全卫生制度其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。3. 劳动关系制度制定的程序职工参与4. 正式公布劳动合同的容法定条款：1.劳动合同的期限2.工作容3.劳动保护和劳动条件4.劳动报酬5.社会保险6.劳动纪律6. 劳动合同终止的条件8.违反劳动合同的责任约定条款：5. 1.使用期限2.培训3.保密事项4.补充保险和福利待遇5.当事人协商约定的其他事项劳动合同的终止自然终止1. 定期劳动合同到期2. 劳动者退休3. 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。因故中止：1. 劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。2. 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。3. 劳动关系主体一方消灭4. 不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）5. 劳动争议仲裁裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。补偿金核算（必须掌握！279-280）经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金,并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。6. 用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同集体劳动合同应遵循的原则1.容合法原则2.平等合作、协商一致3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则维护正常的生产工作次序原则劳动合同与集体合同的区别主体不同容不同功能不同法律效力不同7. （具体看284）法律责任：企业违反：承担法律责任工会违反：承担道义责任个人违反：按照劳动合同的规定承担责任沟通程序与方法1.形成概念2.选择与确定信息传输语言、方法、时机3信息传输4信息接受5.信息说明、解释6.信息利用7.反馈信息沟通的制度纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级，建立指挥、命令、执行、反馈系统横向信息沟通：企业组织部依据具体分工，在同一级、职能业务人员之间的信息传递。职业安全卫生管理劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规。企业劳动安全技术规程的主要容：书本292执行劳动卫生规程书本2928. 执行劳动安全卫生管理制度安全生产责任制度安全技术措施计划管理制度安全生教育制度安全生产检查制度重大事故隐患管理制度安全卫生认证制度伤亡事故报告和处理制度个人劳动安全卫生防护用品管理制度劳动者健康检查制度9. 组织工伤伤残评定看书29510. 工伤保险待遇工伤医疗期待遇：医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇工伤致残待遇：(看书296)11. 复习题怎样订立集体合同如何编写劳动合同本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等人力资源工作要求1、简述企业组织信息采集和处理的方法？答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法。信息处理的方法有专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(swot)。2、简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法?答：岗位设置的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。人员计划的制定方法可以依据平衡公式：计划期人员补充需求量=计划期人员总需求量-报告期期未员工总人数+计划期自然减员总人数，关键是要确定计划期的员工人数。3、信息调研的主要方法有哪些？答：组织信息调查研究的几种类型：1、探索性调研，2、描述性调研，3、因果关系调研，4、预测性调研。信息采集的方法：1、询问法：当面调查询问法、调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法：直接观察法、行为记录法、4、简述人力资源规划的容与程序？答：企业人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从面实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大化。面其他单项的人力资源计划，是人力资源战略规划的具体体现，这些计划是它的实施计划，具体的支持计划，人力资源战略发展目标的能否顺利实现，取决于这此计划的实施完成情况。人力资源规划的程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性玫定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。5、简述人力资源管理费用预算的程序与方法？答：人力资源管理费用预算包括工资项目的预算和社会保险费及其他项目的预算。1、工资项目的预算包括分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。2、社会保险费与其他项目的预算包括分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。还需注意以下几点：1、各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。2、密切注意某项目与其他预算之间的在联系，防止顾此失彼，造成预算失衡。6、简述人力资源管理成本核算的运作程序？答：1、建立成本核算帐目：包括原始成本和重置成本两大项目。2、确定具体项目的核算办法：包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。3、制定本企业的人力资源管理标准成本：（1）制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，（2）标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。4、审核和评估人力资源管理实际成本：审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证。第二章7、试阐述招聘与配置的基本原则和主要原理？答：基本原则：1、效率优先原则，2、双向选择的原则，3、公平公正的原则，4、确保质量的原则。主要原理：1、要素有用原理：指没有无用之人，只有没用好之人。2、能位对应原理：指人与人之间能力特点和能力水平是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。3、互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。4、动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。5、弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。8、工作信息分析的基本方法有哪些？答：1、观察法：包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法。2、面谈法，3、问卷调查法，4、工作实践法，5、典型事例法，工作日志法。9、试阐述招聘申请表的特点与设计技术。答：特点：1、节省时间，2、准确了解，3、提供后续选择的参考。在设计申请表时应请注意以下问题：1、容的设计都要根据工作说明书来确定，2、设计时还要注意有关法律和政策，3、设计申请表时还要考虑申请表的存储、检索等问题，3、审查已有的申请表。申请表一般包括以下容：1、个人基本情况：年龄、性别、住址等，2、求职岗位情况：求职岗位、求职要求等，3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间等，4、教育与培训情况：学历、所获学位、受过的培训等，5、生活和家庭情况：家庭成员、关系、兴趣等，6、其他：获奖情况、能力证明、未来的目标等。10、吸引足够多的合格应聘者的方法有哪些？选择招聘渠道的方要步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点，3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。（1）参加招聘会：准备展位，准备资料和设备、招聘人员的准备、与有关的协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。（2）从部招募：推荐法、布告法、档案法。（3）外部招募的方法：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟人推荐法。11、初步筛选的方法和技巧有哪些?答：筛选简历的方法：1、分析简历结构。2、重点看客观容。3、判断是否符合职位技术和经验要求。4、审查简历中的逻辑性。5、对简历的整体印象。筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度，2、关注与职业相关的问题，3、注明可疑之处。由于简历和申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，笔试是解决的方法的之一。提高笔试有效性应注意以下问题：1、命题是否恰当，2、确定评阅计分规则，3、阅卷及成绩复核。12、如何进行有效的面试？答：面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般的人难以掌握。它主要包括以下容：1、面试的准备阶段，2、面试开始阶段，3、正式面试阶段，4、结束面试阶段，5、面试评价阶段。在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。其中提问的技巧包括：1、开放式提问，2、封闭式提问、3、清单式提问、4、假设式提问、5、重复式提问、6、确认式提问、7、举例式提问。提问过程中应注意的问题：1、避免提出引导性的问题，2、有意提问一些矛盾的问题，弓|导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录，5、面试中，除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言的行为。13、试评述情景模拟方法与心理测验方法在人员选择上的作用。答：情境模拟测试是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将补被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质，实际工作能力、潜在能力的一系列方法。它有两个优点：1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业可能得到最佳人选；2、通过情境模拟测试法选拔出来的人员只要针对性地培训即可上岗，可为企业节省大量的培训费用。它比较适合于事务性工作人员、销售人员中的中高层管理人员的招聘。心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，与笔试相比更加规化。它包括能力测试、人格测试、兴趣测试。14、招聘评估的主要容有哪些？答：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，这有利于降低今后招聘的费用。它主要包括1、成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益-成本比。2、数量与质量评估，3、信度与效度评估。15、试阐述劳务外派与引进的作用，并阐述如何管理。答：劳务外派与引进属于国际劳务合作的两种形式，一种是走出去，一种是请进来。我国劳动力资源丰富，为劳务输出提供了较好的资源条件，组织有优势的各方面人士走出国门，为世界人们服务，也能为国创汇。当然，我国进行现代化建设，也需要引进人才，聘请外国专家，帮助解决本国技术问题。外派劳务的管理：1、外派劳务项目的审查，2、外派劳务人员的挑选，3、外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：1、聘用外国人的审批，2、聘用外国人的就业条件，3、入境后的工作。第三章1、简述培训制度的有关容并能够加以运用。答：培训制度包括的容:1、培训服务制度，2、入职培训制度,3、培训激励制度，4、培训考核评估制度，5、培训奖惩制度，6、培训风险管理制度。2、如何进行培训需求信息的收集与整理？可选用哪些方法或工具？1、来自于领导层的主4、来自于组织部个人答：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有:要信息，2、来自于各部门的主要信息，3、来自于外部的主要信息,的主要信息。培训需求信息收集的方法：1、面谈法，2、重点团队分析法，3、工作任务分析法，4、观察法，5、调查问卷。应用工具：1、培训需求概况信息调查工具，2、态度、知识和技能需求信息调查工具，3、课程选择式调查工具，4、外部培训或培训经销商、服务商调查工具。3、影响员工职业生涯选择的因素有哪些？答：1、个人因素：个人的心理特质，生理特质，学历经历，家庭背景。2、组织因素：组织特色，人力评估，工作分析，人力资源管理，人际关系。3、环境因素：社会环境，政治环境，经济环境，科技的发展。4、收集员工发展信息可运用哪些方法和渠道？答：方法：1、通过员工自我评价收集信息：写自传；志向和兴趣调查；价值观调查；24小时日记；与两个重要人物面谈；生活方式的描写。2、通过组织评价方法获取信息：1、人事考核；人格测试；情景模拟。收集途径：1、通过员工人事档案查阅静态信息，2、通过考核方法获取业绩信息，3、通过评价方法获取综合信息。5、如何进行培训成本预算与效益分析？答：培训成本预算：1、编制培训费用预算草案前的准备：收集员工需参加公司外培训的资料；预计各项费用；培训器材的购置。2、计算培训成本：利用资源需求模型计算培训成本；利用会计方法计算培训成本。培训收益分析方法：1、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益，2、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益，3、通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。第四章1制定企业绩效管理制度应当体现哪些基本原则?答：1公开与开放的原则，2、反馈与个性的原则，3、定期化与制度化原则，4、可行性与正确性原则，5、可行性与实用性的原则。2、具体说明绩效管理制度的基本容以及起草过程中应当达到的要求？答：基本容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用。2、对绩效管理的组织设置、职责围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。基本要求：1、全面性与完整性，2、相关性与有效性，3、明确性与具体性，4、可操作性与精确性，5、原则一致性与可靠性，6、公正性与客观性，7、民主性与透明度。3、企业人力资源管理部门在绩效管理方面具有哪些重要的责任？答：1、设计、试验、改进完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广，2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示作用，3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求，4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员，5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施，6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。4、说明绩效考评的基本容以及具体的标准和方法。答：基本容：1、业绩考评。2、能力考评：体能；学识、文化水平、专业知识、工作经验；智能；技能，3、态度考评：品行、思想道德、个性；工作作风；思想观念。5、说明绩效管理制度贯彻实施的一般程序和方法。答：绩效管理制度一般先从员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程：1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，容包括中层人员个人的工作行为与绩效和部门的总体工作绩效。3、完成逐级考评后，由企业的上级对企业高层次人员进行考评，其容是经营效果方面硬指标的完成情况。方法为：1、科学地确定考评的基础。2、评价实施。3、绩效面谈。4、制定绩效改进计划。5、改进绩效的指导。6、说明绩效管理的考评类型和具体考评