内部门整合过程中的人力资源配置

浅谈部门整合过程中的人事配置问题 国有企业事业部为例 以广州 X部门整合的意义与价值一、研究背景与意义（一）企业变革是企业发展的必经阶段， 变革的成败决定着企业将来的发展状况。 也是架构变化是其中常见的一种， 企业的变革伴随着企业内部各个方面的变化， 人力资源优化配置活动是企业的日常管理活动中决定变革成败的重要决定因素。 针对性的人力资源优化配但不同时期， 常见的一种， 发生在企业发展的各阶段。 分析企业在部门整合这一特殊时期的人力置活动有所不同，本文根据协同理论， 资源优化配置活动。论文的整体思想与主要内容（二）运用协同企业管本文结合企业部门整合与人力资源优化活动两者进行研究， 分析理论， 对企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化理协同理论、 SWOT 优化活动进行分析，并结合实际例子，阐明两者的关系。部门整合的整体分析（三）1. 部门整合的概述面对变化多样， 日益复杂的市场环境， 企业想要在当今社会立足， 必须不断改进自己，提高自身竞争力，适应社会的发展。从企业组织发展的历史来看，企业的架构先后出现了直线制、 矩阵制、 事业部制等组织结构形式。 企业根据自身的条件与愿景， 选择适合自身发展的架构。 企业的架构从一种形式向另一种形式转变的过程中， 必然的存在企业部门间的整合。 总的来说， 部门的整合包括部门合并、拆分与优化， 在企业部门整个过程中可能存在以上的一种形式， 也可能是多种形式同时存在，具体情况根据企业所处环境而定。2. 部门整合的动因与影响因素企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的压力， 外部环境包括行业竞争的不断加剧与信息技术的广泛应用等；而内部因素则包括创新的需要、战略重心第 1页规模因所以部门整合也受到环境因素、战略因素、的转移与企业效益的变化等。素与企业生命周期因素的影响。 3. 部门整合的风险而在确定企业的新架构后对部门的整合这一过程关乎组织架构转变的成败， ） 2 且这一过程也伴随着很大的风险。 （ 1）新的部门结构必须适应企业文化； （）由于部门整个涉及员工的 3新的结构对外必须适应企业环境， 提高竞争力； （ ） 部门整合会增加企业的管理成本。调动，必须维持企业内部稳定； （ 4部门整合的过程与目标 （四） 部门整合步骤 1 明确整合需要制定详细、部门整合牵一发而动全身，为确保企业转型成功，分SWO计划。初期应对企业所处的内外环境做客观的分析，在分析时可以借助析方法，分析企业所面临的优势、劣势、机会与挑战；针对不同的问题可以利用将对策汇总成为几分析各个对策， 头脑风暴法、 专家诊断法等制定一系列对策； 在实施整合计选择最优方案并确定其为最终的整合计划。 个完整、 可行的方案； 划时， 针对以上所提的几个整合风险， 尽量将风险减到最低。部门整合的目标2.） 2 突出关键职能部门的优势， 节约管理成本； （ 1（） 使各部门走专业化道路， ）提高企业具有竞3 保证各部门彼此协调配合， 提高组织、 员工的办事效率； （ 争优势，最终达到企业愿景。整合过程中基于协同理论的人力资源配置优化活动（五）1. 协调理论的概述年提出，指开放系统在与外界有物质或能量交协同理论是哈肯教授在1971 换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现新的、更为高效有序的结构。 该理论最初用于研究无机环境与有机生物的协同效应则是协同理论产生的作用。 协同作用， 现已广泛用于研究经济学、 管理学等范畴。 企业管理系统的组成 2. 指出企业管理模式系近年来，学者们把研究的视角放在企业管理协同性上，统是由人力资源、组织结构、企业使命、制造技术四个要素组成的有机系统， 四本文主要研究人力共同作用维持母系统的稳定与有序。 个子系统通过相互协调，各个子系统又可以作为一个单独的资源因素与组织结构的相互协同作用。同时， 页 2 第进而维护企业维护母体的稳定有序，母系统，通过各自内部子系统的协同效应， 管理模式系统。3.组织结构系统与人力资源管理系统的协同关系实现人力资源在企人力资源管理系统协同性指组织协调内部人与人的关系， 业中的最优配置，从 而使组织获得卓越的竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。 使组织各部门协调高 效有序，组织结构系统协同性指组织内各项资源配置最优，相互促具有竞争力。由此可知，人力资源管理系统与组织结构系统的相互制约、组织结构变革使企业 部门整合必须依靠人进作用，共同维护企业的稳定与发展。优化必然导致大规力 资源管理系统的协同。拆分、部门整合所引起的部门合并、模的人力资源管理活动。反馈机制相互协同。运行机制、人力资源管理系统由人力资源动力机制系 统、）动力机制，发挥员工的主观能动性，运用有效的激励机制与约束机制，充（1分实现人力资源的自身价值。在部门整合过程中，新的薪酬政策，如提薪、利润严格的绩效考核淘汰制度能完善的福利措施等能有效地维护企业的稳定； 留 成，）运行机制，完善的责权体系与人岗匹配模式，实现企业2保证企业的高效。（运仃机剃责权明确，运转流畅的目的。全盘的工作分析、人员选拔与配置、绩效考核、员）工发展等一系列人事活动对部门整合后形成的新的架构的运转至关重要。（3更能面提高自身适应力，反馈机制，人力资源能不断接受内外环境的信息反馈， 对复杂多变的挑战。通过培训，知识网络共享系统的组建等实现人力资源强化、 创新的目的，适应组织结构改变后的新环境。国企事业部部门整合的概况二、X（一） 企业背景本文以广州X国有企业管辖下的一个事业部为例子，对其在部门整合期间的人力 资源管理活动进行分析研究。该国有企业以提供国内外物流运输为主营业务， 资 本雄厚并在行业中很有影响力。而该事业部，则是该公司事业部制结构下的一个 子公司，主营内外海运输与内陆物流。（二）企业变革的原因分析该事业部作为大型国有企业旗下的一个事业部， 在过去的十多年间，凭借其雄厚 的经济资本与国家政策的支持，其主营业务范围在该区域拥有很高的占有率。 但 随着国有企业改革的到来，行业壁垒的降低，市场上出现了很多强而有力的竞争 者，使公司的盈利与市场影响力都降低，企业管理层在详细分析目前环境后主要 主要归纳出以下问题：（1）企业内架构混乱，规则制度滞后，不便于管理。（2）公司内员工间缺少交流，部分员工缺乏动力，效率较低。（3）企业人工成本较高， 不利于公司资金运转。通过SWO分析企业人力资源与架构：内部劣势外部）管理层次清晰，权利（1集中， 减少了重大决策的阻力，使新架 构的建立成为可能。（2）资本实力雄厚，在行业中拥有一定的 影响能力且国有企业拥有的稳定 性对人才有一定的吸引力。拥有区域行业3 （）内经验丰富、素质较高的人才队 伍。（1）旧架构效率低，不便管理，但形 成时间长久且稳定，使架构的建立有 难度。（2）企业薪酬政策对人才缺乏吸引力。（3）人才的质量与数量匹配性不高。机会SOWO（1）竞争对手的稳定性 较低，从而创造了时间 与空间给企业进行架构 调整（2）物流行业在 中国属起步阶段，本企 业可以参照国外先进 单位的模式进行改革。） 高等学院扩3 （为该行 业提供了更招，多素质 更高的人才。（1）及时的人力资源规划，针对 新架构设置新岗位与新的工作分 析。（2）强针对性的人才招聘 计划，确保各岗位上人岗匹配。（1）建立新的章程制度与奖罚措施。（2）提高企业文化对员工的影响力， 维护企业内部稳定。第4页挑战STWT（1）调整的时间失去与形式控制不当，已在行业内建立的优势。（2）人才竞争剧烈。）架构调整后（3的适 应性与可行性。）控制人工成本的前提 （1下设置 新的薪酬政策，吸引新员工，留 住旧员工。）提高企业内员工的 沟（2通与信息交流。提高增加对员工的培训，（1）员工的 综合素质。对建立适当饿淘汰制度，2）（不适合的员工进行辞退。企业部门整合的内容（三）认为若果企业管理层向对当时较为严峻的环境，通过客观仔细的分析过后，而在企企业变革势在必行。要改变企业的不利位置，为企业谋求新的发展机遇，业变革过程中，部门整合则作为一个重点任务来开展工作。该企业在变革前的结构图：广州工域;产口区时 琼海区域!中ll星收布场期! IndauiE!nurdanrl!龙古户对页5第变革后的结构图:新架构将文件中心、海外业务组等几个部门整合为国际货代部， 将办公室拆分为 办公室与运营部，同时对部分部门的权限责任等作了新的规定。 新架构根据公司 的业务、环境与条件，改善了旧架构管理混乱，责权不明确等问题，有利于提高员工效率与企业利润。 相应地， 为适应新架构， 企业内部人力资源必须做出相应的调整。三、 广州 X 国企在整合过程中的人力资源优化配置活动X 国企事业部在考虑变革到将变革变成实际行动的过程中， 都由公司内组织起来的战略行动小姐进行统一协调监控。 该行动小组成员包括企业高层管理者、 分析机构专家与企业人力资源部。 根据企业人力资源与架构的协同理论， 企业针对变革，进行了相关的人力资源管理活动的调整，具体包括以下几点： （ 1）重视人力资源规划的制定，强调高效与稳定。 （ 2）调整薪酬制度，招聘大量的专业人才，选择性地辞退部分低效的员工。 （ 3） 制定大规模的培训计划， 提高员工整体素质。（ 4）加强企业文化的员工的影响，维持企业内部稳定与发展。战略性的人力资源规划人力资源规划是企业实施人力资源活动的基础。詹姆斯.W.沃克将企业的第6页将他们组织如何能保证拥有适当类型与数量的人才，基本人力资源问题表述为：它受到了随着该企业新架构的出台，适当地组织起来，对他们实施有效的管理。企业人作为企业的战略伙伴，来自企业利益相关者及滞后文化带来的阻力作用。制定具有战略意结合人力资源管理职能，力资源部应该针对整合过程所遇问题，义的人力资源规划。 1 对企业现有人力资源进行评估分析，确定人员需求。 多年， 虽然当前面对的环境形势比较严峻， 但国企事业部在广东发展20X但同时也有一大批员工在能多年的发展为企业培养了不少行业顶尖的专业人才，企业人力资源部门首先对企业现有的人在部门整合进行前，素质有待提高。力、力资源进行评估分析。 大专学历 40.73%,1500 名在职员工， 其中本科以上学历约占X国企事业部有国企事业部员工质素处于X,大专以下学历约占11.13%。分析得出约占48.13%X中等水平。但针对部门整合的战略发展需求，企业急需提高员工的整体质素。 明确对员工数量与质从长远目光出发， 国企事业部制定了战略性人力资源规划， 量的需求。将企业重要岗位等纳入正式员企业在新的规划中更强调员工的编制， 其中， 正式员工与劳务工的界限做了明确将替代性高的岗位编入劳务工编制。 工编制， 并逐步将纳入正式员工编制的人员的限定， 提高了对正式编制人员的素质要求， 也更利于企业数量减少到一定阶段。 这样可以维持核心业务在市场上的竞争性， 对人工成本的管理。职工 5 级，同时，在规划中对员工的职级做了明确规定。该企业管理级别分海外业务组等多部门合并为国际如文件中心、 级。 层级分 4 在部门整合过程中， 部分管理者的职级有所降低或降为职工原来的管理岗位减少，货代部单个部门，则管理岗位如办公室拆分为办公室与层， 但原有薪酬等福利政策不变； 同时存在部分的拆分与合但在一个企会增多， 部分员工的职级有所上升。 而不是使他们职级的下一般会先考虑并， 各管理层人数基本上保持他们对企业81 比职工层各层但部门调整后，由于员数量要对核心部门员工的素质要求求更多， 同时将一些部门划归为成例分配，共固定，从高至低，按1:5:9:15:51工数量多， 所以对各层级人数没有明确规定，更高， 级的人员数量与质量都有相应的调整。本中心，逐步员工人数，最终取消该部门。2、改变旧模式，制定严格的规章制度。X 国企事业部具有国有企业普遍弊病：企业内官僚制度严重；帮派斗争激烈； 第 7页领导用人唯亲。 企业的考核制度不完善也使企业内员工安于现状， 形成大部分员工懒散、 消极的态度。 由于部门整合过程需要减少利益群体的阻力， 促进企业内各部门的合作， 而且部门整合的目的也正是为了提高企业效率。 针对以上企业内现存的问题， 企业在制定人力资源规划时， 必须制定严格的规章制度， 协助并监督部门整合。在部门整合过程进行的同时， 企业也在严格的制定新的规章制度， 包括招聘解雇制度，晋升制度，绩效考核制度，考勤制度。这些新的章程，从基本上改变了员工对公司与工作看法。 例如考勤制度的改革， 从原来以扣款作为主要的惩罚模式，转变为将考勤制度与绩效考核制度、 招聘解雇制度相结合。 当职工行为违反考勤制度规定， 企业将该行为作为绩效考核标准， 屡教不改者甚至可以直接解雇。 这些制度的出台实施， 减少了企业变革的阻力， 为企业部门整合创造有利的企业条件。调整薪酬策略，大量招聘与裁员。1 调整薪酬策略X 国企事业部在制定战略性人力资源规划，明确企业在当前时期对人才的需求后，按照招聘计划，为企业吸纳人才。但企业若想成功吸引并留住行业内顶尖人才，必须先改变其原有的薪酬政策。 在变革前企业制定的薪酬政策为滞后型薪酬策略，该政策使企业的薪酬成本低于市场的平均薪酬成本， 配合国有企业的优厚的福利政策， 能使企业在控制人工成本同时也能稳定性吸纳员工。 但根据对近几年的招聘数据进行分析， 新招聘的员工的质素普遍不高， 而且滞后型薪酬政策使员工的流动率大大增高，不利于留住企业内原有的高端人才。在2012 年内，该企业有266 名员工辞职，占公司人数的17.7%，在国有企业内实属少见，根据对离职员工调查研究发现较低的薪酬是员工辞职的主要原因之一。X国企事业部架构改革后，对部门进行了新的调整与定位，使企业的人工成本管理更为流畅。 企业通过评估分析， 决定将滞后型策略改为混合型策略。 混合型薪酬政策对核心部门， 例如对销售部、 报关部普遍提高了员工的薪酬待遇， 实施市场领先型策略； 对成本中心部门例如文件中心部继续实施滞后型策略， 保持原有薪酬不便。 混合型薪酬政策有利于吸引与留住符合公司发展的核心人才， 使企业成本与产品在市场上保持竞争优势。2大规模、严格的招聘录用新架构要求企业对内部人员做大规模的调整，维持架构的运转。对于核心职位、新兴技能职位，需要招聘更多高素质人才维持企业发展的持续性。企业人力 第 8页资源部门针对不同类型素质人员选择不同的招聘渠道。 对于管理层职位或技能要求很高的职位， 通常通过专业的猎头公司为企业寻找符合要求的人才； 对于储备型人才，X 国企通过招聘网站与校园招聘寻找有潜质者加入企业。在招聘过程中，采取笔试、面试、实践操作等考查模式相互结合，并新增胜任力模型理论、 性格测试、 无领导小组测试等新型面试方式， 按照企业制定的招聘规章制度严格对面试者进行考察，通过所有测试者才准许录用。在 2012 年内，该企业通过招聘网站、校园招聘、猎头公司等方式，共招聘新员工 274人，占公司总人数的 19.1%，其中正式编制员工128人，劳务工146人。在新招正式编制员工中， 学历在大学专科以上的占79%。 在劳务工中， 只有 25.3%的员工学历在大学专科以上。 正式编制员工多为企业核心部门员工， 所以相比于劳务工，这些岗位要求在岗人员素质更高一些。3变革型裁员按照起因和目标区分, 裁员可以分为变革型裁员与成本节约型裁员两种。变革型裁员是指由企业战略、组织、技术变革等引发的、使企业内人员配置优化的人员削减活动，具有战略性、系统性和主动性特征。裁员形式可分为四类: 直接解雇、间接解雇、转移安置与诱致性自愿退出。随着 X 国企事业部的架构， 在大规模招聘员工的同时， 为了腾出岗位， 控制人工成本，提高企业效率， X 国企事业部也进行了大规模的变革型裁员。企业从裁员的成本、 裁员时间的要求、 企业的制度环境和文化特征等为依据进行分析， 制定了主要以诱致性自愿退出为主，直接解雇为辅的变革型裁员方式。在 2012 年内， X 国企事业部以岗位优化、人员优化、结构优化、合同到期等原因裁减企业内 104 名员工。 裁员过程按照国家法律规定补偿被裁员工， 保存企业形象。 裁减的员工一般通过严格的调查， 确定其为效率较低或不服从管理， 阻碍新架构的顺利运转。针对性的培训计划。改革期间的 X 国企事业部， 经过部门整合后增设了一些新的岗位， 同时大规模的人员招聘与调动， 使部分员工缺乏新岗位需要的技能与知识。 为了使整个后的企业运转变得流畅高效， 企业人力资源部门制定一系列培训计划， 对员工进行的培训。1. 培训需求分析X国企事业部制定培训计划时，首先要进行培训需求分析。培训的对象主要分为两类：新员工的培训与在职员工的培训。对于新员工，需要对他们进行入职第 9页而对于在职员工， 使他们能更快地熟悉并胜任新的工作， 融入企业文化； 前培训，国企事业部主要则要分析其他们当前的所拥有的知识技能是否满足岗位要求。 X经过分析后工作任务分析法相互结合的方式决定员工的培训内容。通过面谈法、划分了以下培训需求内容： 全体员工需要培训内容：安全生产培训、企业文化培训。 1) (软件 office ) 职能部门(办公室、运营部、财务部)需要培训内容： ( 2 操作培训、基础管理课程培训、专业技能培训、体能培训。非职能部门培训(国际货代部、物流部等)需要培训内容：实操性技3 ) ( 能培训、基本生产知识培训、基本法律常识培训。 管理层的培训内容：高级管理课程培训、社交课程培训。 )( 4 2. 确定培训方式 国企事业部根据培训需求分析结果，结合企业自身特点，选择了适当的培X 训方式：专题讲座法。该培训方式主要聘请企业外专家，针对不同岗位的需求， (1) 物流部开设的物流管理专开设的知识技能讲座， 如财务部开设的会计专题讲座， 题讲座等。 (2) 实践培训法。该培训方式以掌握技能为目的， 通常针对物流部员工。 如叉车操作教程、 卸货教程等。(3) 案例研究法。该培训方法主要针对中低层管理者，通过实际例子分析培训他们的管理能力与执行力。3. 培训效果的评估与反馈企业为配合新架构顺利运转， 更加强了对新增部门、 新增岗位、 新增设备的培训力度。 培训结果制定奖惩规则， 若在培训中表现出色， 将会获得实物或者现金奖励，培训结果更作为员工晋升的依据；同样，培训过程中表现出懒散、消极的员工，企业将考虑永久性取消培训资格的惩罚。通过各种方式的培训， X 国企事业部储备了大量优秀人才，更使员工融入新架构，适应新架构，从而提高企业的整体收益。(四) 大力推进企业文化建设。企业文化是企业的灵魂所在， 优秀的企业文化能够营造良好的企业环境， 提高员工的文化素养和道德水准， 对内能形成凝聚力、 向心力和约束力， 形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范。 企业文化与企业架构相互促进、 相互制约。 企业文化是架构内、部门间的润滑剂，而架构的变动，也会影响企业文化形成。 第 10页X国企事业部在进行架构变动过程中，对各部门进行了大规模调整，根据人的心 理反应，大规模裁员、招聘、培训等流程可会使员工感到危机感与抗拒感，从而人人自危， 影响内部合作。 为缓和这种不安详的氛围， 该企业加大对企业文化的构建，举办众多的业余活动，组建如名为“一网情深”的网球爱好小组、舞蹈爱好小组、 联谊活动、 集体旅游等。 这些活动使企业员工在繁忙的工作中得到放松，同时通过参加活动， 提高了相互的默契， 密切了彼此的关系。 企业文化的大力构建，为新架构的顺利运转发挥了很大的作用。整合成果分析经过各方面的相互配合， 新架构已在该企业固定下来并顺利的运转， 并在企业业绩，人工成本调控等取得了一定的成效。现在，招聘、裁员等人力资源管理活动已基本结束， 而培训、 企业文化建设工作仍在进行。 新架构的成果离不开人力资源优化活动的大力配合，根据协同理论，两者相互配合，是企业管理有序、顺利的保证。对珠三角企业的启发纵观众多企业的发展历程， 从企业起步到企业倒闭的各个阶段， 针对不同的环境条件， 企业变革是使企业得以继续生存发展的重要途径。 而企业变革， 通常伴随着企业架构的变动， 企业架构的变动也伴随着企业内部大规模的人力资源优化配置活动。其实，在企业日常管理中，人力资源优化配置活动是时刻发生着的，但在企业架构变革过程中， 这项活动有它的特殊意义与特殊运行方式。 根据企业管理协同理论，二者的配合产生的效应是决定企业变革成败重要因素。近年来， 珠三角众多生产制造业已遇上了发展的瓶颈， 如何摆脱萎靡状态， 使珠三角经济再次腾飞受到了社会、政府的重点关注，无论是“腾笼换鸟” ，还是继续促进生产制造业发展， 都离不开企业变革， 离不开企业架构变动。 在这种特殊时期，人力资源优化配置活动的作用尤其重要。珠三角企业产业在转型升级的过程中， 除了重视产业的选择性外， 在企业建设过程中还需要重视以下问题：（一） 企业架构的选择、建设与维护随着市场经济的发展，一直以来，管理者们不管对企业的架构进行研第 11 页究优化，试图寻找最适合企业的组织架构。所以出现了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等一系列的企业架构。然而，管理者们也清楚知道，并没有最完美与最失败的架构， 只有比较适应企业的组织架构。 那就是说， 企业在选择架构时，首先必须针对企业目前的环境条件，分析具体情况确定企业架构；然后充分调动企业的所有资源来促进企业架构的建设； 最后使新的企业机构融入企业文化，成为企业文化一部分，使其为企业创造利益。改变对人力资源管理的看法人力资源作为企业重要资源应是决定企业生死存亡的重要影响因素， 所以对人力资源管理的重视尤为重要。 然而， 针对目前珠三角的具体情况， 人力资源管理并未得到应有的重视。 人力资源管理部门作为企业职能部门， 不是企业创造收益的主要来源， 所以受到管理者的轻视， 尤其在家族企业内这种情况更为严重。 但是，珠三角产业要转型升级，真正达到与国际接轨，必须端正这种态度。首先，企业在制定企业人力资源规划时必须重战略规划出发， 把人力资源部看成是企业的合作伙伴，起到统筹规划作用；然后，灵活的运用各种人力资源管理方法，针对企业的情况进行人力资源优化配置；最后，人力资源部是企业与员工合作的桥梁，从员工入职到离职，必须依法的、最大限的地维护员工与企业的共同利益。第12页参考文献刘宁，张正堂. 促进创新的跨部门整合与人力资源管理支持体系 J. 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举出一名(共8个小组，就8名小队长)然后各班可以根据需要添加小队长几名。3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学第13页生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标 志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。二、成员的职责及任免1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、 乱扔果皮纸屑、追逐打 闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长， 管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出 若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各 位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的任何 违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有 违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行 选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门 优秀干部。第13页